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El mejor consejo que he recibido

Todos se benefician de un consejo sabio. Seis jefes ejecutivos hablan de la orientación más útil que han recibido, y cómo se afecta a sus compañías y carreras.
El mejor consejo que he recibido
Resumen.

Reimpresión: R0501C

Un joven mánager se enfrenta a un callejón sin salida en su carrera. Va a ver a su mentor en la empresa, que cierra la puerta de la oficina, le ofrece una silla al joven, relata algunas historias de guerra y le da algunos consejos específicos sobre el problema en cuestión. Luego, justo cuando el joven gerente se levanta para irse, el ejecutivo mayor añade un pequeño núcleo de sabiduría avuncular, que el gerente subalterno lleva consigo durante el resto de su carrera.

Tal es la naturaleza del asesoramiento empresarial. ¿O lo es? Los seis ensayos de este artículo sugieren lo contrario. Pocos de los líderes que cuentan sus historias aquí recibieron sus mejores consejos en forma estereotipada, como aforismo o tópico. Para la jefa de Ogilvy & Mather, Shelly Lazarus, una profunda comprensión surgió de un comentario destinado a aliviar la tensión del momento. Para el CEO de Novartis, Daniel Vasella, fue un comentario adecuado, hecho en un día nevado, cuando era residente médico. Para el magnate editorial Earl Graves y Barry Sternlicht de Starwood Hotels, los consejos que recibieron sobre la confianza de los primeros jefes adquirieron un significado cada vez más profundo y práctico a medida que avanzaban sus carreras. Para el presidente de Goldman Sachs, Henry Paulson, Jr., fue tanto el ejemplo de su padre como un consejo específico que su padre le dio. Y la diseñadora de moda Liz Lange rechaza la noción de que hay una sabiduría inherente al aceptar los consejos de otras personas.

Como demuestran estas historias, las personas encuentran sabiduría cuando menos lo esperan, y nunca saben realmente qué consejo trascederá el momento, afectando profundamente la forma en que toman decisiones, evalúan a las personas y examinan y reexaminan sus propias acciones.


Un joven gerente se enfrenta al primer gran punto muerto de su carrera: su proyecto de alto perfil está atrasado y excede el presupuesto, y los miembros de su equipo están perdiendo rápidamente la fe en su capacidad de liderazgo. Desanimado y confundido, va a ver a su mentor, un alto ejecutivo de la empresa, en busca de dirección y aliento. El mentor cierra la puerta de su oficina y le ofrece una silla al joven gerente. Cuenta un par de historias de guerra, da algunos consejos específicos sobre cómo cambiar el proyecto y luego, al igual que el joven gerente se está levantando para salir, ofrece algunos consejos personales. Es solo una frase poderosa, un pequeño núcleo de sabiduría avuncular, pero el joven mánager la llevará consigo durante el resto de su carrera. Directo, deliberado, transmitido como el reloj del abuelo de una generación de gerentes a la siguiente: Tal es la naturaleza del asesoramiento empresarial.

¿O lo es? Hace tres años, cuando todavía estudiaba en la Escuela de Negocios de Harvard, comencé a escribir un libro, Recuerda quién eres, una recopilación de consejos para empresarios de profesores de Harvard Business School, todos ellos contados en forma de historias personales. Mientras escribía el libro, comencé a preguntarme: ¿Dónde, cuándo y cómo obtienen los ejecutivos exitosos, en lugar de los educadores, su consejo que les cambiará la vida? La corporación, sin duda, difiere del aula. ¿Qué tipo de consejo influye en los líderes empresariales sénior cuando se dirigen a la oficina de la esquina y luego se sientan en ella?

Los siguientes ensayos sugieren algunas respuestas a esas preguntas. Entrevisté a seis directores ejecutivos de una variedad de industrias y les pregunté: ¿Cuál es el mejor consejo personal que has recibido que has usado en el trabajo? ¿Quién te lo dio y en qué contexto? Específicamente, ¿cómo has usado este consejo en el trabajo?

Las respuestas que recibí —cada una editada aquí en forma de ensayo— tenían poca semejanza con lo que esperaba. Varias entrevistas comenzaron con una mirada avergonzada o encogiéndose de hombros; la mayoría de los ejecutivos comenzaron insistiendo firmemente en que no tenían una sola anécdota relevante para las preguntas. Sin embargo, cada uno de ellos procedió rápidamente a sumergirse de todos modos, produciendo como grupo una amplia gama de consejos, estrategias y filosofías para el éxito personal en los negocios. Sin embargo, lo que me impresionó tanto como los mensajes en sí fueron los escenarios y las formas en que se habían transmitido y absorbido esos mensajes.

Me había imaginado que cada persona recibía una pepita de sabiduría mientras estaba sentada en la rodilla de un valioso mentor y reconocía inmediatamente su importancia plena. En cambio, muchos de los consejos llegaron por casualidad o en entornos no empresariales y, a menudo, tardaron décadas de experiencia profesional en asimilarse. Comentarios extraños que el orador probablemente no recordaría haber dicho se han quedado con algunos de los ejecutivos durante toda su carrera. Las personas que estos individuos apenas conocen, o los consejos que acaban de escuchar por casualidad, lograron influir en sus acciones durante años. Las relaciones familiares o los entornos educativos demostraron ser una fuente tan fértil de sabiduría empresarial como la oficina. Y lo más sorprendente de todo es que pocos de los líderes que entrevisté recibieron sus mejores consejos en forma de consejos estereotipados, como aforismo o tópico. En cambio, surgió como una combinación de preguntas, historias y actitudes generales, incluso, en un caso, como una broma para aliviar la tensión.

Sin embargo, cada historia que escuché compartía una característica paradójica común. Expresado en un contexto particular —su primer día de trabajo, en el caso del ex CEO de Starwood Hotels, Barry Sternlicht, o mientras se dedicaba a tareas infantiles, para Henry Paulson, director de Goldman Sachs—, cada consejo trascendió el momento y afectó la forma en que los ejecutivos tomaron decisiones, evaluaron a las personas o examinaron sus propias acciones. Como señala Shelly Lazarus de Ogilvy & Mather, un comentario casual puede tener un efecto sostenido en la gestión y el liderazgo cotidianos, aunque, como muestra su primer ejemplo, algo de sabiduría viene de la manera tradicional.

Shelly Lázaro

Presidente y CEO de la agencia de publicidad Ogilvy & Mather Worldwide.

Hace nueve años, cuando supe que iba a ser CEO de esta empresa, pasé tres días con su legendario fundador, David Ogilvy, en su castillo de Francia. Era marzo, hacía frío y llovía, y pasábamos todo el tiempo en el interior hablando del negocio. En un momento le hice una pregunta a quemarropa: David, si me ibas a decir una cosa, ¿qué sería? No dudó en su respuesta. No importa cuánto tiempo pases pensando, preocupándote, centrándote, cuestionando el valor de y evaluando a las personas, no será suficiente, dijo. Las personas son lo único que importa, y lo único en lo que debes pensar, porque cuando esa parte es correcta, todo lo demás funciona.

Paso parte de cada día escuchando a David dar ese consejo y, como resultado, dedico una gran cantidad de tiempo a preguntarme: ¿Estoy haciendo lo suficiente? ¿De quién tengo que preocuparme en Ogilvy? ¿Quién necesita otro desafío? ¿Quién parece un poco rancio? ¿Quién necesita una nueva visión de la vida o un nuevo país para gobernar? Los consejos de David no solo impulsan mi forma de pensar y orientar a las personas, sino también cómo formo la estrategia empresarial y cómo tomo decisiones críticas.

Digamos, por ejemplo, que había un enorme talento publicitario en una ciudad donde Ogilvy no tenía oficina, y el talento se negaba a abandonar esa ciudad y venir a Nueva York, o donde fuera, a trabajar para nosotros. Para mí, esa es una razón para abrir una nueva oficina. Muchos empresarios pensarían principalmente en el costo o si había clientes en esa nueva ciudad. Pero, en última instancia, esos problemas palidecen en comparación con la necesidad de obtener y mantener un gran talento, grandes personas, en la empresa.

Pero permítanme también ofrecerles un consejo más personal, si se le puede llamar así. Al principio de mi carrera aquí —llevaba dos años en Ogilvy— estaba sentada en la oficina de mi jefe preparándome para una importante reunión con un cliente. Teníamos que estar en casa del cliente a las 14:00, y ya era la una. De repente, el planificador de medios de la cuenta llegó a la puerta, luciendo absolutamente asustado. La computadora estaba caída, dijo, y no pudo sacar los números del plan de medios que se suponía que íbamos a presentar. Ahora, en aquellos días, cuando la computadora estaba apagada, la computadora estaba apagada; no podías apagarla y reiniciarla. El planificador de medios procedió a entrar en la oficina y, casi histérico, comenzó a correr en círculos, cosa que nunca había visto a nadie hacer antes o desde entonces. Tenía la cabeza entre las manos y seguía diciendo: «¿Qué voy a hacer? ¿Qué voy a hacer?» La vimos dando vueltas y vueltas en este tipo de frenesí. En cierto momento, mi jefe, un hombre llamado Charlie Fredericks, se levantó, se interpuso en su camino, la agarró por los hombros, la detuvo y casi gritó: «¿Qué te van a hacer? ¿Llevarte a tus hijos?»

No pasa una semana sin que tenga un momento de Charlie Fredericks, uno en el que me vea obligado a parar, aplicar una perspectiva real y luego ayudar a las personas que me rodean a hacer lo mismo. Cuando una situación empresarial parece terrible y desesperada, la gente se asusta. Se congelan como ciervos en los faros. Dejan de ser capaces de lidiar con el problema o de producir un buen trabajo porque están demasiado asustados. Se centran en la crisis en sí misma y no en lo que hay que hacer.

Así que, cuando tengo una reunión muy tensa, y cuando todos en la oficina piensan que el mundo se está derrumbando, desarma la situación. Preguntaré: «Para que quede claro, ¿alguien va a morir como resultado de nuestra acción o inacción? ¿Ogilvy va a salir del negocio? ¿Alguien perderá a un hijo? Porque si eso es cierto, avísame y me pondré mucho más nervioso». Hace reír a todos, y cuando terminamos de reírnos, les digo: «Ahora vamos a concentrarnos y solucionar este problema».

¿Alguien va a morir como resultado de nuestra acción o de nuestra inacción? ¿Alguien perderá a un hijo? Porque si eso es cierto, avísame y me pondré mucho más nervioso.

Esta técnica se puede utilizar en cualquier momento en que la gente se ve envuelta en el sentido de crisis, pero es particularmente útil cuando la gente se ve envuelta realmente emocional. Y en publicidad, eso sucede cuando un cliente a largo plazo revisa la agencia o decide ir con otra firma, porque en ese momento hay poco que ganar pero una enorme cantidad que perder.

En 1991, American Express nos despidió. Se llevaron lo grande y sexy —el trabajo de marca, la mayor parte de la televisión— y se lo dieron a otra agencia, dejándonos con las cosas cooperativas, las promociones conjuntas con los establecimientos de servicios. American Express había estado con nosotros desde principios de los años sesenta, y en un momento dado fue nuestro mayor cliente. Pero, como señaló David Ogilvy cuando me llamó a casa ese sábado para decirme, la verdad es que los clientes van y vienen: siempre ganarás otro, y otro se irá.

El verdadero problema surgió cuando las personas de la empresa se desanimaron y desmotivaron, se vieron envueltas por la crisis, se sentían de manera diferente sobre el trabajo que estaban haciendo y estaban dispuestas a marcharse, sin querer nada más que ver con ello. El reto, por lo tanto, para mí no era simplemente recuperar una cuenta grande. Era para motivar a la gente de Ogilvy a olvidarse de la catástrofe y centrarse en el trabajo. Al reunir a todos juntos, les dije: «Lo que ha pasado ha pasado. Y si no te interesa aguantar ahí, vete. Solo vete. Pero si estás listo para volver a creer y sentarte en esta mesa y abordar el problema con todo el corazón que tenemos, con toda nuestra comprensión de la marca y con toda nuestra creencia, entonces pongámonos manos a la obra y veamos si podemos recuperar los corazones y las mentes de la gente de American Express». Nos llevó 11 meses, pero recuperamos esa cuenta.

El consejo de David Ogilvy y el comentario de Charlie Fredericks, aunque muy diferentes en tono y mensaje, van a la misma cuestión fundamental. La publicidad es un negocio de ideas: eso es todo lo que somos. Y las ideas no surgen del aire; provienen de los seres humanos. Si nuestra firma no tiene personas que puedan generar grandes ideas y mantener intactas su perspectiva y buen juicio incluso en circunstancias difíciles, para que puedan desarrollar esas ideas de manera convincente para nuestros clientes, entonces no tenemos nada.

Daniel Vasella, MD

Presidente y CEO de la compañía farmacéutica Novartis.

Hay muchas formas de aprender. Aprendemos de la teoría, de la observación y de nuestra propia experiencia práctica. Invariablemente, las emociones profundizan el aprendizaje, especialmente cuando un comentario o una experiencia duele o agrada, ofreciendo nuevas percepciones y generando nuevas formas de afrontar un desafío. Las lecciones que encajan con el propio carácter pueden ser más fáciles de asimilar, pero al final las que nos sorprenden, que no se ajustan a nuestros patrones habituales, es más probable que se recuerden.

Por supuesto, aprendí de todos los supervisores que tenía, a través de ejemplos positivos y negativos. Sin embargo, no puedo decir que aprendí esto o lo aprendí directamente del consejo de un jefe. Creo que los buenos consejos surgen a menudo de las discusiones, especialmente de aquellas que son más reflexivas o relajadas de lo normal. Durante este tipo de conversaciones, el aprendizaje se produce de forma osmótica. De hecho, más adelante te resulta difícil recordar el contexto exacto o los detalles de la conversación en sí, pero de ella absorbes una sabiduría que te acompaña a lo largo del tiempo. He tenido varias experiencias como esta en períodos muy diferentes de mi vida. Permítanme compartir dos ejemplos.

El primer incidente ocurrió durante mi residencia médica. Cada mañana en nuestro hospital empezaba con una breve reunión, lo que llamamos el informe matutino. Los médicos que llegamos de guardia nos informaron de lo que había sucedido con nuestros pacientes durante la noche, y nos enteramos de los nuevos pacientes. Descubrimos qué había que hacer ese día y quién debería ser responsable de qué. La reunión se llevó a cabo de manera muy disciplinada; a mi jefe le disgustó profundamente que la gente llegara tarde. De hecho, el retraso era inaceptable.

Sin embargo, una mañana de invierno, el clima era horrible y las carreteras estaban cubiertas de hielo y nieve. Cuando me fui al trabajo, me di cuenta de que no había dejado suficiente tiempo. Al llegar a la reunión 15, tal vez 20 minutos tarde, me dio vergüenza y comencé a disculparme mientras me sentaba en la sala de conferencias. Pero mi jefe me interrumpió. «En un día como hoy», respondió, «sólo la gente estúpida es puntual».

Me di cuenta de que no había dejado suficiente tiempo y empecé a disculparme profusamente con mi jefe por llegar tarde. Me detuvo. «En un día como hoy», respondió, «sólo la gente estúpida es puntual».

Esa observación tuvo un profundo impacto en mí. Me hizo darme cuenta de que a veces la regla tradicional generalmente aceptada es la peor que se puede seguir. Cuando estableces prioridades en cualquier situación, tienes que tener en cuenta su importancia relativa y las circunstancias. Y tienes que estar dispuesto a cambiar tus propias reglas.

El segundo incidente ocurrió hace unos meses, cuando estaba en Singapur. Me reuní con el Ministro Principal Lee Kuan Yew, el primer y veterano primer ministro del país, que ha sido criticado en Occidente por su gobierno autoritario incluso cuando creó el estado más exitoso del sudeste asiático. Hablamos durante una hora. Me habló de la guerra de Vietnam, de la decisión final de Estados Unidos de retirarse de la región, y de cómo esa situación se relacionaba, y no se relacionaba, con los desafíos actuales de Indonesia y Singapur con el fundamentalismo religioso. Cuando estábamos terminando nuestra conversación, dijo: «Ya sabes, ahora es hora de crujirla». Claramente, no dudaría en enfrentarse a un oponente. Aceptó que ambas partes podrían resultar perjudicadas en el proceso, pero estaba dispuesto a ejercer el poder que llevaría a la victoria, por muy negativas que fueran las reacciones de otras personas.

En el primer ejemplo, mi jefe estaba ofreciendo una opinión y, en el segundo, Lee Kuan Yu me hablaba de sí mismo, de su pensamiento, de su determinación y de su país. Pero en ambos casos, la percepción que obtuve no vino del momento mismo o de lo que se dijo, sino de dar un paso atrás, de pensar en lo que había sucedido, de reflexionar sobre lo que me habían dicho y cómo había reaccionado emocionalmente. Ambas situaciones siguen afectándome en la práctica, para influir en cómo actúo en el trabajo, cómo evalúo las opciones y alternativas, y cómo me analizo a mí mismo y a mis acciones.

Mi experiencia de llegar tarde esa mañana en el hospital hace años me ha dado una tolerancia de por vida a los errores, los míos y los demás, ya que lo que al principio puede parecer un error puede ser a veces la única forma correcta de avanzar. También me ha hecho sentir empatía hacia los empleados cuando, por ejemplo, son concienzudos y se esfuerzan pero, por el motivo que sea, no logran realizar una tarea o un proyecto. Me ha enseñado a reconsiderar la idoneidad de mis propias reglas de vez en cuando y a revisarlas a la luz de las circunstancias cambiantes.

El comentario «crunch time», aunque llegó recientemente en mi vida, se quedará conmigo, creando una nueva forma de ver y pensar sobre las situaciones difíciles y cómo quiero abordarlas. ¿Dónde tiendo a evitar los crujidos y por qué? ¿Cómo puedo determinar cuándo voy a entrar en una crisis y cómo puedo decidir voluntaria y conscientemente hacer lo que es correcto y necesario, a pesar del escrutinio y las críticas?

Ya he empezado a mirar hacia atrás en ciertos eventos como crisis. He pensado mucho en las crisis en relación con la forma en que hicimos las pujas por Aventis, por ejemplo. El gobierno francés nos advirtió que no iniciaramos conversaciones de fusión porque el gobierno prefirió que Aventis se fusionara con Sanofi-Synthelabo. Así que la pregunta era: ¿deberíamos ceder o hacer nuestro trabajo a pesar de la posibilidad de una confrontación? Ahora lo veo como un momento de crisis: tuvimos que olvidarnos de la reacción del gobierno y de la prensa. Al final nos fuimos, pero lo hicimos por motivos de negocios, no para evitar una crisis.

Reflexionando, tal vez estos dos comentarios en particular sigan resonando en mí debido a mi formación profesional y formación. Como médico, eres muy consciente de los límites de tu conocimiento y experiencia. Nunca puedes dominar cada situación o especialidad; tienes que buscar constantemente la ayuda de expertos en otros campos. Admites tu falta de conocimiento a cualquiera que creas que puede ayudarte a curar al paciente. Pero cuando conoces los hechos y sabes qué le pasa a la persona, debes tener la confianza suficiente para seguir adelante y ordenar el tratamiento, incluso si otros dudan de ti o expresan opiniones divergentes, porque una acción decisiva y rápida puede significar la vida o la muerte para el paciente. En los negocios, lo que está en juego no es la vida o la muerte, pero el pensamiento claro y disciplinado y la acción prompt también suelen ser vitales para el éxito.

Liz Lange

Fundadora y presidenta/diseñadora de la empresa de moda Liz Lange Maternity.

Hace tres años, tenía una empresa exitosa que diseñaba y vendía ropa de moda y de lujo para mujeres embarazadas. Teníamos tiendas independientes en Madison Avenue y en Beverly Hills, y un contrato de licencia exclusivo con Nike. Estuvimos conversando con una importante cadena de tiendas departamentales de lujo sobre la apertura de boutiques en cada una de sus ubicaciones en todo el país.

Al mismo tiempo, comencé a hablar con otra persona, Target, sobre una línea de ropa de maternidad para sus tiendas que sería elegante pero disponible a un precio mucho más bajo. No es sorprendente que casi todas las personas con las que hablé pensaran que diseñar ropa de marca Liz Lange para un gran minorista de descuentos era una idea absolutamente terrible, que asociarse con Target acabaría con la marca. La gama alta simplemente no puede coexistir con el extremo bajo, dijeron, porque la clienta no quiere pagar $200 por un suéter en una tienda que puede comprar por $25 en otra. El CEO de la compañía de grandes almacenes me dijo que si iba con Target, cualquier trato con ellos estaba cancelado. Pero en lugar de empantanarme y escuchar a los detractores, hice lo que creo que es una de las cosas más importantes que debe hacer un empresario, en particular un empresario: ignoré todos los consejos externos y escuché mis instintos.

Ahora, nadie me dijo: «Liz, ignora los consejos externos», o menos, no con esas mismas palabras. Mi esposo, sin embargo, también es empresario —ha diseñado modelos matemáticos para negociar derivados, que concede licencias a lugares como Goldman Sachs— y hablamos mucho de la experiencia empresarial. Me apoya mucho en lo que hago y es muy inspirador para mí. Le gusta contar la historia de los fundadores de Xerox, que inicialmente tuvieron dificultades para obtener financiación. Los capitalistas de riesgo miraban el prototipo de una máquina Xerox y preguntarían: «Pero, ¿quién querría hacer una copia?» Su punto es que para iniciar una empresa, particularmente en un área nueva, tienes que bloquear el ruido a tu alrededor y seguir adelante.

Los capitalistas de riesgo miraban el prototipo de una máquina Xerox y preguntarían: «Pero, ¿quién querría hacer una copia?»

Para mí, la idea de ofrecer ropa de maternidad elegante a un precio asequible tenía sentido. Había recibido correos electrónicos de un trillón de clientes diciendo que desearían que yo también tuviera una línea más asequible. (Debo añadir que la gente también me dijo que no debería leer el correo electrónico de los clientes, que como directora de una empresa en crecimiento, tenía cosas más importantes que hacer). Algunos de los correos electrónicos que recibí eran amables («Quiero vestirme así cuando estoy embarazada pero no puedo pagarlo»), y otros eran bastante desagradables («¿Cómo te atreves a cobrar 150 dólares por un par de pantalones?»). Instintivamente, sabía que mis clientes entenderían que lo que obtenían en las boutiques era diferente de lo que obtenían en Target, e imaginé que incluso clientes muy adinerados compraban camisetas «Liz Lange for Target» de 15 dólares, luego compraban chaquetas caras en la tienda de Madison Avenue y mezclarlos, y eso sería genial.

El acuerdo propuesto con Target también tenía mucho sentido para mi empresa. Si nos hubiéramos vinculado con la elegante cadena de grandes almacenes, habríamos estado produciendo la ropa para unas 30 tiendas y tendríamos que recuperar la mercancía que no se vendió. Al final resultó que Target produciría y poseería los productos que transportaba, los ofrecería en 1.200 tiendas y lanzaría una importante campaña publicitaria, y los ingresos de todo esto se pagarían a la orden de Liz Lange.

Así que, a pesar de las críticas, me subí a un avión y volé a Minneapolis. Me reuní con unas 15 personas en Target y acabo de hablar sobre quién soy y qué hace nuestra empresa. Pensé que esta es una buena idea para ellos y una buena idea para mí y una buena idea para los clientes, y lógicamente sucederá porque tiene sentido. Una o dos semanas después, Target volvió a llamar y llegamos a un acuerdo.

Tal vez esto me hace sonar como el Sr. Magoo, pasando ciegamente por la vida, lo cual no es el caso en absoluto. Soy muy competitiva, estoy despierta por la noche preocupándome por la compañía y me presiono mucho para adelantarme a otras diseñadoras de ropa de maternidad. Pero en cada fase del crecimiento de este negocio, he tenido que bloquear el ruido, no pensar en lo negativo.

Cuando empecé mi empresa hace siete años, la ropa de maternidad elegante de alta gama era un oxímoron. La ropa de maternidad era principalmente estampados y batas, y era demasiado adorable, como si la mujer se estuviera transformando en un bebé ella misma, en lugar de tener uno. Todas las mujeres embarazadas que conocía, que trabajaban en Wall Street o en revistas o en cualquier lugar, siempre se quejaban: «Tengo una reunión de la junta directiva hoy, una fiesta en la oficina el jueves, y voy a ir a los Hamptons este fin de semana y no tengo nada que ponerme».

Así que empecé a hacer una especie de encuesta informal, preguntando a la gente: «Si pudiera diseñar un par de pantalones realmente geniales en un tejido elástico estupendo que costaría 175 dólares, ¿lo comprarías?» La mayoría dijo que no. Más tarde, empecé a acercarme a los principales minoristas, explicándoles mi idea. Cada uno de ellos dijo lo mismo: La maternidad es un negocio terrible porque una mujer solo está embarazada durante nueve meses, y no comprará ropa hermosa y cara por tan poco tiempo de su vida. Uno incluso me dijo que ahorrara el dinero que iba a invertir en el negocio y que me regalara un agradable viaje de compras a París. En cambio, abrí una pequeña oficina en la calle 61 Este de Manhattan, encontré una fábrica para hacer algunas muestras y comencé a llamar a las mujeres que conocía que estaban embarazadas. No me malinterpretes. Muchos días durante ese primer año, días en los que nadie llamaba y no tenía citas, pasé literalmente acurrucado en mi habitación preocupándome de que los detractores tenían razón: Esto es una idea terrible. Nunca va a funcionar. ¿Qué soy? haciendo?

Pero muy pronto mi teléfono sonó descolgado, y las mujeres que dijeron que no gastarían 175 dólares en pantalones clamaban por el producto. Cuando Nike se me acercó unos años más tarde sobre la marca compartida de una línea de ropa activa de maternidad, incluso mis propios abogados me dijeron que estaba malgastando dinero pagando sus honorarios porque el trato nunca sucedería: Nike solo se promovía con atletas, nunca con diseñadores, y particularmente no con una pequeña firma como la mía. Cuando empecé a pensar en diseñar ropa de maternidad muy ajustada, mis clientes se resistieron a la idea de usarlas. Ahora, la línea Liz Lange for Nike está prosperando, y en nuestras boutiques la camiseta de tubo y los pantalones de cuero elástico son los productos más vendidos.

Como emprendedor, hablo con grupos todo el tiempo, con personas que han iniciado empresas por sí mismas o que están pensando en ello. Cada vez que hablo, digo lo importante que es ignorar, o al menos filtrar cuidadosamente, los consejos externos. Y cada vez, un centenar de personas se alinean después del discurso, y cada una me dice lo mismo: «Dios mío, sí, esto es exactamente lo que me pasó. Acabas de expresarlo en palabras». Independientemente del campo en el que se encuentren o del tipo de empresa que hayan iniciado, a todos les han dicho «no». La experiencia es universal. Los clientes e inversores nunca tendrán tu visión del producto porque no pueden tocarlo y sentirlo de antemano. Tu trabajo es seguir tus instintos, levantarte y confiar en que si lo construyes, vendrán.

Henry M. Paulson, Jr.

Presidente y CEO de la firma de servicios financieros Goldman Sachs.

A lo largo de mi infancia y adolescencia, recibí una guía poderosa de mi padre, quien me dio el mismo consejo muchas veces y de muchas formas diferentes. No se trataba de una acción o situación concreta, sino de un hábito y de una filosofía general, de una forma de ver el trabajo. La verdadera felicidad, dijo, proviene de esforzarse por hacer algo que no es fácil y luego tener éxito en hacerlo.

Mi padre era un hombre de negocios, aunque no muy exitoso. Trabajó en un negocio que su padre había iniciado y luego abrió su propia consultoría de gestión que proporcionó material de capacitación en ventas. Al mismo tiempo, era un granjero de corazón. Tenía un rancho en Stuart, Florida, en los días previos a que se desarrollara esa zona, y cuando necesitaba mudarse de vuelta a casa para dirigir el negocio familiar, vivíamos en una pequeña granja en Illinois.

Desde que era muy joven, de cinco o seis años, me hizo salir empujando carretillas llenas de ladrillos o cortando el césped o haciendo las tareas diarias en la granja, sacando los establos de caballos, empacando y apilando heno. Cuando me despertaba por la mañana, me daba una lista de las cosas que tenía que hacer (mi hermano dice que todavía sueña con estas listas). Cuando terminaba mi trabajo, salía a inspeccionar. Teníamos un césped de siete u ocho acres y, en otoño, rastrillar todas las hojas parecía una tarea interminable. Cuando terminé, mi padre caminaba por ahí, y si encontraba hojas que no habían sido sacadas de los arbustos, me decía: «Te fuiste de vacaciones aquí». Cuando se acabaran todas las hojas, me alababa por un trabajo bien hecho.

Cuando terminaba de rastrillar, mi padre caminaba por ahí, y si encontraba hojas que no habían sido sacadas de los arbustos, me decía: «Te fuiste de vacaciones aquí».

En muchos sentidos, mi padre glorificó el trabajo. Pero definitivamente no era un tipo de persona que trabajaba y no jugaba. No creía que trabajar duro fuera en sí una virtud, y tampoco pensaba que debías sufrir mientras trabajabas. Papá creía en tomar vacaciones y le encantaba llevarnos a esquiar, pescar y hacer viajes en canoa por Canadá. Teníamos caballos y, cuando terminábamos las tareas del día, él ensillaba los caballos y nos llevaba a montar y nos enseñaba el canto de los pájaros: alondra, bobolink, tangara escarlata. O en un caluroso día de verano, nos decía que fuéramos a la piscina de la ciudad, pero solo cuando termináramos nuestro trabajo.

Su punto era que si te establecías un objetivo grande y difícil, podrías obtener un gran placer al esforzarte por alcanzarlo, una tremenda confianza al alcanzarla realmente y la satisfacción de completarla. Entonces puedes celebrar tu éxito e ir a hacer algo divertido.

La influencia de mi padre ha permanecido conmigo durante toda mi vida adulta y mi carrera en Goldman Sachs. Su consejo me ha afectado de pequeñas maneras: Hasta el día de hoy, por ejemplo, tiendo a trabajar rápidamente. Prefiero salir a hacer las cosas, hacer las tareas menos atractivas primero para tener más tiempo para pasar con mi familia. Pero el consejo también me ha afectado en mayor medida.

En mis primeros días en la firma, me asignaron cubrir clientes con los que Goldman nunca había hecho negocios (Caterpillar, Sara Lee, Kellogg, Santa Fe Railway) y, como joven oficial de llamadas, tuve que trabajar para establecer relaciones con ellos. Como trabajar ocho acres de hojas sin rastrillar, fue una tarea abrumadora. Tuve que idear ideas, hacer viajes interminables para ver a los clientes y trabajar para construir su confianza para que ellos recurrieran a nosotros en lugar de a sus bancos tradicionales cuando necesitaban ejecutar una transacción importante.

Al rastrillar hojas, puedes ver un progreso definitivo. Puedes decir: «Tengo dos acres terminados, ahora tres, ahora cuatro». Pero construir relaciones era más difícil y frustrante que rastrillar hojas, ya que era un proceso de varios años, en lugar de varios días. Muchas veces, cuando estaba seguro de que había logrado un adepto con los clientes (y probablemente lo había hecho), recurrían a un banco tradicional para completar una transacción. Era como tener viento y ver cómo las hojas que ya había rastrillado volaban al césped (una experiencia no infrecuente). Sin embargo, usualmente descubrí que si no tomaba atajos y me aplicaba diligentemente al asunto en cuestión, ya fuera un césped cubierto de hojas o un cliente de la competencia, mis esfuerzos se verían recompensados.

Sin embargo, incluso cuando era un joven banquero, programé vacaciones regulares. Los viajes de canoa y acampada en la naturaleza que hizo nuestra familia también reflejaron la influencia de mi padre. A veces estaba remando en una canoa con viento en contra bajo la lluvia, y tenía a mi hija o a mi hijo en la proa, y pensaba: «¿Por qué hago esto?» La mayoría de la gente no consideraría este ocio. Trabajamos duro: cargando canoas y apisonando mosquitos y repasando estos duros portajes para llegar a un hermoso y aislado lago. Pero una vez que estuvimos allí, ese lago era nuestro lago. Podríamos sentirnos muy orgullosos de llegar allí, y estábamos solo nosotros, los loons y los castores, agua clara para nadar, panqueques de arándanos para el desayuno y trucha de lago fresca para cenar.

Earl G. Graves

Fundador, presidente y CEO de Earl G. Graves, Limited, cuyos negocios incluyen Empresa negra revista.

A mediados de la década de 1960, me puse a trabajar como vendedor de un promotor inmobiliario llamado Valerio Cardinale. Cardinale era próspero, exitoso en lo que hizo, y un hombre de enorme integridad. Era un tipo muy serio; uno de sus hijos, también en el negocio inmobiliario, había muerto en un accidente automovilístico, y se tenía la sensación de que la tragedia le pesaba constantemente.

Al principio, Cardinale me dio dos consejos. «Sr. Graves», me dijo (el hombre tenía 20 años mi mayor y muy formal), «lo primero que necesita saber aquí es que tratamos a todos por igual, ya sea un promotor inmobiliario multimillonario o uno de nuestros inquilinos. Para que quede claro, no voy a pasar una hora completa con alguien que ha venido a la oficina a quejarse de su alquiler, pero seré tan generoso con mi tiempo como razonablemente pueda».

Su segundo consejo fue: «Confía en la gente». Ahora, ¿qué quiso decir con eso? Bueno, en el nivel más simple, hablaba de la necesidad práctica de confianza. Al trabajar para Cardinale, me di cuenta rápidamente de que era muy bueno vendiendo, pero constantemente dudaba de la gente: los banqueros hipotecarios, los otros promotores inmobiliarios,. Había una buena base para mi escepticismo, confirmó Cardinale, pero si no podía confiar en los demás, nunca iba a hacer nada.

Pero su consejo va más allá de eso. La confianza también te permite apalancarte a ti mismo, delegar responsabilidades a personas que pueden hacerte más efectivo o llevar a cabo tus ideas. Por ejemplo, cuando le pido a mi asistente que haga una llamada importante, asumo que se hará rápidamente. Esta confianza en los demás está ahora implícita en todas mis interacciones; no voy por ahí dudando de las personas que trabajan conmigo.

Permítanme ofrecer un ejemplo muy reciente. Cuando estábamos preparando nuestra edición de octubre de 2004, el presidente y CEO de Empresa negra—que resulta ser mi hijo, Butch— se me acercó y me dijo que quería poner a Barack Obama en la portada. Tuvimos un gran artículo sobre Obama para el tema, sobre su vida y carrera política y su candidaturas al Senado. Ahora, Obama aún no había pronunciado el discurso en la Convención Demócrata cuando tomábamos esta decisión, y la elección en sí estaba todavía muy por recortar. Así que le pregunté a Butch cuál era la otra opción —siempre hay dos opciones para lo que aparece en la portada— y fue un reportaje sobre las «50 mejores universidades para afroamericanos». Esta fue una gran pieza en la que muchos de nuestros lectores se centrarían. Pero cuando Butch se me acerca y me dice: «Este artículo vale la pena», lo tomo en serio, y Barack terminó en la portada del libro, en última instancia, la elección correcta para nosotros.

La confianza saca lo mejor de las personas: si sienten que son de confianza, estarán a la altura de las circunstancias. Déjame ilustrarlo con una historia sobre alguien que confía en mí. Me ofrecí como voluntaria para Robert Kennedy, cuando era senador. Una de mis primeras tareas fue armar un evento, una fiesta de Navidad, para él. Los eventos anteriores preparados por voluntarios habían sido catástrofes, y trabajé duro para asegurarme de que este estuviera bien organizado. Durante la fiesta, Kennedy se inclinó hacia mí y me preguntó: «¿Cuál es tu nombre otra vez?» «Graves», respondí. Poco después, me puse a trabajar para Kennedy a tiempo completo como ayudante. El hecho de que la fiesta saliera sin problemas aparentemente le impresionó: podía contar conmigo para hacer lo que dije que haría.

Kennedy, como yo, podría ser escéptico con la gente y sus motivaciones. A menudo, cuando se dirigía a una reunión o manifestación política, se dirigía a su personal y decía: «¡Mejor cierra los bolsillos antes de entrar ahí!» Pero tenía absoluta confianza en la gente que trabajaba para él, y respondimos a esa confianza haciendo todo lo posible para estar a la altura de sus expectativas. Podría haber dicho a su personal: «Me gustaría jugar al baloncesto en esta oficina mañana», y nos habríamos puesto a trabajar esa noche levantando el techo, poniendo un piso de madera y montando las redes. Ese es el tipo de dedicación, engendrada por la confianza, con la que sueña todo gerente.

Robert Kennedy podría habernos dicho: «Me gustaría jugar al baloncesto en esta oficina mañana», y esa noche nos habríamos puesto a trabajar levantando el techo, poniendo un piso de madera y poniendo las redes.

Barry S. Sternlicht

Ex presidente y director ejecutivo de Starwood Hotels & Resorts Worldwide y actualmente su presidente ejecutivo y director de diseño.

Me han inspirado mucho ciertos consejos que la gente me ha dado a lo largo de los años, cosas que de repente me parecieron terriblemente importantes en ese momento, y pienso en ellos a menudo. Es como si estuvieran marcados en mi cerebro. Definen la vida.

Como resultado, soy un tesoro de dichos. «Bastante bueno no es suficiente»: escuché a Mel Karmazin, que era el presidente de Viacom y que había dirigido la CBS, decir eso en un discurso recientemente, y me resonó. Cuando dirigías una empresa, obtienes mucho de eso. «¿Cómo van las cosas?» Se lo preguntaré a alguien. «Bastante bien», dirán. (¿Qué tal excelente? ¿Quién se esfuerza por ser «bastante bueno»?)

«¿Cómo van las cosas?» Se lo preguntaré a alguien. «Bastante bien», dirán. ¿Qué tal excelente? ¿Quién se esfuerza por ser «bastante bueno»?

Tengo otros, también. «La esperanza no es una estrategia empresarial». «La suerte es donde la preparación se encuentra con la oportunidad». «La perseverancia es un genio disfrazado», que en realidad viene de una galleta de la fortuna, pero creo que es muy cierto. Nunca me he considerado brillante, pero a lo largo de mi carrera, he puesto el hombro al volante y he trabajado duro, y afortunadamente ha dado sus frutos.

Sin embargo, uno de los consejos más importantes que he recibido es un poco más complejo; no se reduce tan claramente a un dicho de galleta de la fortuna, pero pienso en ello constantemente.

Cuando me gradué en la Escuela de Negocios de Harvard en 1986, terminé en una firma llamada JMB Realty en Chicago. No tenía experiencia inmobiliaria, pero quería aprender a hacer negocios. Mi primer día de trabajo, mi jefe me sentó en su oficina y me dijo: «Déjame decirte las reglas de compromiso. Lo primero que tienes que hacer es decir siempre la verdad. Quiero saber la verdad sobre todo —todos los hechos— que conciernen a aquello en lo que estamos invirtiendo. Y luego quiero tu opinión sobre esos hechos. Pero quiero asegurarme de que entiendes la diferencia entre los dos. Si puedes hacer todo eso, sabré que tienes buen juicio, y si tienes buen juicio, entonces puedes ir a cualquier parte de este mundo y a cualquier parte de esta compañía. Sin un buen juicio, nunca tendrás éxito en los negocios».

Ese consejo es la piedra angular de cómo he abordado los tratos a lo largo de mi carrera y todo lo que he hecho como CEO. Para construir una organización, tienes que poder delegar y, para delegar, tienes que tener confianza en las personas que trabajan para ti. Tienes que saber que son exhaustivos en su investigación, que recopilan todos los datos que necesitan, que dicen la verdad sobre lo que han encontrado, que forman opiniones sensatas basadas en los datos que han recopilado y que captan la diferencia entre los hechos y la especulación.

Suena bastante fácil, ¿verdad? equivocado. Como descubrí poco después de recibir ese consejo, incluso recopilar todos los datos relevantes de un proyecto determinado puede ser más difícil de lo que crees. Para una de mis primeras ofertas en JMB, me pidieron que adquiriera un edificio de apartamentos en California, y decidí impresionar a todos con mi brillantez. Pasé días y días en esta propiedad. Hablé con todos los inquilinos. He medido la distancia entre las briznas de hierba del césped. Lo sabía todo sobre este activo. Pero cuando me senté con el jefe del comité de inversiones de nuestra compañía, me preguntó: «¿Qué tan separadas están las rayas del estacionamiento?» Le dije: «¿Qué? Sé cuáles son los alquileres. Sé que la Sra. Smith tiene un hijo en la universidad y se va a mudar la semana que viene, y podemos volver a alquilar su apartamento. ¿Por qué necesitas saberlo?» Y él respondió: «Porque puedes volver a rayar los espacios y hacer más de ellos. Los autos grandes toman 16 pies y los coches pequeños solo necesitan 13. Y esos espacios valen 50.000 dólares cada uno debido a los ingresos que obtienen». En ese momento pensé: «Dios mío, las cosas que no sé no sé». Ni siquiera había sabido hacer la pregunta. Claro, había dicho la verdad y había ofrecido una opinión, pero no tenía todos los hechos que necesitaba para formarla.

Sin embargo, incluso con todos los hechos frente a ellos, incluso después de una diligencia debida extraordinariamente rigurosa que tiene en cuenta esas franjas de estacionamiento, algunas personas brillantes todavía no pueden formarse buenas opiniones porque no pueden entender qué significan los datos que tienen delante. Otros están dispuestos a mirar los hechos e ignorar lo que hay ahí, para ser un poco menos que veraces.

Recién salido de la universidad, trabajé como consultora en la ciudad de Nueva York, y recuerdo que una vez me pidieron que hiciera un gráfico que trazara dos variables una contra la otra en x y y ejes. El gráfico de dispersión resultante tenía puntos en toda la página. El compañero en ese momento entró, cubrió los puntos de un lado del gráfico y luego los puntos del otro, dejando una pendiente ascendente recta y dijo: «Mira, hay una correlación perfecta». Y dije: «¡No puedes hacer eso!» Tu opinión tiene que basarse en los datos y no al revés; no puedes adaptar los hechos a lo que quieres que sea la verdad.

Peor aún, sin embargo, es cuando la gente ofrece opiniones extraídas de ningún dato sólido, cuando su punto de vista se basa en lo que simplemente esperan que sea verdad. A menudo, cuando perdemos un contrato con otra empresa, nuestra persona a cargo del trato me dice: «Bueno, nos subpujan menos». Y responderé: «¿Lo sabes con certeza? ¿O es solo tu opinión?» Quiero saber si es un hecho difícil que estuviéramos subpujados o si solo espera que ese sea el caso o si está protegiendo su trasero porque perdió el trato.

Cuando compramos Westin Hotels, el CFO de otra empresa hotelera dijo que había sido una transacción pésimo y que pagamos de más. En ese momento, él era muy famoso y yo no era nadie. Pero no conocía el trato, no sabía cómo había estructurado el trato, no sabía el precio que había pagado y no sabía los activos que estaban incluidos. Las decisiones empresariales deben tomarse a partir de datos reales, en una evaluación y un análisis ineluctos del funcionamiento de su empresa. Cuando empieces a tomar decisiones basadas en lo que desearías que fueran verdad, vas a tomar decisiones bastante malas.

Repito este consejo de mi primer jefe a las personas al principio de sus carreras, y me gusta contar esta historia a todos nuestros nuevos empleados. Pero es especialmente importante a medida que te vuelves mayor. Cuando asciendes más en la escalera, y especialmente como CEO, obtienes esta ilusión intelectual de invulnerabilidad. Y ahí es cuando puedes perder tu buen juicio. Pierdes el miedo porque tienes éxito, y crees que lo tienes todo resuelto. Pero si puedes resistirte a eso y seguir el consejo de mi jefe de JMB, atenerte a los hechos, ser honesto, desarrollar opiniones sólidas y, por lo demás, demostrar buen juicio, te mantendrá alejado de los problemas.


Escrito por
Daisy Dowling




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