El manual de estrategias de doble propósito

Un libro de jugadas para la organización de doble propósito.

Resumen.

Se está presionando a las corporaciones para que reduzcan su búsqueda de ganancias financieras y presten más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente. Sin embargo, cambiar el ADN de una organización puede requerir cambiar el modelo de negocio existente y reducir la rentabilidad, al menos a corto plazo.

La investigación de los autores sugiere que las empresas de doble propósito exitosas se comprometen a crear valor económico y social en sus actividades principales. Este enfoque, al que llaman organización híbrida, incluye establecer y monitorear objetivos sociales junto con los financieros; estructurar la organización para apoyar a ambos; contratar y movilizar a los empleados para que los adopten; y practicar un liderazgo de doble mentalidad.


Idea en resumen

El problema

Se está presionando a las corporaciones para que reduzcan su búsqueda de ganancias financieras y presten más atención a su impacto en la sociedad. Pero, ¿cómo puede una empresa equilibrar ambas cosas?

La investigación

Los autores han estudiado empresas de todo el mundo que persiguen objetivos financieros y sociales simultáneamente. Descubren que los exitosos crean un compromiso con el valor económico y social en sus actividades organizativas básicas.

La solución

Las empresas que desean hacerlo bien y hacer el bien deben centrarse en cuatro prácticas de gestión clave: establecer y supervisar objetivos duales; estructurar la organización para apoyar ambos objetivos; contratar y socializar a los empleados para que los adopten; y practicar un liderazgo de doble mentalidad.

Las corporaciones están siendo empujadas a cambiar: reducir su búsqueda de beneficios financieros y prestar más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente. La responsabilidad social empresarial desde el margen ya no es suficiente y la presión viene de varias direcciones: niveles crecientes e insostenibles de desigualdad, pruebas cada vez mayores de que los efectos del cambio climático serán devastadores, la comprensión de los inversores de que la rentabilidad a corto plazo y a largo plazo la sostenibilidad a veces está en conflicto. Por razones como estas, un número cada vez mayor de líderes empresariales entienden ahora que deben adoptar objetivos tanto financieros como sociales.

Sin embargo, cambiar el ADN de una organización es extraordinariamente difícil. ¿Cómo puede una empresa que siempre se ha centrado en los beneficios equilibrar los dos objetivos? Es necesario modificar el modelo de negocio existente. No es sorprendente que los investigadores hayan descubierto constantemente que las empresas abandonan rápidamente los objetivos sociales en busca de rentabilidad.

Los objetivos sociales y financieros de Grameen Veolia Water inevitablemente entraron en conflicto.

Sin embargo, algunas empresas persiguen con éxito ambas cosas. La empresa estadounidense de ropa para exteriores Patagonia, por ejemplo, que inicialmente priorizó los objetivos financieros, ha llegado a perseguir el bien social con más seriedad con el tiempo. Otros empezaron con objetivos sociales pero deben obtener ingresos para sobrevivir. Grameen Bank, el microprestamista ganador del Premio Nobel de Bangladesh, es un ejemplo icónico. Hemos pasado una década estudiando cómo triunfan las empresas socialmente impulsadas, y lo que hemos aprendido de estudios cualitativos y análisis cuantitativos en profundidad puede resultar útil para las empresas tradicionales que desean adoptar un doble propósito.

Nuestra investigación revela que las empresas de doble propósito exitosas tienen esto en común: adoptan un enfoque que llamamos organización híbrida, que implica cuatro palancas: establecer y monitorear objetivos sociales junto con los financieros; estructurar la organización para apoyar actividades de orientación social y financiera; contratar y socializar empleados para que adopten ambos; y practicar un liderazgo de doble mentalidad. En conjunto, estas palancas pueden ayudar a las empresas a cultivar y mantener una cultura híbrida, a la vez que proporcionan a los líderes las herramientas para gestionar de forma productiva los conflictos entre los objetivos sociales y financieros cuando surgen, lo que hace que la empresa tenga más probabilidades de tener éxito.

Establecer metas, monitorear el progreso

Las empresas de doble propósito deben establecer objetivos en las dimensiones financiera y social y supervisar el rendimiento de forma continua.

Establecimiento de objetivos.

Los objetivos bien construidos son una herramienta de gestión esencial. Comunica lo que importa y puede resaltar lo que funciona y lo que no. Estos objetivos deben ir más allá de las meras aspiraciones de aclarar el doble propósito de una empresa para empleados, clientes, proveedores, inversores y reguladores. Es posible que las empresas necesiten experimentar su camino hacia un modelo de establecimiento de objetivos que les funcione, algo que Grameen Veolia Water ha logrado recalibrando continuamente sus actividades en torno a objetivos explícitos.

La empresa, que suministra agua potable en Bangladesh, comenzó en 2008 como una empresa conjunta entre Grameen Bank y el proveedor de servicios de agua Veolia. Veolia, que tradicionalmente trabaja bajo contratos gubernamentales, reconoció que ninguna autoridad local era responsable del suministro de agua potable a las zonas rurales en ese momento. La asociación tenía como objetivo llenar este vacío. Su tablero, set dos. objetivos para el nuevo negocio desde el principio: proporcionar agua potable segura y asequible a los habitantes de las aldeas rurales de Goalmari y Padua a largo plazo y mantener las operaciones a partir de las ventas sin depender de subvenciones.

Estos dos goles entraron en conflicto. Cuando los gerentes se dieron cuenta de lo difícil que sería venderles agua solo a hogares rurales pobres a un precio muy bajo, diseñaron una nueva actividad generadora de ingresos: vender agua en frascos a escuelas y empresas de las zonas urbanas cercanas. En este punto, podría haber sido tentador centrar la atención y los recursos en el nuevo segmento de mercado rentable a expensas del original. Pero el liderazgo no se desvió. El objetivo social claramente declarado de la empresa recordó a los miembros de la junta y a los gerentes que las ventas urbanas estaban destinadas a subsidiar las ventas de las aldeas. En última instancia, el primero ascendió a la mitad de los ingresos de la compañía, ayudando a Grameen Veolia Water a alcanzar su objetivo social.

No existe un libro de jugadas único para establecer objetivos sociales. Pero nuestros estudios apuntan a dos reglas generales. En primer lugar, hacer la investigación. A menudo, los líderes intentan establecer metas sin desarrollar una comprensión profunda de las necesidades sociales específicas que pretenden abordar, ni de cómo pueden haber contribuido en el pasado a la acumulación de problemas. Del mismo modo que realizan estudios de mercado para identificar oportunidades de lucro, deben estudiar esas necesidades sociales. Su investigación debería involucrar a los beneficiarios previstos junto con otras partes interesadas y expertos.

Antes de iniciar las operaciones, Grameen Veolia Water llevó a cabo una importante investigación para comprender los problemas relacionados con el agua en Bangladesh, entrevistando a funcionarios públicos y expertos en salud y agua junto con organizaciones comunitarias. Los administradores descubrieron que algunas poblaciones rurales sufrían no solo por beber agua superficial contaminada con bacterias (suposición inicial de los investigadores) sino también por el agua potable de los pozos construidos en la década de 1980. Algunas aguas de pozo, aunque claras e insípidas, estaban contaminadas naturalmente con arsénico y constituían una fuente importante de cánceres en adultos y deterioro cognitivo en niños. Esta información llevó a la empresa a centrar su actividad en Goalmari y Padua, que sufrían ambas fuentes de contaminación. Por lo tanto, la empresa definió su objetivo como proporcionar acceso permanente al agua potable para todos los habitantes de esas aldeas.

En segundo lugar, establecer metas que sean explícitas y perdurables (aunque es posible que tengan que actualizarse a la luz de un entorno cambiante). El impacto sería limitado si los residentes de la aldea consumieran agua limpia durante unos pocos años; para lograr un cambio positivo significativo en su salud, necesitarían acceso a agua limpia durante décadas.

Supervisión del progreso.

Tan importante como establecer objetivos es identificar y adaptar los indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el logro de objetivos específicos, ya sean financieros o sociales. Si bien sabemos cómo medir las ventas, el crecimiento de los ingresos y el rendimiento de los activos, actualmente no existen métricas ampliamente aceptadas para muchos objetivos sociales (aunque se ha avanzado más en la medición del impacto ambiental). Sin embargo, es posible establecer con éxito los KPI financieros y sociales. Nuestra investigación ha demostrado que las empresas tienen éxito al dedicar tiempo y esfuerzo sustanciales a desarrollar un número manejable de métricas rastreables durante el proceso de establecimiento de objetivos y revisarlas regularmente para evaluar su pertinencia y adecuación continuas.

En Grameen Veolia Water, los gerentes consultaron con miembros de las comunidades rurales a las que buscaban servir y con expertos académicos antes de formalizar cuatro KPI: el coeficiente de autofinanciación de la empresa (su capacidad para financiar las inversiones planificadas con sus propios recursos), el número de aldeanos con acceso a sus servicios, la tasa de penetración rural y la tasa de consumo regular rural (que refleja los resultados financieros y sociales). Los cuatro números se actualizan mensualmente para supervisar las operaciones y la junta los analiza trimestralmente para orientar la toma de decisiones estratégicas.

Una mentalidad de aprendizaje es esencial para desarrollar y utilizar los KPI. La voluntad de experimentar y cambiar sobre la base de la experiencia, ya sea propia o ajenas, ayuda a las empresas a comprender mejor los problemas sociales y a cómo abordarlos. El enfoque de Dimagi para establecer métricas de desempeño social ejemplifica esta mentalidad. Fundada en 2002 y dirigida por Jonathan Jackson, uno de sus cofundadores, Dimagi proporciona software que las ONG y los gobiernos pueden utilizar para desarrollar aplicaciones móviles para los trabajadores sanitarios de primera línea de los países en desarrollo. Al principio, la principal métrica social de Dimagi era el número de usuarios activos, lo que pretendía indicar a cuántas personas afectó positivamente la tecnología. Jackson esperaba mejorar esta métrica, porque no lograba distinguir entre los que realmente utilizaban los datos para mejorar la prestación de servicios a los pacientes y los que recopilaban pero no hicieron nada con ellos.

La compañía formó un equipo de impacto dedicado a refinar el KPI social. Tras la exploración, el equipo creó una métrica («meses de actividad de los trabajadores») para medir el número de proveedores de atención médica que estaban aplicando la tecnología de Dimagi, e implementó sistemas de datos internos para realizar un seguimiento de la métrica en todos los proyectos. Pero Jackson pronto se dio cuenta de que esto también era defectuoso, porque el resultado escapaba al control de Dimagi: la forma en que los trabajadores usaban el software dependía más de las acciones de los clientes de Dimagi (ONG y gobiernos) que de su propia cuenta.

Después de pedir consejo a otras empresas sociales, Jackson volvió al número de usuarios activos como el principal barómetro social de la empresa, pero lo combinó con una nueva entidad, un equipo de revisión de impacto, que se centró en análisis cualitativos trimestrales y debates sobre el impacto de todos los proyectos. Estas revisiones garantizan que un equipo no se centre indebidamente en los aspectos cuantificables de un proyecto (ingresos, costos, fechas de finalización), sino que también explora la eficacia de su prestación de servicios y cómo podría mejorarse para apoyar mejor a los trabajadores sanitarios de primera línea. El equipo también analiza las formas indirectas de impacto, como ayudar a las organizaciones a evaluar su preparación para la digitalización.

Cada comida que Revolution Foods vende a una escuela crea ambos tipos de valor.

Otras empresas exitosas también complementan los KPI con evaluaciones cualitativas detalladas de su desempeño social. Por ejemplo, la firma brasileña de inversión de impacto Vox Capital contrató a Jéssica Silva Rios, una ejecutiva dedicada a comprender y medir su impacto, y recientemente la nombró socia de pleno derecho. Algunas empresas también incorporan indicadores sociales externos desarrollados por ONG independientes como Global Reporting Initiative, Sustainability Accounting Standards Board y B Lab. Por ejemplo, Vox Capital supervisa si su calificación del Sistema de Calificación de Inversión de Impacto Global es superior a la media en comparación con otros fondos de los mercados en desarrollo y ajusta las comisiones que cobra a los inversores en consecuencia.

Estructuración de la organización

Es prácticamente imposible tener éxito en los frentes financiero y social a largo plazo si la empresa no está diseñada para respaldar ambos. Lograr un diseño eficaz requiere que pienses qué actividades organizativas crean valor económico y cuáles crean valor social, cómo se relacionan esas actividades entre sí y cómo tratarás de equilibrarlas.

Alineación de actividades y estructura.

Algunas actividades crean valor social y económico al mismo tiempo. Otros crean predominantemente un tipo de valor. Para las actividades que crean ambos tipos, una estructura organizativa integrada suele tener sentido. De lo contrario, las actividades suelen gestionarse mejor por separado.

Revolution Foods, fundada en 2006 por Kristin Richmond y Kirsten Tobey, ofrece almuerzos nutritivos a estudiantes de bajos ingresos en los Estados Unidos. Richmond y Tobey crearon la empresa para servir a un propósito social, habiendo sido testigos de cómo las malas opciones de alimentos imponen a los niños en escuelas con fondos insuficientes. Cada vez que venden una comida saludable a una escuela, ocurren dos cosas: Mejoran la salud de un niño y ganan dinero. Por lo tanto, su actividad principal crea ambos tipos de valor. Como resultado, optaron por una estructura integrada, con un único gerente a cargo de la eficiencia operativa, el crecimiento empresarial y la promoción del bienestar infantil. Los administradores de cuentas suelen involucrar a los estudiantes en la educación nutricional (ya sea directamente o a través de organizaciones comunitarias), les presentan nuevos alimentos y recopilan sus comentarios sobre el sabor. La exposición a alimentos saludables mejora el bienestar a largo plazo de los estudiantes y, al mismo tiempo, apoya las ventas.

Por el contrario, la empresa francesa ENVIE aprendió con el tiempo que necesitaba desacoplar los dos tipos de actividades. Lanzado en 1984, tenía el objetivo de reintegrar a los desempleados de larga duración en el mercado laboral contratándolos con contratos de dos años para recoger y reparar electrodomésticos usados para la venta en tiendas de segunda mano. La compañía también proporciona apoyo y capacitación sobre cómo reparar electrodomésticos, cómo buscar trabajo, cómo redactar un CV y cómo entrevistar. La reventa de electrodomésticos es lo que crea valor económico. La formación para mejorar la capacidad de las personas para encontrar trabajo fuera de ENVIE crea valor social, pero no hace que la empresa sea más rentable; de hecho, aumenta los costos.

En los primeros años, se pidió a los miembros del personal que realizaran dos trabajos: dar orientación técnica a los beneficiarios sobre cómo reparar o desmontar aparatos (valor económico) y proporcionarles apoyo social (valor social). Sin embargo, era difícil encontrar supervisores con experiencia tanto social como técnica. Incluso cuando tenían ambas cosas, los supervisores tenían dificultades para equilibrar las dos dimensiones de sus trabajos. En consecuencia, los fundadores de ENVIE decidieron crear unidades organizativas separadas, una para apoyo social y otra para reparación, para ser supervisadas por trabajadores sociales y expertos técnicos, respectivamente. Esto aumentó la eficacia de la empresa en la generación de ambos tipos de valor.

Creación de espacios de negociación.

El problema es que inevitablemente surgen tensiones, especialmente en estructuras diferenciadas. Si no se atienden, pueden detener a una organización. El microprestamista boliviano Banco Solidario ofrece un ejemplo cautelar. En la década de 1990, el resentimiento y las luchas constantes entre los banqueros (preocupados por los honorarios y la eficiencia) y los trabajadores sociales (preocupados por la asequibilidad de los préstamos y los medios de subsistencia de los microempresarios) congelaron esencialmente a la empresa. Los oficiales de préstamos renunciaron a izquierda y derecha, el número de prestatarios activos se desplomó y el se redujo el margen de beneficio. Hemos comprobado que las empresas de doble propósito exitosas evitan esta parálisis al complementar las estructuras organizativas tradicionales con mecanismos para superar las tensiones y superarlas. Estos mecanismos no hacen desaparecer las tensiones, sino que las sacan a la vista al permitir que los empleados discutan activamente las compensaciones entre la creación de valor económico y la creación de valor social. Dicha deliberación proporciona una potente válvula de seguridad y puede acelerar resolución efectiva.

Piense en Vivractif, otra empresa francesa de integración laboral. Fundada en 1993, contrata y forma a los desempleados de larga duración en las instalaciones de reciclaje. Los responsables de lograr un tipo de objetivo u otro en la empresa a menudo no estaban de acuerdo. Mientras que los supervisores de producción gestionaban a los trabajadores para cumplir con los objetivos de reciclaje, los trabajadores sociales estaban ansiosos por sacarlos del piso para recibir tutoría y capacitación en búsqueda de empleo. La empresa organizó reuniones trimestrales entre los dos grupos para que pudieran discutir el progreso de cada beneficiario y plantear cuestiones de coordinación. La planificación del trabajo conjunto permitió compartir plazos importantes (como entregas comerciales o formaciones sociales) y encontrar soluciones conjuntas a los conflictos de programación. Esto mejoró la productividad y promovió los objetivos sociales de la empresa.

Los espacios de negociación también pueden tener éxito en las grandes empresas. En uno banco cooperativo multinacional con sede en Europa, los responsables de la toma de decisiones que representan a cada una de las sucursales locales toman decisiones estratégicas colectivamente solo tras un debate iterativo, durante el cual diferentes grupos de empleados son responsables de defender los objetivos sociales o financieros de la organización. Cuando las personas hablan sobre temas, sus roles asignados impiden que las tensiones se conviertan en algo personal.

Contratación y socialización de empleados

Incorporar un enfoque de doble propósito en el ADN de una organización requiere una fuerza de trabajo con valores, comportamientos y procesos compartidos. La contratación y la socialización son cruciales para hacerlo bien.

Contratación.

Los empleados de una empresa que persigue objetivos dobles tienden a tener éxito cuando comprenden y se conectan con la empresa y la misión social. Hemos visto a empresas movilizar a esas personas mediante la contratación de tres tipos de perfiles: híbridos, especializados y «en blanco».

Híbrido las personas llegan equipadas con capacitación o experiencia tanto en campos empresariales como de valor social, como ciencias ambientales, medicina, trabajo social,. Estas personas son capaces de entender los problemas en ambos campamentos y pueden conectarse con los empleados y otras partes interesadas de cualquier orientación.

Jean-François Connan es un buen ejemplo. Fue reclutado a finales de la década de 1980 por Adecco, uno de los grupos de trabajo temporal más grandes del mundo, porque tenía formación en mantenimiento industrial y recursos humanos y experiencia como profesor y mentor para jóvenes en riesgo. La empresa lo contrató para ayudar a abordar un problema de larga data: un gran número de sus trabajadores temporales carecían de calificaciones sólidas. Connan desempeñó un papel destacado en la construcción de un filial de doble propósito para Adecco, que ayuda a los desempleados de larga duración a reincorporarse al mercado laboral contratándolos para empleos temporales. Su experiencia le permite interactuar sin problemas con los líderes y clientes corporativos de Adecco, así como con socios locales (como organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la tutoría juvenil) y con aquellos a quienes buscan servir. Ahora es el responsable de responsabilidad e innovación social de la empresa.

Pero los empleados híbridos no siempre están disponibles y es posible que no siempre sean los más adecuados. Las corporaciones de doble propósito suelen contratar especializada talento, lo que les permite aprovechar una profunda experiencia y redes en cada área. La principal debilidad de este enfoque es que es más probable que dé lugar a conflictos entre grupos, que tal vez no entiendan las normas, vocabularios y limitaciones de los demás, especialmente si la organización separa las actividades económicas de las sociales. En consecuencia, las tensiones y el rotación en estas empresas tienden a ser más elevados que en las que tienen una estructura integrada, lo que produce un efecto negativo en el balance final.

Para mitigar esto en Dimagi, Jackson explica la primacía del propósito social de la organización en su primera llamada de contratación con un experto técnico (como un desarrollador de software). Después de la contratación, crea oportunidades para que el experto aprenda sobre el negocio social a través de charlas formales, interacciones informales en la oficina e incluso trabajo de campo cara a cara en las comunidades marginadas con las que trabaja Dimagi. Vox Capital, también ha contratado administradores con capacidad técnica (como la gestión de fondos) y sin experiencia en un entorno impulsado por misiones sociales. Sin embargo, examina sistemáticamente a los solicitantes por su capacidad de adoptar y, por lo tanto, adaptarse a la cultura híbrida de la empresa.

Cuando las empresas contratan pizarra en blanco los individuos, que no tienen experiencia ni en el sector empresarial ni en el sector social, los colocan en puestos de trabajo de nivel inicial y les ayudan a adquirir valores y aptitudes duales. El prestamista boliviano de microcréditos Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Préstamo, fundada en 1995, adoptó este enfoque, contratando a graduados universitarios sin apenas experiencia profesional para que se convirtieran en oficiales de préstamos. La sensación era que adoptarían una cultura organizacional híbrida más fácilmente que los empleados experimentados. Por supuesto, este enfoque tiene limitaciones. Informar a personal sin experiencia en una organización puede reducir la productividad. También requiere una inversión considerable en formación.

Aunque obviamente las estrategias de contratación deben adaptarse a las necesidades específicas de RRHH, hemos observado que los empleados híbridos tienden a ser especialmente adecuados para puestos directivos y de coordinación; los especialistas pueden aportar experiencia útil como mandos intermedios en estructuras diferenciadas; y las listas en blanco sí mejor en puestos de trabajo de nivel inicial, donde la formación no será demasiado desafiante.

Socialización.

Una vez que las personas están a bordo, socializarlas puede ser abrumador. Cada empleado necesita comprender, valorar y ser capaz de contribuir a los objetivos financieros y sociales de alguna forma.

Los enfoques formales de socialización pueden incluir eventos en toda la empresa, como asambleas generales anuales y retiros en los que se explican, discuten, evalúan y ponen en perspectiva los objetivos y valores duales. Las formaciones dedicadas pueden recordar a los empleados, en particular a aquellos que se especializan en un solo sector, la interconexión de las actividades generadoras de ingresos y de creación de valor social. Los programas de observación de puestos de trabajo y otras formas de formación experiencial también pueden unir a diferentes grupos a propósito. En Vivractif, los trabajadores sociales pasan al menos un día al año junto a los supervisores de reciclaje, y viceversa, para que cada uno pueda aprender y volver a aprender sobre la empresa desde la otra perspectiva.

Otro ejemplo lo da Oftalmología salauno, una empresa mexicana cofundada en 2011 por Javier Okhuysen y Carlos Orellana para proporcionar atención oftalmológica de alta calidad y bajo costo a personas que de otra manera no pueden pagarla. Aunque ambos consideraban que los objetivos económicos y sociales estaban conectados, observaron que algunos médicos se centraban únicamente en la atención al paciente y algunos gerentes consideraban solo los costos. Así que formularon un conjunto de principios básicos y los compartieron en una capacitación de un día para todos los empleados, que aclaró la interrelación de los aspectos financieros y sociales de la empresa y proporcionó a los empleados un lenguaje compartido para discutir las tensiones. Posteriormente, Okhuysen y Orellana instituyeron este tipo de sesiones para los nuevos empleados y continúan reforzando el contenido de la formación en las interacciones cotidianas.

Los espacios de negociación también pueden ser valiosas oportunidades de socialización informal. En Vox Capital, una franja horaria semanal permite a cualquier persona plantear una pregunta si siente que las prácticas de la empresa no se alinean con la misión y los valores de la organización o si está presenciando compensaciones financieras-sociales. Los empleados no han rehuido los temas difíciles. Algunos han preguntado si su cartera de inversiones hace suficiente hincapié en las misiones sociales de las empresas, mientras que otros han cuestionado si el enfoque de la empresa para obtener capital es ético.

Tales conversaciones llevaron al cofundador Daniel Izzo a pensar críticamente sobre los principios de Vox. «Primero pensé: No importa mientras [los inversores] no tengan voz en lo que hacemos», dice. «Pero entonces alguien preguntó: ‘¿Tomarías a un capo de la droga como inversor?’ Claro que no. Así que hay una línea. Pero, ¿dónde lo dibujamos? ¿Coge dinero de las empresas involucradas en escándalos de corrupción en Brasil? ¿O de hijos e hijas de altos ejecutivos de esas empresas?»

Del mismo modo, Bernardo Bonjean, quien fundó la organización brasileña de microfinanzas Avante en 2012, instituyó un desayuno mensual donde los empleados podían reunirse y hacerle preguntas. También comparte lo que piensa en las cartas a los empleados, discutiendo todo, desde los KPI de la compañía hasta sus preocupaciones sobre el flujo de caja en los próximos meses. Okhuysen y Orellana colocaron carteles que mostraban una matriz de los cuatro principios fundamentales de Oftalmología salauno (compromiso, servicio, alcance y valor) en cada sala de reuniones. Pueden hacer referencia a estos principios cuando surgen puntos de decisión, apoyando un lenguaje compartido entre los empleados.

Para fomentar las preguntas de los empleados, es importante crear un entorno en el que las personas se sientan seguras al plantear cuestiones polémicas. Y cuando los empleados ven cambios en el pensamiento y los procesos como resultado de estas discusiones, saben que se valora lo que dicen.

Los eventos y las conversaciones no son la única forma de socializar a los empleados. La promoción y la compensación también son importantes. En el banco cooperativo multinacional mencionado anteriormente, ser ascendido a director general de una sucursal local requiere sobresalir en el desarrollo empresarial, la reducción de costos y la obtención de beneficios, a la vez que se demuestra una clara adhesión a los objetivos sociales de la empresa y una voluntad de trabajar en colaboración. Un candidato a ascenso comentó: «He visto fracasar a muchas personas brillantes porque no aceptaron nuestros valores lo suficiente».

Vox Capital, al igual que otras empresas que estudiamos, basa las bonificaciones individuales en el desempeño financiero y social. Además, Izzo tiene claro que no quiere que la desigualdad económica que Vox está tratando de corregir en Brasil se reproduzca dentro de la propia empresa, por lo que la diferencia máxima entre los salarios y bonificaciones más altos y más bajos de los empleados se limita a un múltiplo de 10. (En los Estados Unidos, en 2017, la relación promedio de compensación entre CEO y trabajador fue de 312:1, según el Instituto de Política Económica.) Otras empresas, como Revolution Foods, utilizan la propiedad compartida para motivar a los empleados y aumentar su compromiso con el doble desempeño. Cualquier empleado a tiempo completo puede convertirse en accionista a través de opciones sobre acciones. Richmond y Tobey creen que compartir la propiedad con los empleados, muchos de los cuales viven en las comunidades de bajos ingresos a las que sirve la empresa, es parte integral de su misión social.

Practicar el liderazgo de doble mentalidad

Los líderes deben gestionar las tensiones que inevitablemente surgen en el camino hacia la consecución de dos objetivos. Estas tensiones a menudo implican competencia por los recursos y opiniones divergentes sobre cómo alcanzar esos objetivos. Los líderes deben afirmar, encarnar y proteger tanto el aspecto financiero como el social y abordar las tensiones de forma proactiva.

Tomar decisiones.

Las decisiones estratégicas deben incluir objetivos duales. Mientras que los objetivos reflejan aspiraciones, las decisiones proporcionan una prueba real del compromiso de los líderes con el logro de objetivos específicos. La experiencia de François-Ghislain Morillon y Sébastien Kopp es un buen ejemplo.

Morillon y Kopp crearon Veja en 2004 para vender zapatillas de deporte fabricadas bajo condiciones de comercio justo y respetuosas con el medio ambiente en pequeñas cooperativas de Brasil. Cuando se dieron cuenta de que la publicidad representaba el 70% del costo de las zapatillas típicas de una marca importante, tomaron la decisión audaz de no anunciarse en absoluto. Eso les permitió vender zapatillas a un precio comparable al que pedían sus competidores más grandes a pesar de tener costos de producción de cinco a siete veces más altos. Para compensar la ausencia de publicidad tradicional, la compañía formó alianzas estratégicas con marcas de moda de alta gama como agnès b. y Madewell y tiendas como Galeries Lafayette para aumentar la exposición en los medios de comunicación, aumentar las ventas y ser rentable.

Al principio, los clientes de Veja —minoristas de calzado acostumbrados a la marketing de las principales marcas de zapatillas— se mostraron escépticos. Así que Veja formó a los vendedores para que les informaran sobre los beneficios de su producto para las personas y el medio ambiente. Los clientes y los medios de comunicación ven ahora la decisión de «cero anuncios» como evidencia del compromiso de los fundadores con sus objetivos sociales, lo que en última instancia da a la empresa un impacto social y la hace rentable.

Morillon y Kopp también decidieron moderar el crecimiento de la empresa, a pesar de la creciente demanda de los consumidores en Estados Unidos. Se negaron a reducir sus normas medioambientales y de comercio justo para vender más zapatos. En cambio, decidieron establecer objetivos de producción acorde con la capacidad de sus socios de comercio justo mientras trabajaban estrechamente con ellos para aumentar esa capacidad, asegurando una tasa de crecimiento compatible con la sostenibilidad financiera. Esta decisión demostró, en particular a los empleados, el compromiso genuino de los líderes de Veja con sus dos objetivos. Al tomar decisiones audaces, los cofundadores enfatizaron las prioridades de la empresa y crearon las condiciones para alcanzarlas. También demostraron que es posible evitar uno de los escollos más comunes para las empresas de doble propósito: priorizar los beneficios sobre la sociedad cuando hay presión.

Veja decidió audazmente no hacer publicidad, lo que mantuvo sus zapatillas asequibles.

La asignación de beneficios es otra área importante de la toma de decisiones estratégicas. Los dividendos pueden limitarse para garantizar que los objetivos financieros no eclipsen a los sociales. Al fundar Oftalmología salauno, Okhuysen y Orellana se comprometieron a reinvertir el 100% de sus beneficios durante al menos siete años, por lo que los inversores que seleccionaron —un fondo de impacto social, el Banco Mundial y un fondo privado de gestión patrimonial— sabían que durante ese tiempo no se pagarían dividendos. Okhuysen explica: «En última instancia, nuestros inversores esperan beneficios financieros y sociales de su capital. Pero la alineación entre nosotros en torno a la reinversión de los beneficios para mejorar y hacer crecer nuestra red de clínicas de atención ocular ha ayudado a garantizar que los objetivos financieros no tengan prioridad sobre nuestro propósito social».

Interactuar con el tablero.

En las empresas híbridas exitosas, los miembros del consejo actúan como guardianes del doble propósito. Por lo tanto, deben aportar colectivamente una combinación de experiencia empresarial y social a la mesa. La diversidad en la junta directiva es importante para llamar la atención de la organización hacia los objetivos sociales y financieros, pero aumenta el riesgo de conflictos, porque es más probable que los miembros con perspectivas diferentes difieran en cuanto al mejor curso de acción. Hemos visto que algunas empresas experimentan crisis de gobernanza casi paralizantes cuando los miembros del consejo de administración con mentalidad social y comercial con niveles de influencia similares están totalmente en desacuerdo.

Sin embargo, otras empresas han logrado evitar tales crisis porque un presidente o un director ejecutivo salvaron sistemáticamente las brechas entre los dos grupos. Al fomentar las interacciones regulares y el intercambio de información entre ellos, estos líderes permitieron que los grupos desarrollaran un entendimiento mutuo. Recordemos la filial fundada por Jean-François Connan en Adecco. Invitó a representantes de destacadas organizaciones sin fines de lucro locales a unirse a la junta directiva como accionistas minoritarios, lo que permitió a la empresa beneficiarse de su experiencia social, redes y legitimidad y ayudar a proteger la misión social de la empresa. Su experiencia híbrida puso a Connan en una buena posición para cerrar la brecha entre los dos grupos de directores, fomentando un terreno común recordando constantemente la importancia del otro.

CONCLUSIÓN

Algunos obstáculos importantes para la organización de doble propósito están fuera del control de una empresa. La principal de ellas es que el ecosistema empresarial todavía está configurado para dar prioridad a la creación de riqueza de los accionistas. La Global Reporting Initiative, la Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y B Lab, entre otros, han tomado medidas para superar algunas de estas barreras. Cada uno de ellos ha creado métricas para hacer un seguimiento del impacto de las empresas en la vida de los empleados y los clientes, las comunidades atendidas y el medio ambiente, lo que proporciona a las organizaciones puntos de referencia. Lo que está en juego es garantizar que las empresas no escojan y elijan áreas de enfoque social sobre la base de su conveniencia.

Sin embargo, las agencias de calificación son solo una parte del ecosistema. Aunque hay más cambios en curso, como la concesión de estatus legal a las corporaciones de beneficio público en los Estados Unidos, a las empresas de interés comunitario en el Reino Unido, y beneficio società en Italia: los reglamentos, los estándares educativos, los modelos de inversión y las normas que rigen la producción de valor económico y social siguen siendo en su mayoría distintos entre sí. A medida que un número creciente de empresas se dedican a la organización híbrida, los sistemas que apoyan a las empresas también deben cambiar.

Pero cambiar las organizaciones y el ecosistema que las rodea es difícil. Las empresas deben luchar contra la inercia de las formas de pensar y comportarse heredadas. Las compensaciones y las tensiones son inevitables, y el éxito es más probable cuando los líderes las abordan de frente. Las cuatro palancas que hemos descrito están destinadas a ayudar.

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