El mercado de innovación del Banco Mundial

El atrio de la sede del Banco Mundial se eleva 12 pisos por encima de la calle H NW en el centro de Washington, DC. Por lo general, los pasos de un caminante resuenan a través de él, y la inmensidad de la sala puede ser abrumadora. Pero el 9 de febrero de 2000, toda la zona crepitó de emoción. El hacinamiento y alrededor de 270 cabinas estrechas había más de 700 personas, cada una con la intención de proponer una idea para aliviar la pobreza. Esta asamblea políglota se unió en su pasión por mejorar la suerte de los miles de millones de personas en este mundo que viven en la pobreza. Y el Banco Mundial, el epítome de muchos de una burocracia lenta y engorrosa, estaba ansioso por escuchar. Además, el Banco estaba listo para financiar enfoques realmente nuevos para resolver uno de los problemas más insolubles del mundo. El acontecimiento fue, según muchos, nada menos que un milagro.

En el punto culminante, el primer mercado de desarrollo del Banco, 44 equipos de todo el mundo recibieron subvenciones para la innovación. Cuando se anunciaron los ganadores, un equipo sudafricano irrumpió en un baile de celebración. Su canto sonó por el atrio, impartiendo al evento un espíritu muy diferente al de cualquier otra reunión del Banco Mundial. Como señaló un veterano miembro del personal: «Nunca he estado tan entusiasmado con lo que estamos haciendo. Todo se sentía así vale la pena eso.»

El punto culminante de tres años de planificación y planificación por parte de un pequeño equipo de la unidad de estrategia corporativa del Banco Mundial, el Mercado de Desarrollo, y los esfuerzos posteriores relacionados, dieron a la agencia de financiación internacional una nueva forma de promover la causa de la prosperidad económica. El programa hizo hincapié en la experimentación rápida y repetida por encima de una toma de decisiones cuidadosa pero ponderosa, y en pequeñas infusiones de efectivo en lugar de inversiones multimillonarias. Y el Mercado de Desarrollo brindó a las personas cuyas voces solían ignorarse la oportunidad de presentar sus ideas y competir por la financiación.

En resumen, el Mercado de Desarrollo ha dejado de lado la sospecha generalizada de que las grandes organizaciones son incapaces de innovar dramáticamente y de base. El programa no solo condujo a financiar muchas formas radicalmente nuevas de combatir la pobreza, por ejemplo, vacunas contra enfermedades tropicales y seguros para la construcción posterior a un desastre, sino que también enseñó al Banco Mundial cómo liberar el extraordinario potencial de su gente y sus clientes.

Plantar semillas de cambio

La pobreza es un problema sistémico. Tiene cientos de causas que se refuerzan mutuamente. Ninguna autoridad central, un comité de inversiones de alto nivel o un grupo de responsables políticos —por muy brillantes que sean— podrán abordar de manera exhaustiva las causas de la pobreza o corregir plenamente sus innumerables consecuencias. Esa visión impulsó a los empleados del Banco Mundial Dennis Whittle y Mari Kuraishi a adoptar un enfoque empresarial ante el desafío de reducir la pobreza global. Ambos les resultaba evidente que los principales «productos» del Banco —la mejora de la política económica y los megalómanos para proyectos de desarrollo a gran escala— a menudo no alcanzaban las causas más profundas de la pobreza.

Whittle tenía una maestría en economía del desarrollo, pero siempre había estado desconcertado por la forma en que funcionaba el Banco. «La mayoría de la gente simplemente se fija en el proceso empresarial establecido del Banco: hacemos estudios, procesamos documentos y hacemos préstamos», recuerda. Whittle no creía que los procesos establecidos produjeran, por sí solos, el tipo de cambios que necesitaban los países pobres.

Kuraishi, por su parte, era en algunos aspectos una ciudadana de segunda clase en el Banco: Ella tenía una maestría en estudios rusos y todo menos la disertación para un doctorado en ciencias políticas, pero economistas y gente financiera dirigía en gran medida el Banco. Kuraishi, sin embargo, creía que los economistas comprendían solo una parte del problema de la pobreza. No estaban naturalmente predispuestos a profundizar en sus raíces sociales y culturales. Tampoco sabían cómo iniciar el desarrollo en los países pobres que carecían de las leyes y prácticas comerciales básicas necesarias.

En 1992, el director del programa Rusia del Banco se unió a Kuraishi y Whittle y les pidió que desarrollaran una estrategia de préstamos que mejoraría los apartamentos de mala calidad e ineficientes energéticamente de Rusia. La sensibilidad de Kuraishi ante los obstáculos que pueden surgir cuando los responsables políticos y los empresarios intentan cualquier tipo de transformación política o económica en la antigua Unión Soviética fue fundamental para el éxito del programa que surgió. Whittle y Kuraishi trabajaron en estrecha colaboración con funcionarios gubernamentales progresistas para crear arreglos institucionales que, en última instancia, canalizaron cientos de millones de dólares hacia la impermeabilización y la realización de otras mejoras de eficiencia energética en edificios y apartamentos que de otro modo habrían sido inhabitables y inasequible. Whittle, Kuraishi y sus aliados locales desarrollaron planes que garantizaban que los prestamistas serían reembolsados cuando hicieran préstamos para mejorar el parque inmobiliario de Rusia. El Banco reconoció este logro innovador y, en 1997, Kuraishi era el jefe interino del grupo que administra la$ Cartera de 5 mil millones de préstamos rusos.

Mientras tanto, el banquero de inversiones James D. Wolfensohn había sido nombrado presidente del Banco Mundial. Quería que la organización desarrollara nuevas estrategias y formas de trabajar que la ayudaran a luchar mejor contra la pobreza. Así que durante el mandato de Wolfensohn, se le pidió a Whittle que dirigiera una iniciativa de nuevos productos que pronto cayó dentro del ámbito de la unidad de estrategia corporativa. La noticia del programa se difundió rápidamente, y Whittle se encontró inundado de correos electrónicos de personas con ideas de productos. Más ideas surgen de las sesiones de discusión que Whittle estaba dirigiendo con altos ejecutivos del Banco. Al poco tiempo, se dio cuenta de que el Banco, como la mayoría de las grandes organizaciones, no tenía un proceso eficiente para clasificar una cascada de ideas nuevas. Nadie en la parte superior podía evaluar adecuadamente más de una pequeña fracción de las propuestas. «Era obvio que había mucha gente brillante y creativa, y no los estábamos aprovechando de la manera correcta», recuerda Marcus Williams, subdirector del equipo de Whittle. Además, a medida que pasaban los meses y no surgió un plan claro para nuevos productos, los ejecutivos del Banco comenzaron a insinuar que podrían hacer un mejor uso de los$ Presupuesto de 5 millones. La iniciativa de nuevos productos se consideraba un fracaso incluso antes de que comenzara. En este punto, Whittle suplicó ayuda a Kuraishi, y ella se unió al equipo a principios de 1998.

Uno de los primeros pasos de Kuraishi fue programar una sesión de lluvia de ideas, no para generar más ideas de productos, sino para idear nuevas formas de evaluar, priorizar y financiar las ideas que ya se habían recopilado. Ella y Whittle convocaron una reunión de todo el día de personal de estrategia y amigos personales de otras partes del Banco. El grupo habló toda la mañana sin hacer mucho avance. Pero por la tarde, hubo un gran avance cuando alguien dijo: «Es como un mercado. Hay gente con ideas por aquí y gente que busca buenas ideas para financiar allá, y se necesita un mecanismo para unirlas». El grupo se calentó de inmediato con la metáfora del mercado. «¿Cómo podríamos crear estructuras e incentivos similares al mercado que hicieran que las personas con ideas se comportaran como vendedores y las personas con dinero para el desarrollo actuaran menos como burócratas, buscando garantías de éxito irrefutadas y más como capitalistas de riesgo que minimizan el riesgo al difundirse? pequeñas inversiones en una amplia cartera de Startups?»

De repente, la pequeña sala de conferencias estaba llena de analogías e ideas provocativas. En un mercado de bienes y servicios, los compradores y vendedores se encuentran entre sí sin mucha burocracia interviniente. Sin duda, debe ser posible construir un mercado de ideas contra la pobreza en el que los innovadores y las fuentes de financiación puedan interconectarse, de una manera que el proceso de revisión formal y descendente del Banco desalienta. Tenía que haber alguna forma de truncar los procesos de revisión estándar del Banco, que a menudo se extienden a un año o más. Los financiadores deben ser capaces de hacer pequeños compromisos rápidamente, con el objetivo de explorar estrategias incipientes. El Banco Mundial debería desarrollar un espíritu de experimentación rápida y repetida, y debería establecer una forma de hacer inversiones iniciales en decenas de miles de dólares, en lugar de en las decenas de millones de dólares más típicas de los proyectos financiados por el Banco.

A los tres meses de esa reunión, el equipo de nuevos productos anunció que utilizaría$ 3 millones de sus$ Presupuesto de 5 millones para becas relativamente pequeñas que se distribuirán en un Mercado de Innovación en el atrio del Banco en mayo de 1998. Los miembros del equipo sabían que financiarían algunas ideas que no estaban completamente desarrolladas y que, en última instancia, fracasarían. Pero creían que un proceso abierto que ayudara a echar raíces a muchas innovaciones produciría ideas más innovadoras a largo plazo que un proceso centralizado de asignación de recursos. Esperaban que el desafío de presentar propuestas en un mercado competitivo motivara a los posibles empresarios a refinar cualquier idea a medias. Y como todas las entradas se podían comparar y contrastar fácilmente en el Mercado de la Innovación, el foro sería una forma eficaz de examinar el atraso de ideas de nuevos productos.

Recopilación de apoyo

Para generar entusiasmo y estimular aún más ideas nuevas, los miembros del equipo repartieron al resto del personal del Banco con correos electrónicos y letreros enlucidos en los edificios y estacionamientos del Banco. Preguntaron a los jefes de las unidades clave si los miembros del equipo de nuevos productos podían hablar en sus reuniones de personal. «Realmente creamos plagas de nosotros mismos», dice Williams. «Intimidamos a los [jefes de unidad] para que animaran a su gente a presentar sus ideas. Dijimos: «Tienes que encontrar gente. Sabemos que están allí’».

Pero no pasó mucho tiempo antes de que la campaña se topara con una fuerte oposición. Algunos altos ejecutivos estaban horrorizados por la idea de que el Banco especularía sobre ideas nuevas y no probadas. El Banco Mundial nunca había distribuido fondos sin una revisión exhaustiva de cada proyecto. Ningún grupo, insistieron los escépticos, tenía derecho a gastar dinero sin seguir el bien establecido proceso de asignación de recursos del Banco. Los jóvenes miembros del equipo que apoyaban el proyecto no tenían la influencia para ganar una disputa con sus altos directivos ni la autoridad para pasar por encima de sus cabezas. De repente, pareció que el Mercado de Innovación se cancelaría.

Por suerte, el equipo de nuevos productos había recogido a un aliado inesperado en John H. McArthur, ex decano de la Escuela de Negocios de Harvard y viejo amigo y compañero de clase de Wolfensohn. Cuando Wolfensohn tomó el trabajo del jefe ejecutivo, le había pedido a McArthur que conociera a la gente en el Banco y que lo mantuviera informado sobre lo que estaba sucediendo en niveles inferiores. McArthur se había enterado de los planes para el Mercado de la Innovación y había discutido el proyecto con Wolfensohn. También era consciente del impasse que los detractores habían producido, y sugirió que Wolfensohn hiciera algo al respecto.

Mirando hacia atrás, dice Wolfensohn, era fácil entender el escepticismo: «Vas a estar distribuyendo$ 3 millones en el atrio. Ya existía una práctica burocrática de que cada centavo pasaría por un proceso de aprobación. Así que la idea de especular sobre ideas que no estaban completamente formadas pareció absolutamente inaceptable a algunas personas». Pero Wolfensohn también creía que el Banco necesitaba empezar a tomar más riesgos, por lo que se reunió con los escépticos, expresó su firme apoyo a la iniciativa y rápidamente consiguió su acuerdo para seguir adelante.

Llamando a todos los innovadores

Solo se invitó a los empleados del Banco a participar en el primer mercado y la participación fue alta. Ciento veintiún equipos instalaron stands en el atrio, armados con carteles sencillos, ideas radicales y mucho entusiasmo.

El panel de jueces reunido por el equipo de nuevos productos incluyó a líderes admirados de organizaciones sin fines de lucro como Oxfam International y World Vision; ejecutivos de organizaciones privadas como ABB y Battelle; y algunos altos ejecutivos del Banco Mundial. Los jueces pudieron considerar decenas de propuestas diferentes en cuestión de horas y, al final del día, dividieron las$ 3 millones en 11 subvenciones.

Aunque ciertamente son las más tangibles, las subvenciones en efectivo no fueron el único resultado positivo. Los participantes también compitieron por los premios People’s Choice, que fueron votados por todos los que asistieron al mercado. Unos 2.000 asistentes, en su mayoría empleados del Banco, pero también personas que trabajaban en oficinas de desarrollo cercanas, recogieron calcomanías de colores en la entrada del atrio para votar por sus proyectos favoritos. Las cabinas que recibieron la mayor cantidad de pegatinas fueron declaradas la Elección del Pueblo. Estos ganadores no recibieron financiación inmediata, pero el reconocimiento que se obtuvo al ganar un premio en un importante evento del Banco Mundial aumentó sus posibilidades de obtener apoyo en el futuro, de donantes dentro y fuera del Banco. Los participantes también se reunieron con cientos de visitantes, algunos de los cuales eventualmente se convertirían en colaboradores y donantes. Quizás lo más importante es que el mercado se convirtió en un catalizador para una mayor innovación. A medida que las personas hablaban entre sí sobre sus propuestas, las ideas mutaron y se expandieron, lo que provocó nociones aún más experimentales. «La gente simplemente respondió», recuerda Williams. «Dijeron: ‘Fue genial tener un día en el que pudiera exponer esta idea que ha estado en mi cabeza durante años y hablar de ella con gente de alto rango del Banco».

Según Amie Batson, una empleada del Banco Mundial que ganó una subvención para lo que se convertiría en una importante iniciativa sobre vacunas para enfermedades tropicales poco investigadas, «El Mercado de la Innovación de repente hizo que estuviera bien decir: ‘Este es un problema realmente grande. No sabemos la respuesta y tenemos que hacer algo para averiguarlo’». Daba permiso al personal para mirar más allá de las jerarquías y prácticas establecidas.

En su stand, Batson y su grupo colgaron carteles caseros, que recuerdan a una feria de ciencias de séptimo grado, que transmitían un mensaje poderoso: «Millones de personas están muriendo». «Casi no hay inversión en vacunas. ¿Por qué no? Fracaso del mercado». Batson quedó asombrada por el entusiasmo que encontró. «La gente respondió a este problema de la deficiencia del mercado y a la idea de que el Banco podría hacer algo para corregirlo», dice. El equipo de Batson recibió$ 265.000. Utilizaba parte del dinero para pagar los servicios de las personas de los grupos jurídicos y financieros del Banco y otros para estudiar cómo la industria farmacéutica desarrolla vacunas contra las enfermedades tropicales. Y gracias a la participación del grupo en el mercado, cientos de personas se enteraron del proyecto de vacunas. Los altos ejecutivos del Banco estaban dispuestos a dedicar tiempo a hablar con el ganador de un importante concurso de innovación cuando, anteriormente, habrían rechazado las solicitudes de reunión de miembros del personal subalterno desconocidos.

Esta red jugó un papel clave en el desarrollo de la Alianza Global para Vacunas e Inmunización. En colaboración con la Fundación Bill & Melinda Gates y otras agencias de financiación, la alianza ha aumentado el uso de las vacunas existentes. No solo eso, la combinación de una mayor financiación y una mejor comprensión del funcionamiento de la industria farmacéutica ha permitido al grupo de Batson promover el desarrollo de vacunas de una manera que maximiza el impacto de inversiones relativamente pequeñas, abordando las enfermedades que causan mayor daño en países pobres y tropicales. Actualmente, en África se está probando una vacuna contra la neumonía neumocócica y las enfermedades relacionadas. Y dos compañías farmacéuticas han expresado su interés por un producto creado solo para África que controlaría las formas de meningitis que asolan el continente.

Otro proyecto ganador en el mercado de 1998 propuso llevar la disciplina de libre mercado al socorro en casos de desastre. A lo largo de los años, el Banco ha prestado más de$ 30 000 millones a los países en desarrollo para ayudarles a reconstruirse después de inundaciones, terremotos y otros desastres naturales. Pero los profesionales involucrados en estos préstamos saben que la ayuda en casos de desastre con frecuencia financia estructuras mal construidas que vuelven a caer en la próxima gran tormenta o terremoto. En los países desarrollados, los prestamistas garantizan una construcción de calidad exigiendo a los constructores que contraten un seguro contra posibles defectos estructurales; las aseguradoras, a su vez, se aseguran de que se utilicen buenos métodos de construcción. Sin embargo, en la mayoría de los países en desarrollo, las compañías de seguros no entienden los mercados lo suficientemente bien como para asegurar grandes proyectos.

Alcira Kreimer, funcionaria de préstamos del grupo de infraestructura del Banco Mundial, lideró un pequeño equipo que propuso que el Banco trabajara con las compañías de seguros para diseñar métodos para asegurar grandes proyectos de infraestructura en los países en desarrollo. Las aseguradoras tendrían que organizar revisiones del sector privado de la calidad de la construcción. Los carteles del equipo de Kreimer demostraron el impacto potencial de esta innovación. «Si comparas el terremoto de Seattle de 2001 con el reciente de El Salvador, verás que en Seattle hubo relativamente pocos daños», dice. «Pero las pérdidas de infraestructura en el mundo en desarrollo cada año son enormes. Solo en Asia, es$ 12 mil millones al año». Para ponerlo en perspectiva, el Banco Mundial presta un total de$ 17 000 millones al año.

El equipo de Kreimer recibió un mero$ 150.000, pero eso fue suficiente para empezar. El dinero se pagaba por el tiempo del personal que se dedicaba no a proyectos de préstamos específicos sino a trabajar con compañías de seguros y gobiernos de países en desarrollo para limitar el riesgo mediante una construcción mejor gestionada. Como resultado, las grandes compañías de seguros se comprometieron a trabajar en el mundo en desarrollo. En 2001, México obtuvo un paquete de préstamos del Banco Mundial y de un grupo de instituciones financieras privadas por un total$ 658 millones para el primer grupo de proyectos asegurados de esta manera. (La participación del Banco Mundial fue$ 404 millones.) Iniciativas similares están en marcha en Turquía, el Caribe y Centroamérica.

Ampliación del alcance de la innovación

A finales del Mercado de Innovación de 1998, Wolfensohn era un partidario confirmado y el equipo de Whittle estaba listo para apuntar más alto. Para el año 2000, el evento pasaría a llamarse Development Marketplace ( www.developmentmarketplace.org), y el foro solicitaría ideas no solo dentro del Banco sino de cualquier persona, en cualquier lugar, con una idea viable para luchar contra la pobreza. Sería como si una corporación celebrara una enorme jornada de puertas abiertas sobre innovación e invitara a sus clientes, socios y accionistas a presentar sus ideas innovadoras más audaces.

El equipo de nuevos productos funcionaba ahora como si estuviera llevando a cabo una campaña política. Los miembros cubrieron todo el campus del Banco Mundial (seis edificios en el centro de DC) con publicidad para el evento. Utilizaron listservs para llegar a redes de universidades, embajadas, organizaciones no gubernamentales, agencias internacionales y medios de comunicación de todo el mundo. Pronto, las máquinas de fax escupieron propuestas de proyectos más rápido de lo que podían reabastecerse con papel. Las entregas de pizza a altas horas de la noche se convirtieron en un ritual. Abrumado por el gran número de solicitudes (1.138), el grupo tuvo que encontrar la manera de reducir el número de solicitantes. Dado que solo 270 cabían en el atrio del Banco, los miembros de la unidad de estrategia corporativa y otros que habían reclutado de varias partes del Banco Mundial seleccionaron propuestas basadas en su claridad, credibilidad y potencial impacto en el problema de la pobreza. Muchos solicitantes con ideas impresionantes no pudieron recaudar fondos para viajar a Washington, por lo que el equipo de Whittle también programó teleconferencias para que se presentaran al jurado unos 52 equipos de propuestas, a menudo organizadas para las 4:30 soy o 11:30 pm para dar cabida a grupos de lugares como Egipto, Uganda y Filipinas. Las sesiones fueron grabadas en vídeo para que todos los jueces pudieran verlas. (Al igual que en el evento de 1998, los jueces incluyeron respetados expertos en desarrollo de organizaciones externas, así como altos ejecutivos del Banco). A los que participaron desde lejos les fue bien en la evaluación: nueve de los 52 ganaron fondos para la start-up.

Debido a que el Banco recibió tantas propuestas de alta calidad, sus ejecutivos aumentaron la cantidad total de dinero de la adjudicación de$ 3 millones a$ 5 millones. Los jueces distribuyeron 43 becas en total, que van desde$ 29.000 a$ 380.000. Aunque las propuestas abordaban cuestiones muy diferentes relacionadas con la pobreza, todas tenían una cosa en común: cada una necesitaba una modesta inyección de dinero para empezar.

Por ejemplo, un empresario estadounidense que importó el trabajo de artesanos de América Latina ganó fondos para crear un Instituto de Artesanos que enseñaría habilidades empresariales a los artesanos de ese país. Un empresario de Zimbabue había desarrollado un proceso de baja tecnología para producir un gel a partir de basura agrícola, como los residuos de caña de azúcar, que podría utilizarse como combustible para cocinar y calentar, lo que redujo significativamente uno de los mayores gastos de la población rural de los países pobres. Se le concedió una subvención para construir una pequeña planta. Un oficial de proyectos del Banco Mundial que había estado trabajando con funcionarios de varios países latinoamericanos para mejorar la justicia jurídica para los pueblos indígenas también presentó una propuesta. Ganó dinero para capacitar a jueces y a su personal en Guatemala sobre la cultura, los idiomas y los enfoques tradicionales para la resolución de disputas de los indios descendientes de los antiguos mayas.

Y una vez más, incluso los participantes que no obtuvieron financiación inmediata se beneficiaron. Tomemos, por ejemplo, a Gheorghe Barbarosie, vicepresidente de la Federación Nacional de Agricultores de Moldavia, que ocupó un puesto. Moldavia, un país al noreste de Rumanía, formó parte de la antigua Unión Soviética. La gente de la federación de agricultores trabajaba antes como miembros de colectivos comunistas. Mediante la privatización, cada uno había recibido una escritura de unas tres acres de tierra. Muchos no sabían qué hacer con esta escasa ganancia inesperada. Barbarosie advirtió que ni siquiera era justo llamar agricultores a los miembros de su federación: no tenían idea de cómo administrar sus granjas, y muchos estaban tentados a vender sus escrituras por el equivalente moldavo de aproximadamente$75.

Barbarosie estaba luchando, y lo parecía. Era sorprendentemente delgado y sus carteles eran difíciles de descifrar. Pero tenía innumerables ideas para mejorar la vida de los agricultores moldavos. Por ejemplo, la federación quería enseñar a los moldavos a plantar nuevos cultivos como la lavanda y a hacer manualidades en casa. Con gran dificultad, Barbarize había persuadido al Open Society Institute, una organización filantrópica, para que pagara su pasaje aéreo. Estaba buscando$ 85.000, lo que sería suficiente para financiar todo el programa de desarrollo de su grupo;$ 85.000 representan los ingresos anuales de unos 200 moldavos. Barbarosie no recibió una promesa de fondos del Banco Mundial en el mercado, pero sí conoció a personas que podrían ayudarlo en el futuro. Personas del programa medioambiental del Banco, por ejemplo, hablaron con él sobre cómo podrían financiar la federación de agricultores.

Tras los espectaculares éxitos de los ganadores del mercado de 1998 y el claro triunfo de la versión ampliada de 2000, Kuraishi y Whittle abandonaron el Banco Mundial para seguir un enfoque de mercado aún más ambicioso para la financiación del desarrollo. Su último proyecto se llama DevelopmentSpace ( www.developmentspace.com), y su objetivo es hacer posible que los innovadores y los donantes interactúen por completo a través de la Web; considéralo como un mercado en línea de empresa a empresa para el desarrollo de políticas y programas. DevelopmentSpace comenzó a emparejar proyectos con donantes en febrero de 2002.

Mientras tanto, el Banco Mundial continuó sus esfuerzos por crear mercados eficientes para la innovación. El equipo de Development Marketplace, dirigido por Arshad Sayed, ex funcionario nacional del Banco Mundial, se ha fijado como objetivo difundir aún más el impacto global del programa. En una sesión de lluvia de ideas, alguien sugirió que el grupo promocionara sus eventos en los países clientes. El grupo apuntó primero a Tailandia, porque los funcionarios del gobierno buscaban una manera de abordar la brecha digital que se estaba desarrollando entre unos pocos urbanitas prósperos y las masas rurales pobres. El Día de la Innovación del País de Tailandia se celebró en junio de 2001 y presentó 36 ideas para utilizar la tecnología de la información para mejorar la calidad de vida en las zonas rurales de Tailandia. Se contrataron patrocinadores y, al mismo tiempo, se celebró un foro regional de intercambio de conocimientos, que atrajo a participantes de Tailandia, Indonesia, Filipinas y Vietnam. Catorce equipos ganaron un total de$145,000.

Poco después se celebraron exitosas Jornadas de Innovación de País en Perú y Ucrania en 2001, y en Brasil, Guatemala y Perú en 2002. Al aprender de estos eventos, el equipo de marketplace perfeccionó sus procesos para generar publicidad de eventos, seleccionar y juzgar proyectos e implementar las propuestas. Ha publicado estos procesos en una guía que «nos permite operar como una franquicia», explica Sayed.

Los funcionarios nacionales del Banco Mundial y los funcionarios gubernamentales de los países en desarrollo —dos grupos que a menudo se caracterizan por ser lentos en cambiar— han quedado fascinados con las posibilidades que ofrecen los Días de Innovación de los Países, y la demanda de los eventos supera con creces la capacidad del equipo del mercado para apoyarlos. El equipo está estudiando la organización de Días de Innovación País en Indonesia, Filipinas, Vietnam, Etiopía, Egipto, Marruecos y México. También se está diseñando un Día de la Innovación de Asia Central para reunir a innovadores de países como Kazajstán, Turkmenistán, Uzbekistán y la República Kirguisa.

El segundo mercado de desarrollo a gran escala en enero de 2002 recibió más del doble de propuestas que el programa 2000. Un foro de conocimiento y programas de capacitación celebrados durante el evento ayudaron a los participantes a compartir sus experiencias, y prácticamente todos los grupos que han llegado al atrio del Banco esta vez parecían merecer financiación.

En respuesta, el Banco estableció nuevos sistemas para proporcionar financiación periódica del Banco a proyectos seleccionados que no ganaron en la competencia formal. Por ejemplo, los administradores de programas especializados del Banco Mundial se reunieron con los finalistas para explicar otras fuentes de financiamiento del Banco y no del Banco. Además, los miembros del equipo de Development Marketplace guiaron a los no ganadores a otras agencias y alternativas de financiación. El Banco Mundial también está trabajando con la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard para crear una página web sobre innovación en la que se incluirán los no ganadores y sus proyectos.

Lecciones aprendidas

El entusiasmo contagioso que caracterizó al primer Mercado de Desarrollo del Banco Mundial ha crecido con cada evento posterior y ha dado lugar a éxitos dramáticos tanto para el desarrollo mundial como para el propio Banco. Incluso muchos de los escépticos internos del Banco están dispuestos a admitir que la «microinnovación» puede producir «macroresultados». Más allá de logros concretos como el programa para promover el seguro para la reconstrucción después de un desastre o la iniciativa de vacunación, los mercados han ayudado a construir una cultura de colaboración. Son una señal muy visible del compromiso del Banco con la causa del desarrollo y han demostrado ser un vehículo eficaz para unir a una legión de innovadores que de otro modo estarían aislados y frustrados.

Los mercados de desarrollo no eliminarán por sí solos la pobreza global ni son la solución completa al desafío de fomentar la innovación en el Banco Mundial. Una serie de eventos de alto perfil no es lo mismo que una capacidad de innovación bien desarrollada. La burocracia arraigada sigue estancada en el camino. Por ejemplo, los abogados del Banco pidieron a algunos ganadores de subvenciones del Mercado de Desarrollo que firmaran contratos desconcertantemente complejos que incluían restricciones imposibles al uso del dinero, restricciones diseñadas para préstamos multimillonarios para infraestructura.

Si el Banco Mundial va a hacer mella en el problema de la pobreza, debe hacer que el mercado de la innovación sea más que un espectáculo semestral; debe estar abierto los 365 días del año. Las ideas, una vez probadas, deben propagarse ampliamente. Es necesario aumentar sustancialmente la financiación. Y los innovadores que han marcado la diferencia deben convertirse en modelos a seguir y mentores para otros. Sin embargo, el éxito de los Marketplaces de Desarrollo y las Jornadas de Innovación Country ofrece esperanza tanto a los pobres del mundo como a los líderes empresariales que buscan aprovechar las ideas que residen bajo la dura corteza del dogma corporativo, la conformidad y la burocracia. Otros esfuerzos innovadores del Banco, por ejemplo, los documentos de estrategia de reducción de la pobreza de la agencia destinados a crear campañas coherentes de autoayuda para los países en desarrollo, podrían resultar incluso más impactantes que los mercados.

Las soluciones a problemas grandes y complicados, como la pobreza global o el crecimiento corporativo, suelen requerir dos cosas. La primera es una mayor superficie de experimentación. Los problemas sistémicos no son resueltos por unas pocas personas inteligentes (ya sean burócratas del Banco Mundial o planificadores corporativos) que piensan realmente, muy profundamente sobre cosas realmente importantes. Se resuelven cuando un mercado vibrante y competitivo prueba por primera vez y luego confirma o desacredita una serie de enfoques posibles. A través de su apoyo a la innovación de base en todo el mundo, el Banco Mundial ha aumentado las probabilidades de que surjan enfoques nuevos y eficaces para el desarrollo económico.

El segundo requisito es un aflojamiento de la retención que los tomadores de decisiones vinculados a la tradición tienen en la asignación de recursos. En la mayoría de las organizaciones, los recursos fluyen hacia departamentos o negocios establecidos desde hace mucho tiempo. Cada unidad se define por su alcance (a qué clientes o circunscripciones atiende) y por su enfoque (su modelo operativo). Un departamento se define por lo que hace, pero también se define por lo que no hace. Y es en este espacio de «lo que no funciona» donde es más probable que se encuentren ideas innovadoras.

Desafortunadamente, la mayoría de los ejecutivos de las unidades no están dispuestos a asumir la responsabilidad de los clientes y los enfoques que quedan fuera del estatuto de su grupo. De hecho, a menudo están dispuestos a utilizar todos los poderes de la incumbencia (argumentar su caso ante la alta dirección, explotar su estatura jerárquica, aprovechar las relaciones externas) para garantizar que ni siquiera pequeñas cantidades de recursos se «desperdicien» en enfoques de innovación no probados. Se requieren controles cuidadosos cuando están en juego grandes sumas financieras. Pero a menudo son pequeñas inversiones, como las realizadas en el mercado de desarrollo, las que pueden abrir la puerta a un cambio realmente dramático. Al proteger el presupuesto del Mercado de Desarrollo de los burócratas que hubieran estado encantados de gastar los fondos apoyando sus programas y proyectos ya sustanciales, Wolfensohn ayudó a corregir lo que suele ser un equilibrio muy desigual entre dos fuerzas organizativas: perpetuación del pasado y defendiendo el futuro.

El Mercado de Desarrollo del Banco Mundial ofrece un ejemplo valioso de cómo las grandes organizaciones pueden dar cabida a innovaciones radicales y de bajo costo (y, por lo tanto, de bajo riesgo), incluso cuando no pueden cambiar fácilmente la opinión de quienes favorecen la perpetuación por encima de la innovación. Casi todas las grandes organizaciones contienen docenas de aspirantes a innovadores que están dispuestos a poner su corazón en ideas nuevas y poco convencionales que sirven a la misión de su institución; todo lo que necesitan es media oportunidad.