El manual del CEO para una transformación digital exitosa

Centrarse en estas cinco áreas.
O manual do CEO para uma transformação digital bem-sucedida
O manual do CEO para uma transformação digital bem-sucedida

La transformación digital es tarea del CEO. Solo el CEO puede realizar los cambios fundamentales necesarios para una transformación exitosa. Esto se debe a que la reinvención del modelo de negocio requiere que diferentes funciones en toda la organización trabajen juntas de nuevas maneras, y eso solo puede suceder si se realizan inversiones a gran escala y cambios a gran escala que comienzan de arriba hacia abajo.

Es una tarea difícil, sobre todo porque pocos CEO tienen la experiencia de liderar una transformación digital y, por lo tanto, carecen del reconocimiento de patrones para centrarse en las acciones decisivas más importantes. Nuestra experiencia trabajando con más de 100 grandes empresas tradicionales en sus transformaciones digitales durante los últimos 10 años ha demostrado que hay un manual para el éxito. Al concentrar sus energías en cinco áreas del manual de estrategias, los CEO pueden acelerar las transformaciones digitales exitosas.

Reimagine el valor y desmitificar lo digital.

El objetivo de una transformación digital no es convertirse en digital, sino generar valor para la empresa.

Una característica crucial de los CEO digitales exitosos es que pueden alejarse lo suficiente de su negocio actual como para volver a imaginar dónde. transformadora — no incremental — el valor es posible. Encontramos que estos directores ejecutivos dedican mucho tiempo a visitar empresas y a mantenerse al tanto de cómo las nuevas tendencias están generando valor. Eso les ayuda a mirar sus propios activos con nuevos ojos y ver dónde hay nuevo valor.

Steve Timm, presidente de Collins Aerospace, encuentra un valor transformador en poder reimaginar cuidadosamente el modelo de negocio. «Muchos CEO tienen experiencia en el dominio y no quieren salir de eso», nos dijo durante una entrevista. «No están pensando en redefinir la arquitectura o el ecosistema en general. Necesitamos redefinir los límites de donde puede provenir el valor».

Con claridad en el modelo de negocio establecido, apuntar a un dominio, por ejemplo, un proceso central completo o un recorrido del usuario, se ha convertido en un elemento crítico para enfocar las energías en una transformación digital. En nuestra experiencia, hasta el 80% de las intervenciones exitosas en una transformación difícil se basan en reenfocarlas en los dominios prioritarios. Un dominio debe ser lo suficientemente grande como para ser valioso para la empresa, pero lo suficientemente pequeño como para que todos los cambios necesarios se puedan implementar de extremo a extremo, como todo el proceso para abrir una cuenta o comprar una casa.

Consideremos el caso de Chuck Magro, exdirector CEO de Nutrien, quien lideró una transformación digital durante su mandato en Nutrien. Magro nos dijo durante una entrevista: «Ya había muchas iniciativas y aplicaciones digitales en marcha en el negocio, pero estaba fragmentado. Al patrocinar la transformación digital, pude elevarme a lo digital y enfocarlo en cómo servir mejor a nuestros productores [clientes] mediante la creación de una plataforma única que integrara todos nuestros servicios».

Dé una razón para que los mejores talentos trabajen para usted.

La contratación de nuevos talentos es una de las formas más rápidas de acelerar la transformación digital. Los CEO exitosos son fundamentales para ayudar a la organización a centrarse en lo que realmente motiva a los mejores talentos, ajustando la cultura y el enfoque de la empresa para atraerlos.

Ted Doheny, presidente y CEO de Sealed Air, hizo todo lo posible para reunir expertos y socios digitales. «Para transformarnos en una empresa impulsada digitalmente, debemos actuar como una startup de $5 mil millones que está revolucionando el mercado, nuestra industria y nuestro propio negocio», nos dijo Doheny. «Creamos SEE Ventures para invertir en tecnologías y negocios disruptivo mientras nos asociamos con el Programa de Enlace Industrial del MIT y otros. Estos movimientos no contribuyeron de inmediato al crecimiento de primera línea, sino que están creando la cultura de nuestro futuro digital».

También es importante comunicar un propósito superior. No puede ser algo que el CEO delegue en su CMO. Más bien, el CEO debe desempeñar un papel decisivo en la elaboración y comunicación del mensaje. Si bien muchos presionaron a Nutrien para que abriera una oficina en San Francisco, por ejemplo, el CEO Magro insistió en permanecer en su sede en Loveland, Colorado, y centrarse en su propósito, que era «ayudar a alimentar al mundo». Magro nos dijo: «Hablé con docenas de empleados que vinieron a trabajar para nosotros en Colorado porque podían decirles a sus hijos que ayudan a alimentar al mundo».

De manera más tangible, vemos que los CEO digitales trabajan en estrecha colaboración con sus CHRO para crear trayectorias profesionales flexibles en las que los empleados con talento tengan la oportunidad de progresar, aprender y desarrollar sus habilidades. Los CEO deben realizar un seguimiento de las métricas significativas de «satisfacción» del talento, como el tiempo hasta la promoción y el porcentaje de talento que participa en las comunidades técnicas, tan de cerca como lo hacen las contrataciones.

Lleva la tecnología y los datos al frente y al centro.

Si bien no se debe esperar que los CEO sean expertos en tecnología, los más exitosos priorizan la tecnología y los datos de dos maneras:

Primero, se centran en cómo aplicar la tecnología y los datos para resolver problemas comerciales o abrir oportunidades. Por ejemplo, Ram Krishnan, anteriormente CEO de Final Controls y ahora vicepresidente ejecutivo y COO operaciones de Emerson, nos dijo: «La arquitectura tecnológica fundamental para generar valor es tener un plataforma de detección generalizada que genera datos, los recopila y, a continuación, aplica software impulsado por IA y ML para convertirlos en información procesable». Para respaldar su filosofía, dedica casi el 50% de sus gastos de capital a mejorar las tecnologías. La asignación del gasto en tecnología es un indicador líder que los CEO deben monitorear para garantizar que la empresa tenga éxito en el frente digital.

En un sentido similar, Steve Timm de Collins Aerospace se está moviendo hacia un ecosistema conectado de capacidades para permitir el análisis en tiempo real para mejorar las operaciones y el mantenimiento de las aeronaves. Para hacerlo, recientemente adquirieron FlightAware, una firma de análisis de datos de aviación, como parte de un esfuerzo por consolidar su pila de tecnología para proporcionar a la empresa una plataforma para implementar sistemas de aeronaves conectadas.

En segundo lugar, los directores ejecutivos exitosos realizan grandes cambios organizativos para garantizar que la tecnología y los datos estén integrados en el ADN de la empresa. Uno de los diferenciadores más importantes entre las empresas digitales exitosas es el grado en que los tecnólogos digitales trabajan en estrecha colaboración con la empresa. Eso significa expandirse más allá de la estructura tradicional G3 (Grupo de los tres) del CEO, el CFO y el Director de Recursos Humanos a un G4 para incluir a un líder de tecnología y datos de primer nivel para dar forma a las decisiones en torno a la asignación de capital, la estrategia, el diseño organizacional y el riesgo. Los directores ejecutivos digitales exitosos se aseguran de que los líderes tecnológicos formen parte del círculo interno de la alta dirección e informen directamente a ellos.

Reconstruya el modelo operativo para obtener velocidad.

Hemos descubierto que el las empresas con mejor desempeño realizan ciertas prácticas críticas , como la revisión de datos, el intercambio de hallazgos y la reasignación de talentos, con más frecuencia que sus pares. El CEO es fundamental para establecer el ritmo. El arduo trabajo que un CEO debe hacer para impulsar ese ritmo ocurre al romper estructuras organizacionales arraigadas para fomentar una cultura que valora al hacedor sobre el gerente, y a los equipos pequeños sobre los organigramas gigantes.

Los CEO tienen éxito en el desarrollo de este modelo de trabajo cuando simplifican los procesos más importantes (por ejemplo, la financiación vinculada a objetivos digitales), aclaran la gobernanza para reducir la ambigüedad en la toma de decisiones, reducen el número de gerentes y celebran el progreso del equipo. Igual de importante, construyen una cultura que aprende para que la empresa pueda adaptarse rápidamente. «[Una transformación digital] representa una gran apuesta en el futuro de cualquier negocio, por lo que avanzamos, aprendemos y nos adaptamos en el camino», nos dijo Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim. «Los errores son extremadamente valiosos cuando son el resultado de haber hecho lo mejor posible, especialmente cuando las personas aprenden de ellos para no volver a cometer el mismo error».

Comprometerse con la adopción de soluciones digitales con la misma pasión con la que se compromete con la estrategia.

Al CEO digital le apasiona tanto la adopción como la estrategia. Sin embargo, hacer que lo digital se «mantenga» a escala es difícil de lograr debido a los efectos en cadena de gran alcance de las plataformas digitales y la necesidad de recalibrar y realinear continuamente en todo el sistema empresarial para capturar todas las ganancias.

Por ejemplo, cuando una empresa instala tecnología de mantenimiento predictivo, necesita actualizar la forma en que se administra su inventario, cómo se despachan las cuadrillas y cómo se reasignan los ahorros a otras prioridades. Para ayudar a realizar estas intervenciones, los directores ejecutivos más exitosos que hemos visto tienen una visión clara de las métricas a las que se debe hacer un seguimiento y cómo hacer un seguimiento del progreso hacia ellas. El CEO de un banco importante, por ejemplo, informa sobre tres métricas: a) las ventas digitales como porcentaje de las ventas totales, b) el porcentaje de transacciones realizadas en las sucursales y c) las puntuaciones de NPS. Cuando hay anomalías en cualquiera de ellos, hace que los líderes empresariales relevantes averigüen por qué.

Un error que vemos es que las empresas no prestan suficiente atención a estos problemas de adopción y escalamiento hasta que la transformación digital está en marcha. Los CEO exitosos, en cambio, invierten el tiempo por adelantado. Insisten, por ejemplo, en que los equipos digitales trabajen en estrecha colaboración no solo con los patrocinadores de la empresa, sino también con las líneas del frente. «Queríamos asegurarnos desde el principio de que la organización aceptara y le gustara lo que estábamos desarrollando», dice Magro. «Por eso, creamos una plataforma digital que abordaba sus necesidades, como permitir a nuestros agrónomos ver fácilmente cada cuenta que tenían. En menos de dos años, procesamos más de mil millones de dólares en pedidos [a través de canales digitales]».

***

La transformación digital no es un destino; es un estado de evolución permanente. Solo puede suceder si los CEO actúan como guardianes digitales de las transformaciones de sus empresas y tienen claro cómo pueden lograr mejor el cambio que integrará el ADN digital en sus organizaciones.


La transformación digital es tarea del CEO. Solo el CEO puede realizar los cambios fundamentales necesarios para una transformación exitosa. Esto se debe a que la reinvención del modelo de negocio requiere que diferentes funciones en toda la organización trabajen juntas de nuevas maneras, y eso solo puede suceder si se realizan inversiones a gran escala y cambios a gran escala que comienzan de arriba hacia abajo.

Es una tarea difícil, sobre todo porque pocos CEO tienen la experiencia de liderar una transformación digital y, por lo tanto, carecen del reconocimiento de patrones para centrarse en las acciones decisivas más importantes. Nuestra experiencia trabajando con más de 100 grandes empresas tradicionales en sus transformaciones digitales durante los últimos 10 años ha demostrado que hay un manual para el éxito. Al concentrar sus energías en cinco áreas del manual de estrategias, los CEO pueden acelerar las transformaciones digitales exitosas.

Reimagine el valor y desmitificar lo digital.

El objetivo de una transformación digital no es convertirse en digital, sino generar valor para la empresa.

Una característica crucial de los CEO digitales exitosos es que pueden alejarse lo suficiente de su negocio actual como para volver a imaginar dónde. transformadora — no incremental — el valor es posible. Encontramos que estos directores ejecutivos dedican mucho tiempo a visitar empresas y a mantenerse al tanto de cómo las nuevas tendencias están generando valor. Eso les ayuda a mirar sus propios activos con nuevos ojos y ver dónde hay nuevo valor.

Steve Timm, presidente de Collins Aerospace, encuentra un valor transformador en poder reimaginar cuidadosamente el modelo de negocio. «Muchos CEO tienen experiencia en el dominio y no quieren salir de eso», nos dijo durante una entrevista. «No están pensando en redefinir la arquitectura o el ecosistema en general. Necesitamos redefinir los límites de donde puede provenir el valor».

Con claridad en el modelo de negocio establecido, apuntar a un dominio, por ejemplo, un proceso central completo o un recorrido del usuario, se ha convertido en un elemento crítico para enfocar las energías en una transformación digital. En nuestra experiencia, hasta el 80% de las intervenciones exitosas en una transformación difícil se basan en reenfocarlas en los dominios prioritarios. Un dominio debe ser lo suficientemente grande como para ser valioso para la empresa, pero lo suficientemente pequeño como para que todos los cambios necesarios se puedan implementar de extremo a extremo, como todo el proceso para abrir una cuenta o comprar una casa.

Consideremos el caso de Chuck Magro, exdirector CEO de Nutrien, quien lideró una transformación digital durante su mandato en Nutrien. Magro nos dijo durante una entrevista: «Ya había muchas iniciativas y aplicaciones digitales en marcha en el negocio, pero estaba fragmentado. Al patrocinar la transformación digital, pude elevarme a lo digital y enfocarlo en cómo servir mejor a nuestros productores [clientes] mediante la creación de una plataforma única que integrara todos nuestros servicios».

Dé una razón para que los mejores talentos trabajen para usted.

La contratación de nuevos talentos es una de las formas más rápidas de acelerar la transformación digital. Los CEO exitosos son fundamentales para ayudar a la organización a centrarse en lo que realmente motiva a los mejores talentos, ajustando la cultura y el enfoque de la empresa para atraerlos.

Ted Doheny, presidente y CEO de Sealed Air, hizo todo lo posible para reunir expertos y socios digitales. «Para transformarnos en una empresa impulsada digitalmente, debemos actuar como una startup de $5 mil millones que está revolucionando el mercado, nuestra industria y nuestro propio negocio», nos dijo Doheny. «Creamos SEE Ventures para invertir en tecnologías y negocios disruptivo mientras nos asociamos con el Programa de Enlace Industrial del MIT y otros. Estos movimientos no contribuyeron de inmediato al crecimiento de primera línea, sino que están creando la cultura de nuestro futuro digital».

También es importante comunicar un propósito superior. No puede ser algo que el CEO delegue en su CMO. Más bien, el CEO debe desempeñar un papel decisivo en la elaboración y comunicación del mensaje. Si bien muchos presionaron a Nutrien para que abriera una oficina en San Francisco, por ejemplo, el CEO Magro insistió en permanecer en su sede en Loveland, Colorado, y centrarse en su propósito, que era «ayudar a alimentar al mundo». Magro nos dijo: «Hablé con docenas de empleados que vinieron a trabajar para nosotros en Colorado porque podían decirles a sus hijos que ayudan a alimentar al mundo».

De manera más tangible, vemos que los CEO digitales trabajan en estrecha colaboración con sus CHRO para crear trayectorias profesionales flexibles en las que los empleados con talento tengan la oportunidad de progresar, aprender y desarrollar sus habilidades. Los CEO deben realizar un seguimiento de las métricas significativas de «satisfacción» del talento, como el tiempo hasta la promoción y el porcentaje de talento que participa en las comunidades técnicas, tan de cerca como lo hacen las contrataciones.

Lleva la tecnología y los datos al frente y al centro.

Si bien no se debe esperar que los CEO sean expertos en tecnología, los más exitosos priorizan la tecnología y los datos de dos maneras:

Primero, se centran en cómo aplicar la tecnología y los datos para resolver problemas comerciales o abrir oportunidades. Por ejemplo, Ram Krishnan, anteriormente CEO de Final Controls y ahora vicepresidente ejecutivo y COO operaciones de Emerson, nos dijo: «La arquitectura tecnológica fundamental para generar valor es tener un plataforma de detección generalizada que genera datos, los recopila y, a continuación, aplica software impulsado por IA y ML para convertirlos en información procesable». Para respaldar su filosofía, dedica casi el 50% de sus gastos de capital a mejorar las tecnologías. La asignación del gasto en tecnología es un indicador líder que los CEO deben monitorear para garantizar que la empresa tenga éxito en el frente digital.

En un sentido similar, Steve Timm de Collins Aerospace se está moviendo hacia un ecosistema conectado de capacidades para permitir el análisis en tiempo real para mejorar las operaciones y el mantenimiento de las aeronaves. Para hacerlo, recientemente adquirieron FlightAware, una firma de análisis de datos de aviación, como parte de un esfuerzo por consolidar su pila de tecnología para proporcionar a la empresa una plataforma para implementar sistemas de aeronaves conectadas.

En segundo lugar, los directores ejecutivos exitosos realizan grandes cambios organizativos para garantizar que la tecnología y los datos estén integrados en el ADN de la empresa. Uno de los diferenciadores más importantes entre las empresas digitales exitosas es el grado en que los tecnólogos digitales trabajan en estrecha colaboración con la empresa. Eso significa expandirse más allá de la estructura tradicional G3 (Grupo de los tres) del CEO, el CFO y el Director de Recursos Humanos a un G4 para incluir a un líder de tecnología y datos de primer nivel para dar forma a las decisiones en torno a la asignación de capital, la estrategia, el diseño organizacional y el riesgo. Los directores ejecutivos digitales exitosos se aseguran de que los líderes tecnológicos formen parte del círculo interno de la alta dirección e informen directamente a ellos.

Reconstruya el modelo operativo para obtener velocidad.

Hemos descubierto que el las empresas con mejor desempeño realizan ciertas prácticas críticas , como la revisión de datos, el intercambio de hallazgos y la reasignación de talentos, con más frecuencia que sus pares. El CEO es fundamental para establecer el ritmo. El arduo trabajo que un CEO debe hacer para impulsar ese ritmo ocurre al romper estructuras organizacionales arraigadas para fomentar una cultura que valora al hacedor sobre el gerente, y a los equipos pequeños sobre los organigramas gigantes.

Los CEO tienen éxito en el desarrollo de este modelo de trabajo cuando simplifican los procesos más importantes (por ejemplo, la financiación vinculada a objetivos digitales), aclaran la gobernanza para reducir la ambigüedad en la toma de decisiones, reducen el número de gerentes y celebran el progreso del equipo. Igual de importante, construyen una cultura que aprende para que la empresa pueda adaptarse rápidamente. «[Una transformación digital] representa una gran apuesta en el futuro de cualquier negocio, por lo que avanzamos, aprendemos y nos adaptamos en el camino», nos dijo Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim. «Los errores son extremadamente valiosos cuando son el resultado de haber hecho lo mejor posible, especialmente cuando las personas aprenden de ellos para no volver a cometer el mismo error».

Comprometerse con la adopción de soluciones digitales con la misma pasión con la que se compromete con la estrategia.

Al CEO digital le apasiona tanto la adopción como la estrategia. Sin embargo, hacer que lo digital se «mantenga» a escala es difícil de lograr debido a los efectos en cadena de gran alcance de las plataformas digitales y la necesidad de recalibrar y realinear continuamente en todo el sistema empresarial para capturar todas las ganancias.

Por ejemplo, cuando una empresa instala tecnología de mantenimiento predictivo, necesita actualizar la forma en que se administra su inventario, cómo se despachan las cuadrillas y cómo se reasignan los ahorros a otras prioridades. Para ayudar a realizar estas intervenciones, los directores ejecutivos más exitosos que hemos visto tienen una visión clara de las métricas a las que se debe hacer un seguimiento y cómo hacer un seguimiento del progreso hacia ellas. El CEO de un banco importante, por ejemplo, informa sobre tres métricas: a) las ventas digitales como porcentaje de las ventas totales, b) el porcentaje de transacciones realizadas en las sucursales y c) las puntuaciones de NPS. Cuando hay anomalías en cualquiera de ellos, hace que los líderes empresariales relevantes averigüen por qué.

Un error que vemos es que las empresas no prestan suficiente atención a estos problemas de adopción y escalamiento hasta que la transformación digital está en marcha. Los CEO exitosos, en cambio, invierten el tiempo por adelantado. Insisten, por ejemplo, en que los equipos digitales trabajen en estrecha colaboración no solo con los patrocinadores de la empresa, sino también con las líneas del frente. «Queríamos asegurarnos desde el principio de que la organización aceptara y le gustara lo que estábamos desarrollando», dice Magro. «Por eso, creamos una plataforma digital que abordaba sus necesidades, como permitir a nuestros agrónomos ver fácilmente cada cuenta que tenían. En menos de dos años, procesamos más de mil millones de dólares en pedidos [a través de canales digitales]».

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La transformación digital no es un destino; es un estado de evolución permanente. Solo puede suceder si los CEO actúan como guardianes digitales de las transformaciones de sus empresas y tienen claro cómo pueden lograr mejor el cambio que integrará el ADN digital en sus organizaciones.



Dennis Carey is the vice chair of Korn Ferry. He is the coauthor of seven books, including Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021) and Talent Wins: The New Playbook for Putting People First (Harvard Business Review Press, 2018). He has recruited for boards and CEOs across the U.S.

  • Ram Charan advises the CEOs and boards of some of the world’s biggest corporations and serves on seven boards. He is the author or coauthor of many books, including Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021) and Talent Wins: The New Playbook for Putting People First (Harvard Business Review Press, 2018).

  • EL
    Eric Lamarre is a senior partner in McKinsey’s Boston office and leads the Digital Practice for North America.

  • KS
    Kate Smaje is a senior partner in McKinsey’s London office and co-leads the Digital Practice.

  • RZ
    Rodney Zemmel is a senior partner in McKinsey’s New York office and co-leads the Digital Practice.
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