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El mejor enfoque de precios

¿Por qué cada compañía debe considerar un modelo escalonado?
Resumen.

A menudo, las empresas obtienen beneficios mediante el uso de descuentos para atraer clientes sensibles al precio y al no dar a los clientes de gama alta razones para gastar más. Una oferta de varios niveles puede utilizar un producto reducido (la opción «Bueno») para atraer nuevos clientes, el producto existente («Mejor») para mantener a los clientes actuales contentos, y una versión premium cargada de funciones («Best») para aumentar el gasto de los clientes que desean más.

No hay nada nuevo en este concepto, por supuesto —piense en los diferentes grados de combustible en cualquier gasolinera y en los diferentes paquetes comercializados por los proveedores de televisión por cable, por nombrar sólo dos ejemplos—, pero muchas empresas e industrias no lo han aceptado. El autor, un consultor que ha ayudado a muchas organizaciones a adoptar los precios de G-B-B, presenta una guía paso a paso para diseñar, probar y lanzar la estrategia. Entre los pasos clave se incluyen la identificación de atributos de «vallas» que evitarán que los clientes actuales comercialicen con respecto a la oferta existente; elegir cuidadosamente características y nombres para crear una clara diferenciación y valor; y establecer precios utilizando los comentarios de expertos internos y, cuando sea posible, recurrir a análisis y otros estudios de mercado.


Idea en breve

El problema

A menudo, las empresas obtienen beneficios mediante el uso de descuentos para atraer consumidores sensibles al precio y al no dar a los clientes de alta gama razones para gastar más.

La solución

Una oferta de varios niveles (normalmente con tres opciones) puede utilizar un producto reducido para atraer nuevos clientes, el producto existente para mantener a los clientes actuales contentos y una versión premium cargada de funciones para aumentar el gasto de los clientes que desean más.

La Implementación

Entre los pasos clave se incluyen la identificación de atributos de «vallas» que evitarán que los clientes actuales comercialicen con respecto a la oferta existente; elegir cuidadosamente características y nombres para crear una clara diferenciación y valor; y fijar precios utilizando los comentarios de expertos internos y, cuando sea posible, basarse en estudios de mercado .

Durante décadas, la industria de seguros de automóviles operó en una suposición simple: los consumidores son altamente sensibles a los precios, y la mayoría comprará el plan menos caro que pueden encontrar. Pero a principios de la década de 2000 Allstate llevó a cabo algunas investigaciones que hicieron que volviera a examinar esa suposición. El precio sí importa, se enteró, pero hay más en la historia: muchos conductores se preocupan por ser golpeados con subidas premium si están en un accidente. Y los conductores con registros limpios quieren ser recompensados.

Armado con esos conocimientos, en 2005 Allstate lanzó Your Choice Auto. El programa se basó en gran medida en modificaciones a una característica de la política estándar de la compañía (que continuó vendiendo) llamada perdón por accidente, en el que los conductores que pasaron cinco años sin reclamaciones por accidente no tendrían aumento de prima después de su primer accidente. Introdujo un plan de valor, con un precio 5% inferior al estándar, que no incluía el perdón por accidente. Un nuevo plan Gold, con un precio de 5% a 7% por encima del estándar, ofrecía perdón inmediato (sin espera de cinco años) junto con una función de recompensas deducibles en la que los costos de reparación soportados por el conductor disminuirían en $100 por cada año de conducción libre de accidentes. Y en el extremo más alto, un nuevo plan Platinum (15% por encima del estándar) también incluía el perdón por múltiples accidentes y una bonificación de conducción segura bajo la cual se emitieron créditos por cada seis meses sin accidentes.

Los consumidores estaban entusiasmados: en 2008 Allstate había vendido 3,9 millones de políticas de Your Choice y vendía 100.000 nuevas cada mes. Una década después, el plan de precios sigue siendo atractivo: en 2017, el 10% de los clientes eligió el plan Value, y el 23% eligió Oro o Platino. La compañía no tiene duda de que Your Choice impulsó un crecimiento incremental significativo. «Había mucha gente escéptica en la compañía», recuerda Floyd Yager, uno de los vicepresidentes sénior de Allstate. «Pero demostramos que el seguro de automóvil no tiene por qué ser el juego de menor precio».

Your Choice es un ejemplo clásico de los precios Good-Better-Best (G-B-B). No hay nada nuevo en el concepto de añadir o restar características del producto para crear paquetes de precios diferentes dirigidos a clientes de diferentes medios económicos o a aquellos que valoran las características de manera diferente. Han pasado casi 100 años desde que Alfred Sloan introdujo una «escala de precios» para diferenciar Chevrolets y Buicks de Oldsmobiles y Cadillacs, creando «un coche para cada bolso y propósito» y alimentando a General Motors para adelantar a Ford. En la era moderna, la fijación de precios G-B-B es evidente en muchas categorías de productos. Las gasolineras venden regular, plus, y super combustible. American Express ofrece una amplia gama de tarjetas de crédito, incluyendo verde, oro, platino y negro, con diferentes beneficios y tarifas anuales. Los proveedores de televisión por cable comercializan paquetes básicos, extendidos y premium. Los lavados de automóviles suelen ofrecer varias opciones, separadas por servicios como la depilación con cera y el recubrimiento inferior.

Sin embargo, muchas empresas e industrias no han adoptado precios por niveles, y hay poca rima o razón para ello, que no lo han hecho y por qué. G-B-B es una estrategia que cada empresa debe considerar. En mi trabajo de consultoría, veo rutinariamente que se utiliza para atraer simultáneamente nuevos clientes con alto gasto y clientes conscientes de los precios, lo que aumenta drásticamente los ingresos y las ganancias. (Divulgación: Entre mis clientes está Harvard Business Publishing, el editor de esta revista.)

Aunque G-B-B es conceptualmente simple, la implementación puede ser complicada. Si las nuevas ofertas no se construyen y se fijan correctamente los precios, los clientes existentes comerciarán hacia abajo, perjudicando las ganancias. En este artículo explico por qué G-B-B puede beneficiar a muchas empresas. Luego presento una guía paso a paso para diseñar, probar y lanzar la estrategia de una manera que aumentos los beneficios y reduzca la amenaza de canibalización.

Aprovechando G-B-B

Los beneficios de G-B-B provienen de tres enfoques: juegos ofensivos destinados a generar nuevos ingresos y crecimiento, juegos defensivos destinados a contrarrestar o prevenir los movimientos de los competidores, y jugadas conductuales que se basan en los principios de la psicología del consumidor, sea cual sea el escenario competitivo.

Yendo a la ofensiva.

Las jugadas ofensivas pueden ayudar a las marcas a aumentar sus ingresos de al menos cuatro maneras. En primer lugar, las empresas pueden elevar drásticamente los márgenes mediante la creación de una versión Best de gama alta que persuade a los clientes existentes a gastar más o atrae a una nueva cohorte de gastadores altos. En mi trabajo con las empresas, los gerentes subestiman constantemente la disposición de los clientes para gastar y el número de clientes que podrían actualizar a Best, incluso a precios que antes eran impensables. En una amplia gama de industrias, no es inusual observar hasta el 40% de las ventas aterrizando en la opción Best.

Por ejemplo, los visitantes de los parques de atracciones Six Flags pueden comprar uno de los tres Flash Pases (Regular, Gold y Platinum opciones adicionales para el boleto de entrada estándar, con precios que varían según el día y la ubicación) para evitar las líneas y así disfrutar de más atracciones. El Gold Pass, que cuesta hasta $80 al día los fines de semana populares, reduce las esperas hasta en un 50%; el Platinum Pass, que puede llegar a $135, las reduce hasta en un 90%. «Es increíble, en realidad, cuánta gente paga por esto», dijo a los analistas el entonces director financiero John Duffey poco después de que se lanzaran los nuevos pases, en 2011. Muchos compradores de Flash Pass son clientes existentes que deciden actualizar, pero algunos son clientes nuevos que anteriormente habían sido despedidos por las notoriamente largas colas para los viajes.

En segundo lugar, y en el otro extremo del espectro, una oferta Good de bajo precio puede hacer que un producto sea accesible a clientes sensibles al precio o inactivos para los que la línea de productos existente (que normalmente se convierte en una oferta Mejor) está fuera del alcance. Además, puede limitar la necesidad de descuentos o ventas en el producto o servicio existente, una ventaja crucial, ya que las ventas frecuentes pueden erosionar la capacidad de fijación de precios a largo plazo.

Una oferta Good de bajo precio puede hacer que un producto sea accesible para más clientes.

Uber ha demostrado una creatividad y éxito continuados con sus versiones Good. La compañía comenzó en 2010 como un servicio de lujo de coche negro, y todavía ofrece varias opciones de gama alta. Pero en 2014, con la esperanza de atraer a ciclistas sensibles al precio, lanzó UberPool, en el que los pilotos comparten un coche con extraños que van en la misma dirección general. A diferencia del servicio tradicional UberX (en el que los ciclistas tienen un sedán mediano para sí mismos e ir directamente a su destino), los viajes de UberPool implican múltiples recogidas y entregas de otros pasajeros, por lo que hay tiempo de viaje adicional; a cambio, el servicio tiene un precio de hasta un 50% por debajo de UberX. UberPool ahora representa el 20% de todos los viajes de Uber, y en algunas ciudades representa más de la mitad de todos los viajes. La compañía ha comenzado a experimentar con Express POOL, que cuesta 30% a 50% menos que UberPool y requiere que los ciclistas caminen unas pocas cuadras hasta una ubicación central de recogida. La historia de Uber muestra que incluso después de implementar una estrategia G-B-B, las empresas deben seguir explorando innovaciones que podrían conducir a nuevas versiones de Good a un precio más bajo.

Una tercera forma en que G-B-B puede aumentar los ingresos es a través de una nueva oferta Best que impulsa a toda la marca. En 2015 Patrón Spirits debutó una línea de tequilas Roca Patrón elaborada por el tahona , que utiliza una rueda de dos toneladas cortada a mano de piedra volcánica para extraer el jugo de agave cocido. El resultado es un espíritu más dulce, terroso y complejo que el tequila producido por medios automatizados. Incluso con $69 más la botella, Roca Patrón ha superado las expectativas de ventas: se proyecta vender 60.000 cajas en 2018, lo que la convertiría en la séptima marca de tequila premium más vendida del mundo.

Y los beneficios van más allá de esos ingresos: las ventas de tequilas de Patrón de menor precio han aumentado drásticamente. Lee Applbaum, director de marketing de Patrón, cita investigaciones que muestran que Roca ha incrementado la percepción de la línea Patrón general como artesanal (del 60% de los consumidores encuestados al 64%), hecha por un productor de pequeños lotes (47% a 58%), y ajustando una imagen que la gente quiere transmitir (59% a 65%). «Los detalles de la forma costosa y laboriosa en que se fabrican los tequilas Roca Patrón crean un halo de marca que refuerza atributos importantes… para toda la línea Patrón», dice.

En cuarto lugar, una versión Good de menor precio puede generar ingresos auxiliares de bienes y servicios relacionados o complementarios. Considere el teléfono SE de Apple, que se vende por solo $349 (aproximadamente un tercio tanto como el iPhone X). Cada venta de SE estimula ingresos adicionales a través de compras en iTunes y App Store, pagos por espacio de almacenamiento de iCloud y ventas de cajas, cargadores y otros accesorios.

Jugando a la defensa.

A veces G-B-B no se trata de buscar agresivamente nuevos ingresos, sino proteger el flanco expuesto de una marca. Cuando se enfrentan a un rival de bajo costo, la respuesta de muchas empresas es bajar los precios, pero eso a menudo es un error. Cuando el precio se mantiene firme, el 15% de las ventas, digamos, podría perderse para un competidor de bajo costo, pero el 85% de los clientes siguen pagando el precio completo, mientras que si se reduce el precio, el 100% de los clientes pagarán menos. Otra respuesta común a los rivales más baratos es lanzar una «marca de combate», un producto con descuento con una marca completamente nueva. Algunos ejemplos clásicos incluyen los pañales Luvs de Procter & Gamble y el chip de computadora Celeron de Intel. (Consulte «¿Deberías lanzar una marca de combate?» HBR, octubre de 2009.) Eso puede funcionar bien, pero los recursos necesarios para crear una nueva marca pueden ser enormes.

En muchos casos, crear un nuevo producto Good es una mejor estrategia defensiva. Dos de mis clientes B2B (en servicios financieros y partes industriales) tenían una cuota de mercado significativa y disfrutaron de buenos márgenes de beneficio cuando los nuevos participantes comenzaron a ofrecer productos inferiores a precios bajos. Los clientes se apoderaron de la entrada disruptivo como una invitación a negociar, amenazando con desertar de mis clientes a menos que se les otorgue un descuento. Aunque reacios a perder cualquier cuota de mercado, ambos clientes resistieron el impulso de descontar su oferta principal. En su lugar, lanzaron rápidamente versiones Good más baratas que coinciden estrechamente con los productos despojados de los nuevos participantes. Cuando se ofrecieron esas opciones, la mayoría de los clientes rechazaron sus demandas de descuento y continuaron comprando su oferta existente a precio completo; habían estado farol y en realidad no estaban dispuestos a comerciar con un producto menor. Implementar una versión Good llama a estos faroles, algo que un descuento directo no puede hacer.

Una advertencia: Esta maniobra defensiva puede tener resultados mixtos. En 2015 Town Sports International, una cadena de gimnasios cuyas membresías promediaron $40 a $90 al mes, comenzó a perder clientes frente a competidores como Planet Fitness, cuyas cuotas mensuales son tan bajas como $10. Para defenderse, la TSI conservó su plan de membresía existente y sus precios mientras lanzaba un nuevo plan (con un precio tan bajo como $19,99 al mes) que excluía o restringía algunos beneficios, como el servicio de toallas y el acceso a clases de fitness. Esto frenó la disminución de la membresía: TSI obtuvo 64.000 nuevos clientes en 2015. Pero el precio de las acciones se desplomó, los ingresos del mismo club cayeron y el CEO renunció. Aún así, la nueva membresía Good puede haber sido la mejor respuesta posible en un entorno difícil. Al alejarse de un simple descuento o una guerra de precios, la TSI se aseguró de que muchos miembros siguieran pagando sus cuotas mensuales existentes, y la compañía evitó una devaluación de su oferta principal.

Basándose en la psicología del consumidor.

Algunas estrategias G-B-B no están específicamente dirigidas a atraer nuevos clientes o defenderse de amenazas competitivas; son respuestas más generales a la psicología del consumidor.

Por ejemplo, las empresas a menudo combinan múltiples características y atributos en un solo producto, pero esto puede confundir y abrumar a los clientes. Un plan G-B-B ayuda a los compradores potenciales a enfocarse y comprender las características y pensar en cuáles valoran, y cuánto están dispuestos a pagar por ellas.
Una empresa de software educativo con la que trabajé descubrió que los clientes realmente no comprendieron su miríada de características de producto. Así que probó un modelo G-B-B que desagregaba esas características, creando una oferta Good (su software principal), una Mejor (el software principal más nuevos ejercicios electrónicos), y una Mejor (el software principal y los ejercicios más tutoría individual). La investigación de clientes mostró que el modelo de tres niveles ayudó a las personas a diferenciar a la empresa de los competidores, e indicó que la mitad de los clientes potenciales pagarían una prima por Mejor o Mejor. (Sin embargo, debido a un cambio repentino de liderazgo, el modelo G-B-B nunca se implementó.)

G-B-B también puede cambiar a los clientes de una mentalidad binaria de «comprar/no comprar» a considerar el valor incremental y el gasto. Esto puede funcionar de dos maneras. En primer lugar, los clientes prefieren tener opciones a sentirse bajo un ultimátum, por lo que tres opciones a precios diferentes pueden darles una sensación de empoderamiento. Thomas Wilson, CEO de Allstate, ha identificado esto como un beneficio clave de las políticas de Your Choice, explicando que alejaron a la gente de simplemente comparar los precios de Allstate con los de la competencia. «Si las personas [tienen] una opción en la conversación, no es probable que cambien [a un competidor] por $25 o $50», dijo en una llamada trimestral de julio de 2005.

En segundo lugar, cuando se enfrentan a múltiples opciones, los clientes tienden a decidir más rápidamente si van a comprar algo, utilizando el tiempo restante para centrarse en qué. Habiendo hecho ese cambio mental, normalmente tratan la versión Good como un costo hundido, lo que los hace más susceptibles de actualización. Los vendedores explotan esta tendencia todo el tiempo: Por ejemplo, en lugar de detallar todas las características de un electrodoméstico de 1.200 dólares, enfatizan que «por solo $200 más» que la unidad de nivel de entrada de $1,000, un comprador recibe muchas campanas y silbatos adicionales. Las compañías de alquiler de coches destacan el sedán de tamaño completo que podría conducir por $12 al día más que el precio de un subcompacto.

Las empresas también pueden utilizar G-B-B para explotar el llamado efecto Ricitos de Oro: la propensión de la gente a elegir la opción media en un conjunto de tres. En su libro No tiene precio, William Poundstone relata cómo Williams-Sonoma cosechó beneficios inesperados después de lanzar una máquina de pan de lujo con un precio de $429. Ese modelo de gama alta flotó, pero las ventas del modelo de $279 (anteriormente la unidad con el precio más alto) casi se duplicaron.

Un argumento final para considerar G-B-B se refiere a la realpolitik de instituir el cambio. La simplicidad de la estrategia G-B-B hace que sea altamente convincente para los altos ejecutivos. Para que el cambio ocurra en cualquier organización, la alta dirección debe comprometerse, desplegando capital político para vender a otros en el turno. Debido a que los gerentes han experimentado G-B-B como consumidores, pueden entender rápidamente su atractivo. En mi trabajo de consultoría, a menudo sugiero otras estrategias de precios, pero termino ayudando a implementar G-B-B porque son los gerentes de opciones encontrar lo más fácil de entender, explicar y quedarse atrás.

Lluviación de ideas sobre niveles y características

Al considerar una estructura de precios G-B-B, el primer paso es decidir cuántas versiones de productos ofrecer. Como su nombre lo indica, el enfoque más común es tres. En general, las empresas con un solo producto existente lo designarán (o algo cercano a él) como Mejor, agregando características para crear Best y restarlas para Good. Pero si quitar características para crear una buena oferta no es factible, las empresas pueden renunciar a esa opción y simplemente ofrecer Mejor y Mejor.

Las empresas con productos complejos o un ciclo de compra largo pueden ser capaces de justificar más versiones. Pero demasiada elección es arriesgada. En un estudio bien documentado de Sheena Iyengar y Mark Lepper, los investigadores ofrecieron muestras de mermelada a los compradores en una tienda de comestibles de lujo. Cuando se presenta con seis sabores, el 30% de los catadores hicieron una compra. Cuando 24 opciones estaban sobre la mesa, solo el 3% optó por comprar. Los investigadores creen que cuando los consumidores tienen demasiadas opciones, se confunden o paralizan con la indecisión, fenómeno que el psicólogo Barry Schwartz exploró en La paradoja de la elección.

Si una empresa está configurada en muchas ofertas, puede ser útil agruparte de una manera que convierta la toma de decisiones de los consumidores en un proceso de dos pasos. El Museo Metropolitano de Arte de Nueva York ofrece siete membresías. Para minimizar la confusión, los divide en dos categorías: planes de Members Count ($80 a $600) para las personas que se unen principalmente porque quieren visitar el museo, y membresías del Círculo Patrón ($1,500 a $25,000) para aquellos cuyo objetivo principal es filantrópico. Agrupar las membresías de tal manera guía a las personas hacia una categoría general; una vez allí, pueden examinar las opciones G-B-B en cada una de ellas.

Después de que una empresa tenga una idea de cuántos niveles ofrecer, los gerentes pueden intercambiar ideas sobre las características que deben incluirse en cada uno de ellos. A veces las decisiones son obvias, pero muchos de los mejores planes G-B-B se basan en características inesperadas, como Six Flags hizo al manipular tiempos de espera para crear un beneficio para el consumidor para sus pases Flash.

Para ayudar a las empresas a considerar una amplia gama de características y beneficios potenciales, utilizo una herramienta llamada Barómetro del Valor, que enumera 13 atributos comunes de producto que se pueden agregar, quitar o variar para crear diferentes percepciones de valor.
Las empresas suelen comenzar identificando características de la oferta actual que varían o serían fáciles de variar, pero el verdadero poder de la herramienta es su capacidad para ayudar a las empresas a encontrar opciones listas para usar que podrían aumentarse, disminuir o modificarse.

Una vez completada la lluvia de ideas, una empresa puede comenzar a analizar las características potenciales que ha identificado. Tres preguntas son clave: ¿La característica tiene apelación masiva o baja apelación? ¿Cómo afectaría el costo de producir el bien u ofrecer el servicio sumarlo o sustrayéndolo? ¿Y es un atributo de «valla», que constituye una barrera que impide que los clientes existentes se crucen hacia algo más barato?

Muchos gerentes empiezan por centrarse en la opción Best, debido a su potencial obvio para el crecimiento de los ingresos (y porque imaginar nuevas características de gama alta es divertido). Pero deberían comenzar identificando y analizando los atributos de la valla, a menudo la tarea más difícil en la implementación de G-B-B.

El objetivo de agregar una buena oferta es recoger nuevos clientes con mentalidad presupuestaria sin perder ingresos de los existentes. (En un mundo perfecto, ni un solo cliente pasaría de Mejor a Bien). De hecho, uno de los mayores riesgos de pasar a G-B-B es que los clientes existentes migren a la nueva oferta de menor precio, canibalizando ingresos y márgenes. Los atributos de la valla evitan esto, al hacer que la rebaja sea una elección difícil, desagradable o dolorosa.

Abundan los ejemplos de atributos de la valla. En la televisión por cable, ESPN, CNN y HGTV siempre se incluyen en «ampliado básico» (la mejor oferta) porque muchos espectadores existentes valoran mucho al menos uno de esos canales, y perder el acceso hace que la idea de comerciar a base (la Buena oferta) anatema. Los hoteles ofrecen reservas «sin cancelación» con descuento; la falta de flexibilidad crea una valla para muchos viajeros. Durante una gira reciente, los Rolling Stones vendieron asientos por solo $85, pero esos asientos venían con una trampa: los asistentes al concierto no aprenderían su ubicación hasta llegar a la arena. Esa fue una valla importante para muchos fans, que prefieren quedarse en casa que sentarse en un lugar pobre. Y las versiones de tapa blanda de libros publicados anteriormente en tapa dura utilizan una valla obvia: Apelan sólo a los lectores a los que no les importa esperar un año o más por el libro. Las empresas que buscan implementar Buenas ofertas deben encontrar vallas igualmente efectivas.

Definición y asignación de precios de paquetes

Para elegir los atributos de la valla que separarán sus ofertas Good and Better, las empresas deben buscar características que tengan un atractivo amplio y profundo (lo que significa que la mayoría de los clientes las quieren y las consideran de vital importancia) y que sean algo costosas de producir. La combinación de alto atractivo y alto costo significa que si la característica es parte de la oferta Mejor pero no la Buena, relativamente pocas personas acostumbradas a Better (es decir, clientes existentes) considerarán buena, pero aquellos que estén dispuestos a prescindir de la característica pueden disfrutar de un descuento significativo. Por ejemplo, cuando el New York Times lanzó sus suscripciones digitales, en 2011, se trasladó a un modelo G-B-B en el que el papel físico (que muchos suscriptores se mostraban reacios a interrumpir, y que es costoso de imprimir y entregar) sirvió como atributo de valla. Esa valla es lo suficientemente eficaz como para soportar un fuerte diferencial de precios: una suscripción digital de acceso completo cuesta actualmente $324 al año, mientras que la adición de la entrega de impresión eleva el precio a $481 o más, dependiendo de la ubicación.

Las mismas calificaciones (atractivo y costo) que ayudan a las empresas a elegir características de vallas también las guiarán hacia las características que pertenecen a Best. Estos deberían atraer igualmente a un amplio segmento de compradores, pero idealmente costarán relativamente poco incluir para que la empresa pueda mantener altos márgenes en Best.

Cuando Southwest Airlines creó el paquete Business Select como su mejor oferta, hace aproximadamente una década, identificó artículos de alto atractivo y bajo costo como embarque prioritario, millas de viajero frecuente extra y cócteles gratuitos como servicios que vale la pena incluir. Al agrupar esos servicios relativamente baratos en un paquete premium, se obtuvieron 73 millones de dólares en ingresos incrementales en el primer año completo de la oferta.

Las funciones Best de alto atractivo y bajo costo suelen ser menos sobre el producto real y más sobre la experiencia del cliente. Por ejemplo, un plazo de entrega más rápido puede ser parte de una oferta Best. Y en algunas industrias, las garantías o garantías pueden ofrecer un alto valor percibido para el cliente a poco costo, dependiendo de los obstáculos que se deben superar para canjear la garantía o de la tasa de utilización esperada. Por ejemplo, la duración de la garantía es el principal diferenciador entre las versiones Good, Better y Best de baterías de coche, productos que se comportan de manera bastante predecible. Pero algunos productos, como los servicios de tutoría y los programas de pérdida de peso, requieren la participación del cliente para lograr el éxito. Debido a esa incertidumbre, las empresas generalmente no están dispuestas a garantizarlas, ni siquiera como parte de Best Packages e incluso si los consumidores valorarían altamente las garantías.

Al diseñar los mejores paquetes, las empresas deben ser realistas sobre los atributos que pueden incluir. Durante la lluvia de ideas, es natural soñar grande, pero a medida que el sueño se convierte en planificación, se necesita vigilancia para eliminar las características que pueden ser difíciles de ejecutar bien o que podrían retrasar el lanzamiento. También es importante ser juicioso sobre el número de atributos. Es tentador lanzar todas las últimas y mejores características a Best, pero esto puede resultar en una complejidad innecesaria y un precio irrealistamente alto.

Después de completar el análisis costo-beneficio de las diversas características, es hora de diseñar y asignar precios tentativos a los paquetes G-B-B. Dos reglas básicas para el diseño: Para asegurar distinciones nítidas entre las ofrendas, no más de cuatro atributos deben diferir entre Bien y Mejor y entre Mejor y Mejor. Y es importante mantener una progresión consistente de los beneficios de Bueno a Mejor a Mejor: las características beneficiosas de Good deben conservarse en las ofertas de mayor precio para que cada escalón de la escalera sea una clara mejora.

Algunas reglas de oro pueden ayudar de manera similar con los precios. Las empresas deben prestar mucha atención a la brecha de precios entre Bueno y Mejor y entre Mejor y Mejor. En mi consultoría, recomiendo encarecidamente que no se establezca un buen precio que esté más del 25% por debajo de Mejor, y recomiendo que el mejor precio no supere Mejor en más del 50%. Aunque el valor percibido por los clientes debe ser la Estrella del Norte, las empresas también deben considerar cuántos clientes podrían optar por Good, Better y Best y cuáles serán los márgenes de cada paquete. Como punto de partida, antes de llevar a cabo la investigación de clientes, muchas empresas estiman que entre el 10% y el 20% de los ingresos provendrán de Good, del 25% al 50% de Better y del 30% al 60% de Best. La mezcla real dependerá de cuántos atributos varían entre las versiones, el grado de diferenciación logrado y el diferencial de precios.

Nunca es demasiado pronto para pensar en los nombres de las opciones G-B-B; son esenciales para ayudar a los consumidores a identificar rápidamente qué versión satisface mejor sus necesidades. Lisa Krassner, miembro principal y oficial de servicios al visitante del Metropolitan Museum of Art, dice que los nombres muy claros de las tres opciones de Members Count, cada una de ellas delineando un beneficio particular —con Vistas Tempranas, Con Horas de Noche y Con Noches de Apertura — han sido clave para el éxito de las ofertas.

Investigar

Muchas empresas llevan a cabo investigaciones formales para ver si su sentido intuitivo de lo que quieren los clientes está en el objetivo. El tiempo y el alcance dependerán en parte de la cultura organizacional: Algunas compañías basadas en datos realizan varias rondas de pruebas, comenzando poco después del paso de lluvia de ideas, mientras que otras compañías esperan hasta que hayan creado paquetes y precios tentativos de G-B-B. (Aún otros proceden sin ninguna investigación formal.) Independientemente del momento, las empresas pueden recurrir a tres fuentes de datos:

Sentencia experta.

Ejecutivos experimentados, vendedores y otros empleados de primera línea tienen una buena comprensión de los clientes y sus necesidades. Han visto a la gente rebajarse a los precios, y a menudo tienen una idea de cuándo los clientes pagarían más. Al fijar los precios de G-B-B, las empresas deben recoger y tener en cuenta las opiniones de estos expertos internos. Aunque eso puede parecer poco científico, mi experiencia con los clientes muestra que los juicios de expertos internos a menudo predicen de manera confiable los datos recopilados durante las pruebas más formales, y muchas empresas diseñan e implementan estrategias G-B-B eficaces utilizando solo esos juicios para impulsar decisiones de paquetes y precios.

Investigación general de mercado.

Se puede obtener información básica pidiendo a los clientes que respondan a las características y precios potenciales en encuestas cuantitativas o cualitativas (las preguntas se pueden agregar a las encuestas de satisfacción posteriores a la compra existentes). La simplicidad es crucial: Un artículo de la encuesta podría decir: «Estamos muy contentos de desplegar esta función premium por $79. ¿Estaría interesado en hacer esta compra, y por qué o por qué no?» Modificar las preguntas para probar el interés de los clientes en un producto Good con descuento en su lugar puede generar información sobre los atributos de la valla y el riesgo de canibalización.

Análisis conjunto.

Esta técnica de investigación común implica dar a los sujetos una serie de opciones binarias de productos, cada uno con diferentes características y precios, y preguntar cuáles prefieren. Puede ser una herramienta poderosa: si las opciones se construyen bien y se recopilan suficientes datos, los investigadores pueden tener una idea clara de qué atributos o características desean los clientes, cuánto pagarán por cada uno y cuáles son los atributos de la valla. No es infalible: al igual que con cualquier investigación de mercado, los resultados pueden ser defectuosos o sesgados, especialmente por la composición de la muestra del cliente que responde. Sin embargo, especialmente para las empresas que desean una fuerte evidencia cuantitativa antes de llevar una estrategia G-B-B al mercado, los resultados positivos de un análisis conjunto bien diseñado pueden proporcionar comodidad y afirmación.

Una vez que la investigación ha ayudado a una empresa a finalizar las decisiones sobre funciones y precios, es hora de lanzar las ofertas de G-B-B. Los primeros resultados deben observarse cuidadosamente y hacer los ajustes necesarios. En comparación con otros atributos del producto, los precios a menudo son fáciles de modificar sobre la marcha.

CONCLUSIÓN

La mayoría de las empresas podrían implementar algún tipo de G-B-B. Cada empresa ya ofrece el equivalente de una oferta Better, e incluso si algunas empresas no pueden implementar tanto Good como Best, muchas podrían obtener nuevos clientes, ingresos adicionales, o ambos agregando un Bien o lo Mejor a su alineación.

Las empresas con los mayores desafíos en el diseño de una línea completa de G-B-B son aquellas cuyos productos tienen pocas características y/o características distintas que no se pueden modificar fácilmente, por lo que es difícil identificar atributos de vallas efectivas y avanzar hacia el mercado con un paquete Good. En otros casos, los ejecutivos pueden ser demasiado temerosos de la canibalización (o escépticos acerca de la eficacia de las vallas para limitarla) para firmar una Buena Ofrenda. (Algunas empresas B2B que deciden no marketing explícitamente un producto Good pueden concebir un compromiso: ofrecer silenciosamente una versión Good a clientes con limitaciones presupuestarias caso por caso, con el objetivo de establecer nuevos clientes o salvar a los existentes y venderlos en el futuro.) Incluso si una opción Good no es viable en ninguna forma, explorar una estrategia G-B-B puede prompt a las empresas a introducir una oferta Best, que puede generar nuevos ingresos.

A medida que van las estrategias, cambiar a precios G-B-B puede parecer simplista, pero muchas empresas han descubierto que es más potente de lo que parece al principio rubor. Jim Roth, vicepresidente sénior de Dell EMC, estaba en un restaurante de comida rápida en el aeropuerto O’Hare de Chicago cuando se dio cuenta de que las comidas de valor incluidas en el tablero de menús le facilitaban el pedido. Eso hizo que reflexionara sobre los precios y paquetes de su propia compañía. En última instancia, Dell EMC creó versiones Good, Better y Best de su soporte de implementación para clientes B2B, y descubrió que los clientes que compraban esos paquetes generalmente gastaban tres veces más de lo que habían gastado anteriormente en ese tipo de soporte poscompra. Por lo tanto, Dell EMC se unió a las muchas otras empresas que han reconocido que G-B-B podría ayudarles a servir mejor a sus clientes y aumentar sus resultados.


Escrito por
Rafi Mohammed




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