El mejor consejo que he recibido: Hans-Paul Bürkner, Presidente y Director Ejecutivo de The Boston Consulting Group

Un buen consejo a menudo viene en forma de hechos, no palabras. El mejor consejo que he recibido no llegó por la escucha, sino mediante la observación de uno de mis colegas-observando su comportamiento, llegar a comprender su filosofía, y luego adaptarlo a mi estilo. Cuando me uní a BCG como consultor en 1981, Tom Lewis […]
El mejor consejo que he recibido: Hans-Paul Bürkner
El mejor consejo que he recibido: Hans-Paul Bürkner

Un buen consejo a menudo viene en forma de hechos, no de palabras. El mejor consejo que me dieron no fue escuchando, sino observando a uno de mis colegas, observando su comportamiento, llegando a entender su filosofía y adaptándola a mi propio estilo.

Cuando me uní a BCG como consultor en 1981, Tom Lewis fue director, y rápidamente se convirtió en uno de mis modelos a seguir, aunque sólo tenía cinco años como máximo. En uno de nuestros primeros proyectos juntos, trabajamos para un cliente de alta tecnología evaluando la posibilidad de entrar en nuevos negocios. Tom era responsable de un equipo extraordinariamente mixto: teníamos una persona que era fuerte en cuestiones organizativas pero increíblemente débil con los números, otra que era una computadora en las piernas, excelente con análisis, mucho menos con cualquier otra cosa, y así sucesivamente. En ese momento, asumí que era mejor (o ciertamente más fácil) construir un equipo a partir de personas con fortalezas similares que fueran ideales para la tarea, así que no envidié a Tom el trabajo de liderar un grupo tan dispare, ni anticipé un resultado positivo con el cliente.

Pero Tom, que es un hombre muy modesto, no tenía la misma filosofía. Simplemente hizo la tarea de convertir ese diverso grupo de individuos en un equipo de alto rendimiento, metódicamente, gradual y silenciosamente. Cada semana más o menos, nos involucraba individualmente para discutir cómo percibíamos nuestro rendimiento, lo que nos gustaba hacer, lo que pensábamos que ayudaría al proyecto a salir bien, todo de una manera no amenazante. En lugar de decirle a la persona débil en los números, «¿Quieres hacer modelado económico? ¿Bromeas?» Tom le ayudó a orientarlo hacia tareas en las que sobresalió, permitiéndole usar y, lo que es más importante, mostrar sus habilidades con la mejor ventaja. Como resultado, los miembros del equipo desarrollaron una profunda apreciación de las habilidades de cada individuo, lo que aumentó nuestra inversión en el esfuerzo grupal. El cliente implementó nuestras recomendaciones, y ese proyecto se convirtió en la base de una relación muy larga con BCG.

Tom nunca articuló directamente esta filosofía de creación de equipos, pero lo vi actuar en ella muchas veces, y es fundamental para cómo pienso ahora en liderar individuos, equipos y esta firma. Cuando nos enfrentamos a lo que al principio parece un problema irresoluble, un equipo con lo que yo llamo «picos» de diferentes talentos surtirá una mejor solución que un equipo cuyos miembros tienen fortalezas similares. Una persona hace una sugerencia extraña, la siguiente persona la entiende mal pero de una manera fructífera, y juntos terminan ideando una solución novedosa. El proceso puede ser lento e incómodo; la puntiaguda a menudo duele. Pero puede producir resultados espectaculares, siempre y cuando la empresa o el líder del proyecto se asegure de que los miembros del equipo aprecien los talentos de los demás.

Construir equipos no se trata de ser amable. Tom es inusual; es un diplomático natural, y a la gente le gusta trabajar con él. Sin embargo, por graciosas y sin amenazas, sus conversaciones fueron al corazón de un tema que la mayoría de la gente preferiría evitar: en lo que son buenos y en lo que no son. Aunque he adoptado la filosofía de Tom, la aplico de manera diferente. Tom era sutil; soy más directo. Al formar un equipo, me aseguro de que sea puntiagudo. Y cuando la gente se queja de que sus diferencias causarán problemas, discreparé sin rodeos. Le diré a un gerente infeliz: «No importa que sea débil en finanzas. Averigua en qué es mejor y muéstrale su fuerza al equipo». La sutileza de Tom fue efectiva para él, pero la franqueza viene naturalmente para mí. Actuar siguiendo consejos funciona mejor cuando lo haces a tu manera.

—Entrevistado por Daisy Wademan

A version of this article appeared in the
December 2007 issue of
Harvard Business Review.


Daisy Wademan Dowling
Via HBR.org

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