El memorando que toda mujer guarda en su escritorio

PJDODD / GETTY Images Nota del autor: Cuando escribí “La nota, todas las mujeres se mantienen en su escritorio” en 1993, en general, se pensaba que los hombres que se levantaban en la fuerza laboral en ese momento serían mucho más cómodos trabajando junto a las mujeres de las que sus padres habían sido. Escribí el estudio de caso para reflejar lo que vi en ese momento, que […]
El memorando que toda mujer guarda en su escritorio

Nota del autor: Cuando escribí «The Memo Every Woman Keeps in Her Desk» en 1993, en general se pensaba que los hombres que se encontraban en la fuerza laboral en ese momento se sentirían mucho más cómodos trabajando al lado de las mujeres que sus padres.

Escribí el estudio de caso para reflejar lo que vi en ese momento: que las mujeres que competían directamente con los hombres por un trabajo era más fácil de aceptar en teoría que en la realidad, especialmente en los niveles superiores. Y si bien en la mayoría de las organizaciones no era aceptable expresar abiertamente objeciones a los ascensos de mujeres simplemente por motivos de género, eso no significa que esos sentimientos ya no existan. En lo que respecta a la equidad de género, el trabajo dista mucho de haberlo hecho en 1993 y todavía está lejos de haberlo hecho.

Por supuesto, ha habido muchos cambios positivos en los últimos veinticinco años. La brecha salarial general ha estrechado un poco. Cada vez hay más esfuerzos para contratar mujeres en los campos de las ciencias, las matemáticas y la ingeniería. Las mujeres buscan títulos de posgrado en mayor número que nunca y están muy bien representadas entre los empresarios exitosos.

Pero a pesar de estos y otros cambios positivos, el caso del memorando se ha mantenido sorprendentemente relevante. No se centró en el acoso o la agresión sexual, sino más bien en la intención de una joven de informar a su CEO de un ambiente en su lugar de trabajo que lentamente erosionó el «sentido de valor y lugar de una mujer». El caso planteó varias cuestiones que aún se enfrentan hoy en día. ¿Debería una mujer contarle a su CEO sobre los problemas que crean una cultura de trabajo hostil para ella y otras empleadas? ¿Debería hacerlo sola? ¿Cuál es la forma correcta de decir y transmitir ese mensaje? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Es probable que un CEO masculino escuche y aprecie tales aportaciones no solicitadas?

A la luz del movimiento #MeToo, la decisión de una mujer de alzar la voz puede parecer menos arriesgada ahora, especialmente en temas relativamente bajos en el espectro de delitos basados en el género. Pero, ¿es ese el caso? ¿O todavía nos queda un largo camino por recorrer antes de que las mujeres puedan compartir sus experiencias con la confianza de que sus observaciones y su valentía no solo serán bienvenidas sino que conducirán a un cambio significativo?

—Kathleen Reardon, enero de 2018

¿Qué tipo de consejo le iba a dar a Liz Ames, mi amiga de los viejos tiempos cuando trabajábamos juntos en el desarrollo de mercados en Vision Software? Liz y yo habíamos pasado por muchas cosas juntas, desde trabajar para un ególatra que finalmente fue despedido hasta sentar las bases para el mayor lanzamiento de producto en la historia de la compañía. Parecía que siempre entendíamos los pensamientos del otro, y esos viernes por la noche que nos relajábamos en la taberna nos hizo posible volver a enfrentar el trabajo el lunes por la mañana. Ambos habíamos recorrido un largo camino en Vision, y nos alegramos sinceramente de ver que el otro triunfar. Cuando conseguí el puesto de directora de marketing en Alemania, Liz fue la primera en felicitarme.

Cuando nos reunimos para cenar la primera noche del retiro anual de marketing, estaba lista para contarle a Liz todo sobre mis primeros seis meses en el nuevo trabajo, pero ella dejó claro desde el principio que tenía algo urgente que discutir. Necesitaba que la ayudara a salir de un dilema, y dijo que mi perspectiva como hombre sería útil. Ella había escrito un memo a John Clark, CEO de Vision, quejándose del sexismo en la compañía. Ahora ella estaba agonizando sobre si enviarlo. Liz rara vez planteaba el tema del sexismo, pero había escrito el memorándum porque pensaba que era hora de que alguien de arriba supiera lo que realmente estaba pasando en la empresa, en las trincheras, como ella lo expresó.

No tenía ninguna duda de que el mensaje era importante. Pero sí tenía dudas sobre cómo se recibiría y sobre el destino del mensajero. Quería que yo, su amigo de mayor confianza en Vision y un hombre, la ayudara a decidir qué hacer.

«En un mundo ideal», dijo, «no tendría dudas sobre enviarlo. Pero sabes lo que les puede pasar a los mensajeros. Si a Clark le gusta lo que tengo que decir, no hay problema. Pero, además, están las otras posibilidades».

«Nunca has tenido miedo de decir lo que piensas. ¿Qué es lo peor que podría pasar?» He preguntado.

«Clark no me va a despedir, si te refieres a eso. Pero puedo pensar en varias formas en que esto podría ser contraproducente. ¿Qué pasa si Clark no me cree, o simplemente no se identifica con lo que estoy diciendo? Me descartará como feminista radical o quejándome crónicamente. Se corre la voz y mi carrera en Vision habrá terminado. O tal vez no responda en absoluto. Será un ejemplo más de no ser escuchado. No sé si tengo la energía mental para eso».

Al principio pensé que Liz estaba siendo melodramática, pero mientras hablábamos pude ver que para ella, la decisión fue un punto de inflexión. Sabía que en última instancia tenía que asumir la responsabilidad de cualquier decisión que tomara, pero quería mi perspectiva. A regañadientes, prometí usar el memorándum como lectura antes de acostarme y volver con ella por la mañana. Así que allí me senté con la nota en mi regazo, la lámpara del hotel deslumbrando las páginas bien escritas.

El memorándum de Liz parecía razonable y convincente. ¿Clark no estaría agradecido de oír a alguien en las trincheras? Le gustaba presumir de las políticas progresistas de la compañía hacia la diversidad, y esto le daría la oportunidad de renovar la cruzada. Respetaría a Liz por tomarse en serio su compromiso.

Pero, de nuevo, Clark tenía ego. Tal vez le molestaría la implicación de que la empresa no es lo que profesa ser. Y, por supuesto, no era John Clark a quien Liz tenía que enfrentarse todos los días. No todos los colegas masculinos de Liz le darían credibilidad a sus críticas. Y si se enteraban de que estaba escribiendo al jefe quejándose de ellos, la dejarían fuera. Tenía que admitir que podía imaginar que eso pasara.

¿Importaban realmente las consecuencias de enviar el memorándum? ¿No había un principio involucrado? Sabía que el muro de piedra al que se había referido Liz era real. Lo había presenciado yo mismo a lo largo de los años. Liz era una de las personas más positivas y enérgicas que conocía, pero recuerdo varias veces cuando estaba tan tensa de tener que demostrar su valía ante hombres que constantemente desafiaban su autoridad que estaba lista para renunciar. Hubiera sido una grave pérdida de experiencia. Sabía cómo trabajar con los educadores mejor que nadie que yo conocía, y su impecable seguimiento fue en gran medida responsable del éxito de la línea de productos Vision II, que ahora representa el 20% de los ingresos de Vision.

Pero los hombres también estaban bajo presión. Tal vez tomó una forma diferente. La visión era un lugar difícil y el marketing era el departamento más difícil. Muchas veces, tuve la tentación de empacarlo yo mismo. Había visto fracasar a muchos hombres y muchas mujeres triunfar en Vision. Llévate a Mariam Blackwell. Se ajustaba a la cultura corporativa de Vision como un guante. Si no la escucharan la primera vez, lo diría de nuevo. Creo que se fue porque se le acabaron los desafíos, no porque su energía psíquica se hubiera agotado. Susan French se fue porque le dieron un título de vicepresidente pero le quitaron la autoridad para tomar decisiones a sus predecesores masculinos, algo que Liz no había mencionado en su memorando.

Mientras luchaba con los problemas que Liz planteaba, me di cuenta de que su dilema se había convertido en un dilema para mí. Si le aconsejaba a Liz que enviara el memorándum, ¿estaba siendo ingenua sobre las consecuencias que podría sufrir? Si le dije que no lo enviara, ¿estaba de alguna manera condonando el comportamiento que describió? Si sugería que las mujeres no eran las únicas que a veces quedaban encalladas por el exigente entorno de Vision, ¿estaba siendo insensible? Si no me lo creo, ¿significa eso que no lo entiendo?

¿Qué le diría a Liz?

¿Debería Liz enviar el memorando?

Richard D. Glovsky es el ex jefe de la División Civil de la Oficina del Fiscal de los Estados Unidos en Boston. Es fundador de Glovsky & Associates, con sede en Boston, un bufete de abogados especializado en derecho laboral.

Le aconsejo a Liz que no envíe el memorándum en este momento. Un CEO vigilante no habría permitido que este tipo de entorno laboral discriminatorio evolucionara en primer lugar. En resumen, las cuestiones que preocupan a Liz no existirían en Vision a menos que Clark les permitiera tácitamente desarrollarse. No se puede confiar en Clark con el mensaje de Liz.

No se puede confiar en Clark con el mensaje de Liz.

En lugar de enviarlo, Liz debería obtener sus recursos. Debería hablar con Mariam Blackwell, Susan French, Kathryn Hobbs y Suzanne LaHaise para determinar si tienen observaciones similares y la apoyarían públicamente. Liz también debería hablar con otras mujeres de Vision en las que se puede confiar para mantener su confianza.

No debe «hacerlo sola», especialmente cuando se dirige a un hombre con más probabilidades de ser poco receptivo que simpático. Si Liz puede obtener apoyo (y declaraciones) de otras mujeres que corroborarán sus afirmaciones, puede ser capaz de obligar a Clark a hacer lo que es correcto: revisar el entorno laboral en Vision y abordar los problemas de Liz en toda la empresa.

Finalmente, si Liz decide llevar su mensaje a Clark, debería verlo en persona con tantos otros colegas creíbles que pueda recopilar o enviar un memorando firmado por varios empleados de Vision.

En una reunión, no debería ser la única persona en hablar. Liz y sus colegas deberían dividir la presentación para que nadie sea el mensajero. Clark tendrá tendencia a ser vengativo y se centrará en el líder del grupo.

Desafortunadamente, dado que Clark puede no reaccionar positivamente a la nota, Liz debe utilizar un enfoque más calculado y de base amplia.

Philip A. Marineau es vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Quaker Oats Company, Chicago, Illinois.

Mi consejo es que envíes el memorándum. Claro, es un riesgo. Pero no enviarlo solo conducirá a una mayor frustración, y eventualmente Liz renunciará de todos modos. Lo más probable es que el CEO ya esté alarmado por la pérdida de sus dos principales ejecutivas y se pregunte qué puede hacer para evitar que otras personas se vayan. Si es inteligente, no solo escuchará las preocupaciones de Liz sino que también la hará parte de la búsqueda de soluciones.

Según mi experiencia, escuchar a empleados brillantes y comprometidos en toda la empresa, independientemente de su género, raza o nivel de experiencia, es uno de los aspectos más importantes de mi trabajo. Es la mejor manera de identificar situaciones que requieren más recursos o atención por parte de la gerencia.

Al trabajar con el Consejo de Diversidad de Quaker, que incluye miembros del personal de diversos orígenes demográficos y representa todas las divisiones y niveles, me he dado cuenta de que la aplicación de métodos tradicionales de desarrollo de futuros gerentes no aumentará la diversidad de manera significativa en los niveles más altos.

Estoy convencido de que para garantizar un futuro mejor, los cambios deben comenzar por los que están en la cúspide de la corporación. Hemos creado un grupo de trabajo que se encarga de desarrollar recomendaciones específicas sobre las formas en que Quaker puede identificar, nutrir, retener y promover a las mujeres y ejecutivas de minorías. Para que esto funcione, tendremos que establecer objetivos mensurables, supervisar de forma cuidadosa y continua nuestro progreso, recompensar a los gerentes que cumplen con éxito este mandato y penalizar a los que no lo hacen. Como empresa de productos de consumo, nuestro principio de marketing guía es estar cerca de nuestros clientes. Para tener éxito, nuestras políticas internas y la composición de nuestra alta dirección deben reflejar también este principio. En interés del futuro de su empresa, los ejecutivos sénior de Vision Software deben hacer lo mismo.

Jay M. Jackman, M.D., es psiquiatra de práctica privada en Stanford, California, y consultora para el cambio organizacional, con especial interés en el «techo de cristal».

Myra H. estroboscópico es economista laboral en la Escuela de Educación de la Universidad de Stanford y consultora en temas de empleo de mujeres y minorías.

Como cualquier buen alpinista te dirá, un ascenso exitoso requiere mucha preparación: elegir a otros escaladores, asegurar el acondicionamiento del equipo, armar equipos de primer nivel y contratar guías experimentados. Plantear cuestiones de sexismo con el CEO de una corporación requiere una preparación similar. Liz definitivamente debería discutir los temas de la limitación de género en Vision Software con Clark, pero no sola, todavía no, y no por memo.

Liz debería hablar sobre la limitación de género, pero no sola

Liz no debe subestimar la dificultad de la montaña que se ha propuesto escalar. El debilitamiento de las mujeres en el lugar de trabajo es común y difícil de cambiar. Se deriva de una complicada interacción de las creencias y comportamientos de los hombres, las creencias y comportamientos de las mujeres, las estructuras y procedimientos establecidos por las empresas y las formas en que organizamos y dirigimos a nuestras familias. El hecho de que los comportamientos que menciona Liz hayan durado al menos diez años sin el aviso del CEO (una situación poco común) subraya la dificultad del cambio. Por el momento, el CEO es parte del problema; la tarea de Liz es hacerle parte de la solución, no es una hazaña fácil.

Liz necesita reunir aliados: otras mujeres de la empresa, tal vez incluso algunas que se han ido, posiblemente ciertos miembros de la junta directiva, o hombres de la empresa. Intentar por sí solo cambiar los puntos de vista de Clark es tan insensato como intentar un ascenso alpino en solitario. Además, Liz necesita fortalecer el caso para presentarlo a Clark. Necesita algo más que las «anécdotas» que cita en su memo y debe darle a Clark razones concretas por las que las mujeres abandonan la empresa, no solo especulaciones.

Liz también debe hablar con expertos. Hay muchos académicos y consultores que ayudan a las mujeres y a las empresas a comprender la dinámica detrás de las prácticas sexistas y a trabajar con ellas para lograr el cambio. Abordar con éxito a un CEO para aliviar el sexismo, un proceso que, en última instancia, requerirá cambios importantes en la cultura y la estructura corporativas, requiere la orientación de expertos.

Finalmente, instaríamos a Liz, con una o dos personas del grupo que reúne, a hablar con Clark en persona en lugar de enviar un memo. Por el momento, ella no tiene idea de dónde está parado sobre el tema del sexismo. En una reunión, puede observar cuándo se pone a la defensiva, poner a prueba su voluntad de cooperar y sugerir cambios incrementales que es probable que él respalde. Las mujeres con diez años de experiencia en una corporación son activos preciosos; a medida que se mueven para mejorar el sistema de las mujeres en general, no deben sacrificarse.

Gloria Steinem es fundadora y editora consultora de Revista Sra.. También viaja ampliamente como oradora y organizadora feminista. Su libro más reciente es Revolución desde dentro (Little, Brown, 1992).

A menos que Liz esté en peligro inminente de hambre o falta de hogar, le aconsejo que envíe el memorándum. Si no lo hace, no solo está actuando en contra de su propio interés y el de otras mujeres a largo plazo, sino que también no está dando a su empresa su mejor consejo.

Con eso en mente, también cambiaría el tono de la nota. En este momento, tiene un tono de disculpa y no incluye ninguna referencia a los objetivos de la empresa. Liz debería argumentar para que Vision Software elija un camino egoísta hacia la inclusión para el beneficio a largo plazo de los empleados de la empresa y sus resultados finales.

Le aconsejaría que escribiera el memorando con el mismo entusiasmo que expresaría si le estuviera contando a su jefe sobre una nueva tecnología que podría poner a Vision por delante de sus competidores. Porque eso es exactamente lo que está haciendo: descubrir una nueva tecnología. El hecho de que sea una tecnología «suave» de recursos humanos en lugar de una relacionada con objetos inanimados no significa que sus descubrimientos sean menos importantes. De hecho, pueden tener un mayor alcance y ser más importantes. Liz puede subrayar esto utilizando hechos tan «concretos» como las estadísticas de la empresa y de la industria sobre el costo de perder a un ejecutivo capacitado. El objetivo aquí es ayudar al jefe a ver los problemas de sus empleadas como propios y, por lo tanto, su solución como su victoria. La empatía es la emoción más revolucionaria.

Lo interesante de este estudio de caso, sin embargo, es que el colega masculino de Liz nunca plantea la pregunta de si debería cofirmar el memorando. O si debería ofrecerse a apoyarlo con uno de los suyos. O si podría unirse a ella para pedirle a uno o más compañeros de apoyo, hombres o mujeres, que formen parte de este proceso.

Ayuda a Clark a ver que el sexismo es un problema de todos.

Estas opciones sin abordar son simbólicas de las formas en que el sexismo se considera el problema de las mujeres —así como el racismo se considera el problema de las personas de color— cuando, de hecho, esos problemas limitan a todos. Hasta que los más poderosos asuman la responsabilidad del prejuicio, seguirá paralizándonos a todos.


Escrito por
Kathleen Kelley Reardon



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