El lugar de trabajo alternativo: cambiar dónde y cómo trabajan las personas

De compartir escritorios de trabajo a distancia, más empleados que nunca están trabajando en formas no tradicionales y las organizaciones están empezando a cosechar los beneficios.
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

La idea en resumen

¿Podría su organización beneficiarse del lugar de trabajo alternativo, donde los empleados trabajan fuera de las instalaciones, principalmente desde casa?

AT&T, IBM e incluso el Ejército de los Estados Unidos están ahorrando un paquete en costos inmobiliarios e infraestructura al tener trabajadores trabajando desde casa, incluso con el costo adicional de proporcionar a estos empleados computadoras, software, soporte técnico, etc. Las ganancias de productividad son otro beneficio convincente: en un estudio de una oficina bien administrada, conversación y otras normas de oficina distrajeron a la gente del trabajo un promedio de 70 minutos en un día de ocho horas. Los resultados menos tangibles, como el aumento de la satisfacción de los empleados que se traduce en una mejora de las actitudes hacia el servicio al cliente, son igualmente importantes. Sin embargo, el lugar de trabajo alternativo no es adecuado para cada empresa o cada trabajo. Al igual que muchas otras tendencias de gestión empresarial, ésta requiere una aplicación cuidadosa.

La idea en la práctica

Los notables ahorros de costos derivados de arreglos alternativos en el lugar de trabajo llevan a algunos encargados de adoptar decisiones empresariales a pensar que estos arreglos son la ola del futuro. Otros se aferran a la idea de que una oficina de la empresa sigue siendo el lugar más productivo para trabajar: enfriador de agua y todo eso. Algunos gerentes argumentan que los lugares de trabajo alternativos perjudican la cohesión de los empleados, mientras que otros dicen «solo dales un portátil y un teléfono celular, y estarán bien».

¿Cómo puede ordenar los mitos y conceptos erróneos para determinar si el lugar de trabajo alternativo es adecuado para su organización? Hágase estas siete preguntas:

1. ¿Está comprometido con nuevas formas de operar? Por ejemplo, ¿recompensar los resultados obtenidos del lugar de trabajo alternativo en lugar de los esfuerzos realizados en la oficina?

2. ¿Su organización es industrial o informativa? Si su estructura y sus sistemas están diseñados para la interacción cara a cara, el potencial de lugares de trabajo alternativos puede ser limitado.

3. ¿Tiene una cultura abierta y gestores proactivos? El esfuerzo no tendrá éxito a menos que los gerentes sean entusiastas, conocedores y listos para dejar atrás la tradición.

4. ¿Puede establecer vínculos claros entre el personal, las funciones y el tiempo? ¿Qué función sirve el trabajo? ¿Cómo se realiza el trabajo? Pensar en estas cuestiones ayudará a identificar los puestos de trabajo que se pueden llenar a través de lugares de trabajo alternativos.

5. ¿Estás preparado para «push-back»? Algunos gerentes se inquiestan cuando sus informes directos ya no están cerca física.

6. ¿Puedes superar las barreras externas? ¿Ha determinado, por ejemplo, si la mayoría de los empleados tienen la habitación en casa para configurar un espacio de trabajo?

7. ¿Está dispuesto a invertir en las herramientas y la formación necesarias para que el lugar de trabajo alternativo tenga éxito?

Si sus respuestas favorecen el lugar de trabajo alternativo, inicie un proyecto piloto simple y luego escale en más personas con el tiempo, adaptando el programa con los comentarios de los empleados a medida que vaya. Comience con ventas, ingeniería de proyectos y otras áreas donde los empleados son en gran medida autodirigidos. Divida el grupo piloto en la oficina, impulsada por viajes e independiente, y luego piense en la logística de cómo trabajarán entre sí después de que algunos de ellos hayan comenzado a trabajar en casa. Tenga cuidado en lo que va a hacer para asegurarse de que los empleados remotos todavía se sientan «en el bucle».

Por último, velar por que los gerentes reciban orientación en el monitoreo de los empleados remotos, que los empleados sepan qué resultados se espera que logren y que otras partes interesadas, como los clientes, estén plenamente informadas.

El 20 de septiembre de 1994, unos 32.000 empleados de AT&T se quedaron en casa. No estaban enfermos ni en huelga. Estaban a distancia. Empleados, desde el CEO hasta los operadores telefónicos, formaron parte de un experimento que involucró a 100.000 personas. ¿Es el propósito? Explorar hasta dónde podría llegar una vasta organización en la transformación del lugar de trabajo trasladando el trabajo al trabajador en lugar del trabajador al trabajo.

Hoy AT&T es sólo una de las muchas organizaciones pioneras en el lugar de trabajo alternativo (AW): combinación de prácticas de trabajo, entornos y ubicaciones no tradicionales que está empezando a complementar las oficinas tradicionales. Esto no es una moda. Aunque las estimaciones varían ampliamente, entre 30 y 40 millones de personas en los Estados Unidos son actualmente trabajadores a distancia o trabajadores a domicilio.

¿Qué motiva a los gerentes a examinar cómo las personas pasan su tiempo en la oficina y dónde más podrían trabajar? La razón más obvia es la reducción de costos. Desde 1991, AT&T ha liberado algunos $ 550 millones en flujo de caja: 30% : eliminando oficinas que la gente no necesita, consolidando otras y reduciendo los costos generales relacionados. A través de un programa AW denominado Iniciativa de Movilidad, IBM está ahorrando más de $ 100 millones anuales en su unidad de ventas y distribución de América del Norte solamente.

Otra razón es el potencial de aumentar la productividad. Los empleados en el lugar de trabajo alternativo tienden a dedicar menos tiempo y energía a las rutinas típicas de oficina y más a los clientes. En IBM, una encuesta a los empleados de la Iniciativa de Movilidad reveló que 87% creen que su productividad personal y la eficacia en el trabajo han aumentado significativamente.

El lugar de trabajo alternativo también puede dar a las empresas una ventaja en la elección y mantenimiento de empleados talentosos y altamente motivados. El presidente de American Express y COO de operaciones Kenneth I. Chenault dice que las iniciativas de AW de Amex ayudan a la compañía a retener empleados experimentados que encuentran la flexibilidad para trabajar desde casa especialmente atractiva.

Por último, los programas de AW están empezando a ofrecer oportunidades para captar incentivos gubernamentales y evitar sanciones costosas. Muchas comunidades están flexibilizando las reglas de zonificación para permitir que más residentes establezcan oficinas en el hogar. Además, las empresas cumplen los requisitos de la Ley de Aire Limpio (y evitan multas) a través de estrategias regionales de lugar de trabajo con amplios componentes de AW. Por último, los códigos fiscales pueden cambiar para permitir que más empleados deduzcan los costos de la oficina en el hogar.

Los beneficios potenciales son claros. Pero al mismo tiempo, los programas de AW no son para todos. De hecho, esos programas pueden ser difíciles de adoptar, incluso para las organizaciones más adecuadas para ellos. Los comportamientos arraigados y los obstáculos prácticos son difíciles de superar. Y los desafíos de gestionar tanto los cambios culturales como las mejoras de los sistemas requeridas por una iniciativa AW son sustanciales.

¿Cómo deberían pensar los altos directivos acerca de los programas de AW? ¿Cuáles son los criterios para determinar si el lugar de trabajo alternativo es el adecuado para una organización determinada? ¿Cuáles son los escollos más comunes en la implementación? Las lecciones aprendidas por los directores que han puesto en marcha con éxito esos programas y por los que están luchando por hacerlo sugieren que el mejor lugar para empezar es con una comprensión clara de las muchas formas que puede adoptar un lugar de trabajo alternativo.

Un espectro de opciones

Diferentes empresas utilizan diferentes variaciones en el tema AW para adaptar los nuevos arreglos de trabajo a sus propias necesidades. Para una empresa, por ejemplo, establecer un lugar de trabajo alternativo puede significar simplemente que algunos trabajadores en diferentes turnos o horarios de viaje compartan escritorios y oficinas. AT&T determinó que para algunos grupos de empleados, hasta seis personas podían utilizar el mismo escritorio y equipo asignado anteriormente a uno. La compañía cuenta ahora con 14.000 empleados en arreglos de escritorio compartido.

Reemplazar las oficinas privadas tradicionales por espacios abiertos es otra opción. En tales arreglos, una empresa suele proporcionar salas de equipo y estaciones de trabajo en áreas abiertas. Las instalaciones de dirección libre son una variación en ese formato. Como describe Jill M. James, directora de la iniciativa Creative Workplace Solutions de AT&T, «Usted está asignado a una instalación, pero puede moverse y elegir una variedad de entornos de trabajo durante el día. No tiene que iniciar sesión o poner su etiqueta de nombre en un espacio de trabajo específico. Y todo el mundo puede encontrarte porque tu teléfono, buscapersonas y PC van contigo».

Algunas empresas han adoptado el concepto de «hotelería». Al igual que en las otras opciones de oficina compartida, los espacios de trabajo «hotel» están amueblados, equipados y apoyados con los servicios típicos de oficina. Los empleados pueden tener cubículos móviles, archivadores o taquillas para almacenamiento personal; y un sistema informático enruta las llamadas telefónicas y el correo electrónico según sea necesario. Pero los espacios de trabajo «hotel» se reservan por hora, día o semana en lugar de asignarse permanentemente. Además, un «conserje» puede proporcionar a los empleados apoyo logístico y de viaje. En su espacio de trabajo más avanzado, «hotel» se personaliza con las fotos personales y los recuerdos de las personas, que se almacenan electrónicamente, se recuperan y «se colocan» en los escritorios de los ocupantes justo antes de su llegada, y luego se retiran tan pronto como salen.

Las oficinas satélite son otra forma de lugar de trabajo alternativo. Estas oficinas separan grandes instalaciones centralizadas en una red de lugares de trabajo más pequeños que se pueden ubicar cerca de los clientes o de los hogares de los empleados. Los satélites pueden ahorrar una empresa hasta 50% en los costos inmobiliarios, diversificar el riesgo de sobreconcentración en un solo lugar, y ampliar el grupo de empleados potenciales. Algunas son conchas, escasamente amuebladas y equipadas con tecnología básica; otras están totalmente equipadas y con servicio. Los satélites se encuentran generalmente en ciudades y zonas suburbanas relativamente baratas. Muy a menudo, tienen muebles y accesorios más simples y menos costosos que sus homólogos del centro.

El teletrabajo es una de las formas más reconocidas de lugar de trabajo alternativo. La teleconmutación, es decir, realizar el trabajo electrónicamente dondequiera que el trabajador elija, generalmente complementa el lugar de trabajo tradicional en lugar de reemplazarlo. En IBM, sin embargo, los teletrabajadores comprenden toda una unidad de negocio. Y en PeopleSoft, el teletrabajo es el estilo de trabajo dominante en toda la empresa.

El general Dennis J. Reimer, jefe de Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos, ofrece una visión convincente de lo que un ejecutivo puede hacer desde un lugar remoto. Reimer viaja con un portátil y normalmente se comunica por correo electrónico con 350 oficiales generales y 150 comandantes de guarnición de todo el mundo. Utilizando una red basada en la Web llamada America’s Army On-line, que también incluye una sala de chat de intranet similar a la ofrecida a través de proveedores comerciales, Reimer puede plantear problemas con sus oficiales y recibir asesoramiento sobre decisiones clave, a menudo en cuestión de horas. «La red me permite ser productivo y mantener el pulso sobre lo que está sucediendo, ya sea que esté en Washington o en el extranjero», dice Reimer. «No solo ahorra costos de viaje, sino que también permite trabajar en equipo en colaboración a través de fronteras organizativas y geográficas en todo el mundo. Poco a poco, esto está cambiando la cultura de una en la que ‘mi información es poder’ a una en la que ‘compartir es poder’».

El general Reimer del Ejército de los Estados Unidos recibe rápidamente consejos en línea de oficiales de todo el mundo.

Las oficinas en el hogar completan el espectro de opciones de AW. Las empresas varían ampliamente en sus enfoques para las oficinas en el hogar. Algunos simplemente permiten a ciertos empleados trabajar en casa a su propia discreción y a su propio costo. Otros, como AT&T, IBM y Lucent Technologies, proporcionan portátiles, líneas telefónicas dedicadas, soporte de software, unidades de impresora de fax, líneas de ayuda y respaldo técnico completo en las instalaciones corporativas más cercanas. Una empresa importante va más allá al proporcionar a los empleados que trabajan en casa una$ 1.000 para mobiliario y equipo que se utilizarán a su discreción.

La mayoría de las organizaciones encuentran que una combinación de opciones de AW es mejor que un enfoque de talle único. De hecho, el concepto mismo del lugar de trabajo alternativo significa adaptar el programa a las necesidades específicas de una organización. La estrategia Creative Workplace Solutions de AT&T, por ejemplo, combina tres opciones: oficinas compartidas, teletrabajo y oficinas virtuales. Estas opciones pueden acomodar casi todas las funciones basadas en oficinas de AT&T.

¿Es el lugar de trabajo alternativo adecuado para su organización?

El primer paso para determinar si cualquiera o todas las opciones de AW que he descrito podrían funcionar para su organización es responder a algunas preguntas básicas.

¿Está comprometido con nuevas formas de operar?

Por ejemplo, ¿está preparado para revisar las medidas de rendimiento según sea necesario para alinearlas con las nuevas formas en que trabajan los empleados? ¿Está usted preparándose para un giro cultural a medida que sus empleados aprenden nuevas formas de conectarse entre sí desde lejos? ¿Está comprometido a examinar sus políticas de incentivos y recompensas a la luz de las diferentes formas en que puede completarse el trabajo? Considere lo que Kevin Rirey, gerente de marketing de IBM, dijo sobre la medición del rendimiento y las recompensas en su unidad después de poner en marcha la Iniciativa de Movilidad: «Siempre hemos recompensado por los resultados, pero cuando se encuentra en un entorno de oficina tradicional y ve el esfuerzo que la gente pone en un trabajo, es muy difícil no recompensarlos al menos en parte por ese esfuerzo. Ya no tendemos a hacer eso. Nos centramos mucho más en los resultados que en el esfuerzo. Pero es una transición difícil».

¿Su organización es informativa más que industrial?

Esta distinción se refiere a una filosofía y estilo de gestión más que a un sector económico o a una base de clientes. Industrial en este contexto significa que la estructura, los sistemas y los procesos de gestión de la organización están diseñados para una interacción intensiva cara a cara y que los empleados permanecen arraigados en lugares de trabajo específicos. En ese entorno, el potencial de los acuerdos sobre el derecho a la mujer es limitado.

Las organizaciones de información, por el contrario, operan principalmente a través de comunicaciones de voz y datos cuando se trata tanto de sus empleados como de sus clientes. Informacional, como se utiliza aquí, no significa necesariamente alta tecnología. Pero sí significa que los gerentes y empleados están avanzando hacia arriba en la curva hacia la alfabetización de la era de la información, que se caracteriza por la flexibilidad, la informalidad, la capacidad de cambiar cuando sea necesario, el respeto por el tiempo y las prioridades personales, y un compromiso con el uso de la tecnología para mejorar el rendimiento.

Hasta hace poco, AT&T e IBM estaban entre las muchas empresas percibidas por clientes y analistas como organizaciones industriales; es decir, se las veía como vinculadas a la tradición, formal, burocrática y lenta en el cambio. Como señaló el ex presidente de AT&T Robert Allen en el Día del Teletrabajo de la compañía en 1994, «El trabajo es donde está el teléfono, y es lógico que trabajemos como una organización telefónica. Sin embargo, cuando comenzó nuestra iniciativa, AT&T parecía una empresa anticuada, con horarios fijos, espacio costoso y una jerarquía pesada». Cuando las dos compañías lanzaron sus programas de AW hace casi diez años, los gerentes de alto nivel ya habían comenzado a reposicionar sus organizaciones como informacionales.

¿Tiene una cultura abierta y gestores proactivos?

Una organización dinámica, no jerárquica y tecnológicamente avanzada es más probable que una organización altamente estructurada, impulsada por comandos para implementar un programa AW con éxito. Es por eso que muchas empresas nuevas y más pequeñas, especialmente aquellas que están fuertemente involucradas en el negocio de la información o en el comercio electrónico, están utilizando técnicas de AW con gran éxito y con pocos problemas de transición. Sin embargo, como hemos visto, incluso las organizaciones conscientes de la tradición pueden usar tales técnicas para eliminar costos fijos y facilitar mejoras en el rendimiento. La clave es si los administradores de todos los niveles están abiertos al cambio.

Richard Karl Goeltz, vicepresidente y CFO de American Express, comenta: «Es importante contar con un equipo multifuncional de altos directivos que promueva y apoye una iniciativa de oficina virtual desde el principio. Tuvimos tres departamentos involucrados en nuestro esfuerzo: recursos humanos, tecnología y bienes raíces. Las personas en el equipo deben ser entusiastas y no innecesariamente atadas por los enfoques tradicionales. Y deben ser informados sobre todas las cuestiones clave, desde las formas en que las políticas corporativas pueden ser redefinidas para tratar los diversos tipos de problemas y oportunidades, hasta las diferentes opciones para proporcionar muebles o subsidios a los empleados. Sin embargo, sería escéptico sobre si la gestión por fiat funcionaría muy bien. Es mejor poder decir: «He aquí una oportunidad para permitirle hacer su trabajo mejor, más eficiente y más económicamente. No tienes que usarlo, pero está aquí. Lo que he visto suceder en otra parte —y estamos empezando a verlo en nuestras propias iniciativas— es que una vez que un departamento bastante grande da el primer paso, otros se apresuran a seguir».

¿Puede establecer vínculos claros entre el personal, las funciones y el tiempo?

Los programas de AW suponen que ciertos trabajos o bien no dependen de ubicaciones y tipos específicos de instalaciones o dependen de ellos sólo una parte del tiempo. Para analizar si un programa AW puede funcionar en su empresa, debe comprender en detalle los parámetros de cada trabajo que está considerando para el programa. ¿Qué función sirve el trabajo? ¿El trabajo se realiza por teléfono? ¿En persona? ¿A través de la computadora? ¿Todo lo anterior? ¿Cuánto tiempo necesita el empleado para estar en contacto directo con otros empleados, clientes y contactos comerciales? ¿La ubicación de la oficina es crítica para el rendimiento? ¿Importa si el trabajo es de 9 a 5? ¿Es importante que otros puedan comunicarse con el empleado inmediatamente?

Los gerentes que asumen que el lugar de trabajo alternativo sólo se adapta a los guerreros de carretera en la fuerza de ventas pueden estar en una sorpresa.

Si una masa crítica de funciones corporativas no puede funcionar en un entorno de AW, los beneficios potenciales pueden ser demasiado marginales en relación con la inversión y el esfuerzo necesarios. Pero los gerentes que asumen intuitivamente que una iniciativa AW se limita sólo a los guerreros de carretera en la fuerza de ventas pueden sorprenderse; a menudo, más empleos se adaptan a una forma de trabajo diferente de lo que parece posible al principio. Los ejecutivos de Dun y Bradstreet, por ejemplo, inicialmente pensó que sólo 5% de su fuerza de trabajo global podrían estar involucrados en un programa de AW, pero aprendieron que dos quintas partes de las funciones de la compañía —involucrando a la mitad de sus empleados— podían adaptarse con solo pequeños ajustes en las prácticas laborales.

¿Estás preparado para un poco de «empuje hacia atrás»?

Como observa Lorraine Fenton, vicepresidenta de tecnología de la información de IBM North America, la mayoría de los «veinteañeros» que ingresan a la fuerza laboral nunca han tenido una oficina privada, por lo que comenzar su vida laboral sin uno no es un cambio traumático. Pero para muchos empleados, la transición de lugares de trabajo convencionales a lugares de trabajo alternativos no es tan fácil. Los empleados que están acostumbrados a un entorno de oficina estructurado pueden tener dificultades para ajustarse a un horario en gran medida autodirigido, y aquellos que están acostumbrados a trabajar al oído de muchos colegas pueden sentirse solos en un entorno remoto. Además, los directivos intermedios, que pierden su proximidad visual y verbal a sus informes directos, tienen que cambiar la forma en que se relacionan con esos empleados. De hecho, los gerentes medios suelen poner la resistencia más fuerte al lugar de trabajo alternativo, en gran parte porque sienten como si los cimientos mismos de sus roles se estuvieran sacando de debajo de ellos.

¿Puede superar las barreras externas a un programa de AW?

Incluso si el trabajo es adecuado para un formato AW y los gerentes y empleados por igual son susceptibles de cambiar, pueden existir barreras físicas y logísticas. Si el espacio es muy importante en los hogares de los empleados (por ejemplo, si muchos empleados viven en pequeños apartamentos), entonces una iniciativa de AW que pide que las personas trabajen en casa puede no ser factible. Esta es una consideración clave en las ciudades de Estados Unidos y en la mayoría de los países en el extranjero. En el Japón, por ejemplo, simplemente no hay un espacio «provisional» en los hogares de la mayoría de los empleados que pueda utilizarse como espacio de oficina; para dar cabida a una iniciativa de oficina doméstica allí, los empleados tendrían que sacrificar espacio vital. La realización de grupos focales de empleados en las etapas exploratorias y de planificación de una iniciativa de AW puede descubrir esas preocupaciones de manera efectiva.

¿Va a invertir en las herramientas, la capacitación y las técnicas que hacen que las iniciativas de AW funcionen?

Para mejorar las posibilidades de éxito de un programa de AW, todos los involucrados deben estar armados con un conjunto completo de herramientas, capacitación pertinente y apoyo administrativo adecuado y flexible. ¿Está comprometido, por ejemplo, a proporcionar programas informáticos estandarizados para las personas que trabajan en todos los lugares? ¿Asistencia técnica cualificada y accesible? ¿Tiene los recursos financieros para proporcionar lo anterior?

Demasiados programas de AW se llevan a cabo con el apoyo parcial de la organización. La confusión y la frustración inevitablemente surgen, por no hablar de la caída de la productividad. Estos programas sólo tienen un éxito marginal y, en última instancia, podrían fracasar. Cuando un empleado en casa no puede comunicarse con otros empleados o clientes, acceder a la información correcta o llegar fácilmente a un servicio de asistencia para resolver un problema de tecnología, la iniciativa está destinada a fracasar. Como dice James de AT&T, «La tecnología tiene que funcionar desde el principio. Cuando le pides a la gente que renuncie a su espacio y todo lo que conlleva, se lo debes a ellos asegurarse de que los sistemas sean perfectos. Debido a que los empleados son móviles, las herramientas que utilizan son su línea de vida. No pueden sobrevivir sin ellos».

Si ha respondido «sí» a las preguntas anteriores, podría considerar seriamente un programa AW. El siguiente paso es profundizar en la economía de las iniciativas de AW.

Economía tangible e intangible

Como sugerí anteriormente, la razón principal de los programas de AW es reducir los costos actuales y evitar los futuros. Para las organizaciones establecidas que necesitan dinero en efectivo, los ahorros derivados de renunciar a espacio y aprovechar mejor lo que queda pueden reducir la inversión necesaria en equipo y capacitación. Para las organizaciones jóvenes, un programa de AW puede ofrecer a los administradores una alternativa viable a los costosos compromisos de arrendamiento a largo plazo.

Pero para la empresa típica, la economía del lugar de trabajo alternativo es más compleja, y la decisión de adoptar un programa de AW se basa tanto (o más) en intangibles como en simples finanzas. Jerome T. Roath, gerente de gastos de infraestructura de IBM, afirma: «Los ahorros obvios derivados de la reducción de costos inmobiliarios pueden ocultar mejoras cualitativas en la satisfacción de los empleados y el servicio al cliente que son menos medibles pero no menos importantes y que al final podrían justificar un programa [AW]».

Por otro lado, Goeltz de Amex comenta cómo un negocio podría pensar acerca de las ubicaciones satelitales: «En lugar de 2.000 personas concentradas en un solo lugar, uno podría considerar 100 sitios de 20 personas cada uno en todo el país. Eso podría reducir enormemente los costos inmobiliarios. Pero habría otras cuestiones críticas que abordar. Por ejemplo, ¿proporcionaría la empresa servicios de cafetería y club de salud o, en cambio, proporcionaría subsidios para ayudar a las personas a pagar sus propios gastos? ¿Y cómo se coordinan las actividades de recursos humanos en un grupo disperso?»

Los gerentes deben analizar la economía de un programa potencial de AW desde tres perspectivas —la de la empresa, el de los empleados y el de los clientes— y sopesar los costos tangibles e intangibles frente a los beneficios respectivos. Los costos de configuración tangibles para la compañía incluyen hardware, software, capacitación y cualquier equipo o mobiliario que la compañía proporcione; los costos continuos incluyen subsidios, cargos telefónicos y soporte técnico. En las oficinas domésticas, los empleados proporcionan su propio espacio y algunos, si no todos, del mobiliario y el equipo. Los costos intangibles para la empresa y sus empleados incluyen el tiempo dedicado a aprender nuevos hábitos de trabajo y formas de comunicarse con colegas y clientes.

Aparte de los ahorros en bienes raíces, la organización se beneficia del aumento de la productividad de los empleados, el reclutamiento y la retención, generalmente porque los empleados de AW tienen más tiempo profesional y más personal. En una unidad de AT&T, por ejemplo, el participante promedio de AW ganó casi cinco semanas al año al eliminar un viaje diario de 50 minutos. Los empleados de las oficinas domésticas y otras ubicaciones remotas también pueden ser más eficientes durante la jornada laboral porque tienen menos distracciones y menos tiempo de inactividad. Como señala James de AT&T, «Cuando tengo 30 minutos entre reuniones, puedo cargar en mi disco y ser productivo en el acto». La satisfacción del cliente también mejora: a medida que los clientes se sienten cómodos comunicándose con la organización electrónicamente, pueden llegar a los empleados más rápidamente y recibir una atención más directa y personal.

Los beneficios intangibles incluyen un trabajo en equipo más estrecho y una mayor flexibilidad. El simple hecho de quitar las paredes que separan a las personas en las oficinas privadas tradicionales a menudo fomenta el trabajo en equipo. Stephen M. Brazzell, vicepresidente de bienes raíces globales de AT&T, dice: «La conectividad entre individuos y grupos viene en muchas formas, tanto físicas como electrónicas. Los que están en oficinas compartidas nos dicen: «El nuevo arreglo funciona. Realmente nos ayuda a comunicarnos rápida y eficazmente porque estamos todos juntos». Hay una clara mejora en la comunicación, y la comunicación significa productividad». Además, las reuniones en el lugar de trabajo alternativo tardan menos tiempo porque los participantes gestionan mejor su tiempo; se reúnen no solo para discutir cuestiones, sino para resolverlas.

El hecho de quitar los muros que separan a las personas en las oficinas tradicionales puede fomentar el trabajo en equipo.

El Reimer del Ejército de los Estados Unidos destaca la importancia de los beneficios intangibles en su organización ampliamente dispersa: «El mayor beneficio que he encontrado es que los líderes que están ‘lejos del mástil de la bandera en lugares como Bosnia y Corea tienen acceso directo a mí y a mis últimas ideas sobre muchos temas. A su vez, recibo comentarios del ejército de campo tan rápido como lo haría de mi personal en el Pentágono. Esto empodera a nuestro equipo de liderazgo, y permite al ejército hablar y actuar con una sola voz en situaciones que cambian rápidamente».

Un beneficio intangible crucial de un programa de AW es el valor que los empleados dan al aumento del tiempo y el control personal. Aunque tienden a trabajar más horas e incluso pueden tener dificultades para salir de sus oficinas en casa, los empleados de AW encuentran atractiva la promesa de flexibilidad, por lo que son más fáciles de contratar y retener. Como dice Reimer, «Ahora estamos entrenando soldados cuando y donde es necesario. Esto no solo reduce los costos y mejora la preparación, sino que también reduce el tiempo que los soldados pasan fuera de casa y de la familia, una carga cada vez mayor con nuestros requisitos operativos y de entrenamiento intensivos. Esto nos ayuda a retener soldados de calidad y a sus familias».

El gráfico «Plan de trabajo creativo de AT&T» ilustra la evaluación de una empresa de su economía tangible. En los próximos cinco años, se espera que la iniciativa de AT&T genere ahorros anuales de casi$ 50 millones de personas se acostumbran y aprovechan plenamente el nuevo estilo de trabajo. Esto supondrá una contribución sustancial al objetivo general de AT&T de reducir los costes anuales de ocupación en$ 200 millones. El plan comienza definiendo la relación entre los ocupantes y el espacio de trabajo para cada tipo de oficina, los pies cuadrados y el costo por persona, y los ahorros y la recuperación esperados. Los trabajadores de oficinas compartidas y oficinas virtuales utilizan entre un tercio y una décima parte del espacio corporativo que en las oficinas tradicionales. Con el tiempo, estos cambios podrían producir ahorros anuales de$ 5.000 a$ 10.000 por persona. Para un grupo de 100 empleados que ocupan espacio que cuesta$ 24 por pie cuadrado, el rango de ahorro de$ 200.000 a$ 600.000, y la amortización oscila entre uno y tres años. James de AT&T, autor del plan, estima que unos 34.000 empleados —una cuarta parte del total— podrían estar alojados en entornos de AW para 2003.

La experiencia de IBM en el lugar de trabajo alternativo proporciona otro buen ejemplo de relaciones costo-beneficio bien equilibradas. IBM comenzó a ensayar varias opciones de AW en 1989 para reducir los costos relacionados con bienes raíces y explorar el uso de la tecnología para apoyar las ventas. Pero en 1993, la rentabilidad y competitividad de la empresa habían disminuido hasta el punto de que era necesario introducir cambios más fundamentales en la estrategia corporativa. En ese contexto, los primeros proyectos piloto se transformaron en una iniciativa principal en la organización de ventas y servicios de América del Norte, una iniciativa diseñada para mejorar la capacidad de respuesta del cliente, reducir costos e incrementar la productividad.

Lee A. Dayton, vicepresidente de desarrollo corporativo e inmobiliario de IBM, recuerda: «Dos principios fueron y están en el centro de la iniciativa. En primer lugar, queremos reducir el tiempo de viaje de nuestros empleados. Cuando viajan de un cliente a otro, o de la oficina de IBM al cliente, no son productivos. En segundo lugar, si los empleados están en casa o en la oficina de un cliente, queremos eliminar la necesidad de viajar a una oficina de IBM. Y si no van a trabajar en una oficina de IBM, queremos eliminar el espacio dedicado con todos sus gastos generales y servicios».

Actualmente, toda la fuerza de ventas de IBM en Estados Unidos puede operar independientemente de un lugar de trabajo tradicional. Más de 12.500 empleados han renunciado a sus espacios de trabajo dedicados, y otros 13.000 son capaces de operar con dispositivos móviles. IBM también ha implementado iniciativas de movilidad, con la participación de unos 15.000 empleados en Asia, Europa y América Latina. Por lo tanto, aproximadamente 17% de la plantilla total de IBM en todo el mundo está suficientemente equipada y capacitada para trabajar en formatos AW, y un tercio de todos los departamentos de la compañía tienen al menos algunos empleados móviles.

¿Los resultados? En 1992, los gastos de ocupación y voz en todo el mundo (es decir, los gastos de comunicación por teléfono) ascendieron a un total $ 5.700 millones. En 1997, el total había disminuido 42% a$ 3.300 millones. Durante ese período, los ahorros inmobiliarios totalizaron$ 1 000 millones de iniciativas de movilidad. Aún más revelador, los costos mundiales por persona disminuyeron 38% desde$ 15.900 a$ 9.800 y la relación combinada entre la ocupación y los gastos de voz y los ingresos disminuyó de 8,8% a 4.2%—52% mejora. (Consulte el gráfico «La economía de la movilidad en IBM North America» para obtener un desglose de estas medidas.)

Como comenta Roath, IBM debe vigilar de cerca los cargos de Voice IT. Todavía son pequeños en comparación con los costos de ocupación y otros gastos de IT, pero podrían explotar a medida que más personas se desplazan. Aún así, Dayton dice: «Los costos en los que incurre con la movilidad (tecnología de TI, comunicaciones, costos inalámbricos) disminuirán, mientras que los costos relativos de bienes raíces siguen aumentando».

Dayton también señala que la clave del éxito es evaluar y gestionar la iniciativa teniendo en cuenta el objetivo final del negocio: «Hemos justificado nuestro programa basado en reducciones en el gasto, principalmente de bienes raíces. Desde el principio, permitimos a los gerentes de negocios hacer la compensación entre el ahorro inmobiliario y las inversiones en tecnología. Y insistimos en ahorrar más de lo que gastamos. Todos los portátiles y teléfonos celulares que compramos para la iniciativa estaban justificados por costos. También introdujimos un cuadro de puntuación mundial anual que contabilizaba el costo y los pies cuadrados por persona. El cuadro de mando se aplica a los departamentos de fabricación y desarrollo, así como a las ventas y distribución. Publicamos los resultados internamente y, por supuesto, nadie quería ser el último».

De cara al futuro, John Newton, gerente de planes y mediciones de IT de IBM, cree que el extraordinario ahorro de costos de la compañía se mantendrá a la altura: «El principal problema a corto plazo en la economía de la movilidad es que a medida que más personas se desplazan, todavía necesitamos una estructura de soporte para ellos. Estamos llegando a un punto de disminución de los rendimientos, porque no podemos seguir sacando a la gente de las oficinas para siempre. Habrá beneficios de productividad, pero no ahorros en costos de ocupación».

De hecho, se puede esperar que cualquier organización que adopte una iniciativa AW alcance una nueva plataforma, con costos fijos más bajos, mayor productividad y mayor satisfacción de empleados y clientes de lo que experimentaba anteriormente. Pero al redistribuir algunos de los ahorros en mejores equipos, soporte técnico, incluso el picnic de la empresa, la organización que se beneficia de las iniciativas de AW puede obtener más dividendos en el compromiso y la lealtad de los empleados.

Implementación de una iniciativa AW

Si la economía es favorable, debe considerar la implementación de una iniciativa AW. Las siguientes pautas le ayudarán a trazar su curso.

Comience con un proyecto piloto y no lo complique demasiado.

Un programa AW puede diseñarse ya sea para pruebas piloto o para la implementación completa. La elección dependerá de muchos factores. Si una empresa está sangrando, entonces una implementación a gran escala tiene sentido: la necesidad de un cambio radical para reducir costos se comprenderá clara y universalmente. Y si la empresa ya es informativa, con un gran número de viajeros y trabajadores independientes, entonces el riesgo de fallar en la implementación completa es bajo. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, un programa de AW implica tantas innovaciones y desviaciones de normas profundamente arraigadas que un enfoque experimental y gradual es esencial para probar lo que es aceptable y cambiar lo que no lo es. personal talentoso, consultores experimentados y algunos gastos para asegurar el éxito.

Un enfoque gradual de un programa de AW es esencial para probar lo que es aceptable.

Es una buena idea comenzar con funciones obvias, como ventas personales, telemarketing, ingeniería de proyectos y consultoría, en las que las personas ya trabajan con sus clientes por teléfono o en las instalaciones de los clientes. Estos empleados son en gran medida autodirigidos y solo necesitan sus teléfonos y computadoras portátiles para operar en el lugar de trabajo alternativo. Su aportación podría ser decisiva para garantizar el éxito del proyecto. De hecho, Dayton de IBM atribuye gran parte del éxito de la iniciativa de su empresa al hecho de que fue un esfuerzo ascendente. «Proporcionamos orientación desde arriba sobre nuestros objetivos», explica, «pero nos adentramos profundamente en la organización para hacer que el programa funcionara. Personas de nivel relativamente bajo ayudaron a planificarlo, y la administración local lo implementó. Los animamos a experimentar. Fue un esfuerzo dirigido por pares por y para las personas que iban a ser afectadas».

David House, presidente de Establishment Services Worldwide de American Express, inició una iniciativa de lugar de trabajo alternativo en 1993 con un proyecto piloto para 300 representantes de ventas y servicios de cuentas en 85 oficinas sobre el terreno en los Estados Unidos. En 1995 sólo se necesitaban 7 oficinas, los participantes estaban entusiasmados y las tasas de satisfacción de los clientes habían mejorado. Sobre la base de ese éxito, se puso en marcha un segundo proyecto piloto en la sede de Nueva York, un desafío mucho más difícil. Alan Haber, director de proyectos de AMEx, dice: «Los ahorros de un programa de oficinas virtuales son mucho mayores en la sede que en las oficinas sobre el terreno porque tenemos mucha infraestructura y apoyo administrativo aquí. Pero también hay más resistencia a las oficinas virtuales. A muchas personas les gusta venir a este edificio y no quieren abandonarlo».

En operaciones en el extranjero, los proyectos piloto pueden ser particularmente valiosos porque permiten a una empresa la libertad de experimentar en un entorno en el que las diferencias culturales y físicas pueden ser profundas. Por ejemplo, un enfoque proactivo que funcione en los Estados Unidos puede ser contraproducente o francamente destructivo en el extranjero. El concepto de AW se puede nutrir mejor en situaciones de pequeña escala en las que el liderazgo local es entusiasta, los empleados están dispuestos a innovar y el entorno de trabajo es propicio para el cambio.

Segmente la fuerza de trabajo que está considerando para el lugar de trabajo alternativo y evalúe la logística del nuevo arreglo propuesto.

Ya sea que esté diseñando un proyecto piloto o implementando un programa completo, el primer paso es dividir a los empleados objetivo en tres segmentos que definan sus vínculos con el lugar de trabajo: vinculados a la oficina, impulsados por viajes e independientes. Los empleados se agrupan mejor por posición en lugar de por persona, y los trabajos deben analizarse con el mayor detalle posible que los datos lo permitan. Averiguar la logística de cómo trabajarán juntos los empleados cuando ya no estén arraigados en un entorno tradicional es una tarea más sencilla si tienes una idea clara de lo que hacen actualmente y cómo y cuándo lo hacen. Varios formatos AW se pueden aplicar a cada segmento, por lo que cuanto más nítido sea este análisis, más fácil será diseñar un programa apropiado. Los criterios que figuran a continuación no son definiciones difíciles y rápidas, sino directrices que cada organización debe adaptar a su propia situación.

Con destino a la oficina los funcionarios pasan casi todo su tiempo en un único lugar fijo y asignado, tanto si trabajan solos como si forman parte de un equipo. Su lugar de trabajo suele estar compuesto por oficinas privadas, estaciones de trabajo o «cubos» y salas de reuniones. Cuanto más se agrupan estos espacios, más interacción entre el equipo se produce, pero más difícil es garantizar la privacidad de los individuos. Para los trabajadores vinculados a la oficina, el intercambio de escritorios puede aplicarse en operaciones de turnos múltiples donde los patrones de trabajo son predecibles. Por ejemplo, dos o tres personas podrían ser asignadas a la misma oficina o estación de trabajo durante los turnos diarios en una operación de 24 horas, o hasta seis personas podrían usar el mismo espacio en diferentes días de la semana.

Impulsado por viajes los funcionarios pasan por lo menos la mitad de su tiempo visitando lugares fuera de sus lugares asignados, generalmente para transacciones y proyectos. De hecho, su desempeño se basa en gran medida en su capacidad para pasar tanto tiempo fuera de la oficina como sea posible, ya sea con clientes (para los que trabajan en ventas y consultoría) o mientras trabajan en proyectos (para auditores e ingenieros). La tecnología puede liberar a estos viajeros casi por completo de sus lugares de trabajo asignados porque necesitan tiempo cara a cara con clientes y colegas.

Independiente los empleados pueden configurarse en cualquier lugar y en cualquier momento con un ordenador, un módem y una línea telefónica. A diferencia de los otros dos segmentos, estos empleados no necesitan estar físicamente presentes en lugares específicos. No dependen del contacto directo con clientes o colegas, por lo que no necesitan espacios de trabajo dedicados y preasignados. Escritores, consultores y eruditos son ejemplos tradicionales del trabajador independiente. Sin embargo, hoy en día las personas que desempeñan muchas funciones pueden trabajar independientemente aunque sean miembros de grandes empresas interdependientes. Estas personas a menudo favorecen una oficina en casa para evitar interrupciones; estar cerca de sus familias; y para eliminar el tiempo, los gastos y el estrés de viajar. Los trabajadores independientes también disfrutan de la libertad de configurar su espacio de trabajo de acuerdo a sus gustos personales, una oportunidad que no se ofrece en la mayoría de los entornos corporativos donde los diseños uniformes y el mobiliario estándar son la norma.

Asegúrese de que los gerentes y empleados sean claros tanto en cuanto a los objetivos de desempeño como en cuanto a cómo se medirá el desempeño.

En una oficina tradicional, comprobar el progreso diario de los empleados y modificar el curso de su trabajo es un proceso relativamente sencillo. Pero monitorear el rendimiento de las personas que no puedes ver es muy diferente. Es demasiado fácil para un empleado de fundar durante algún tiempo sin el conocimiento de su gerente. Establecer objetivos claros desde el primer momento y acordar una forma de supervisar el progreso y medir el rendimiento es fundamental para el éxito de cualquier empresa de AW. Como dice Karen Sansone, directora de soluciones alternativas en el lugar de trabajo para Lucent Technologies, «Debes ir a lo básico. ¿Hay un entregable? ¿Cómo sabes si el empleado o departamento ha hecho algo de valor? Para algunos tipos de empleados, el rendimiento es claramente mensurable. Para otros, no lo es. Al considerar diferentes grupos para el trabajo remoto, los gerentes se dan cuenta de que necesitan mejorar su comprensión de lo que su gente está haciendo y centrarse en la productividad. El trabajo remoto obliga a los gerentes a pensar mucho sobre el propósito y los resultados de cada trabajo».

Monitorear el rendimiento de las personas que no puedes ver no es fácil. Establezca metas claras desde el principio, o sus empleados pueden fundar.

Una vez establecidos los objetivos y las medidas, el reto de la gestión se convierte en adaptarse a un nuevo estilo de trabajo. Sansone continúa: «La administración remota es realmente una forma diferente de comunicación. Por ejemplo, si un empleado en un lugar de trabajo tradicional tiene dificultades para lograr un objetivo, podría entrar en la oficina del gerente y decir «Tengo un problema. Necesito tu ayuda. O como gerente, estarías comprobando con ellos de todos modos. En una oficina virtual, la gente aprende diferentes métodos. En las oficinas convencionales, los empleados a veces esperan en la puerta para atrapar a sus supervisores para una reunión rápida. Es una pérdida de tiempo que no encuentras en la oficina virtual. Además, el gerente de la oficina virtual y el empleado establecen agendas para sus conversaciones para que ambos estén mejor preparados».

Sansone y otros gerentes están de acuerdo en que algún contacto directo es esencial en el lugar de trabajo alternativo. «La evaluación del desempeño y las revisiones salariales deben hacerse cara a cara», dice Sansone. «Gran parte del impacto de los gerentes proviene de la sensibilidad a las reacciones individuales y la capacidad de medir el lenguaje corporal, así como las palabras, reacciones que simplemente son imposibles de interpretar por teléfono o por correo electrónico».

Los gerentes en un entorno AW, especialmente en el que los empleados trabajan a distancia, también deben prestar mucha atención a la gestión del tiempo. Cuando los empleados están en la oficina solo una vez a la semana o varias veces al mes, es fundamental que su tiempo no se pierda. En una oficina convencional, cambiar la hora o el día de una reunión en el último minuto puede ser inconveniente para los empleados; en una oficina virtual, puede generar disrupción sus planes de trabajo para todo el día, o peor.

Igualmente importantes son las relaciones entre pares -tan críticas para cualquier carrera- que florecen automáticamente en la oficina convencional pero que podrían atrofiarse en el lugar de trabajo alternativo. Joel W. Ratekin, director del programa de oficina virtual de American Express, describe el dilema del empleado: «Es una respuesta natural para un gerente agarrar a cualquiera que esté sentado alrededor de la oficina para apagar un incendio. El trabajador remoto puede ser aún más efectivo porque puede estar más concentrado y podría dedicar más horas al problema. Pero para que esa persona dirija o forme parte del equipo, el gerente tiene que pensar en ponerse en contacto con él». Una unidad AMEx utiliza un sistema de compañeros en el que los trabajadores remotos tienen colegas in situ con los que deben hablar cada mañana. De lo que hablan los empleados depende de ellos. La idea es mantener al trabajador remoto al tanto alentando charlas informales sobre nuevos clientes, ideas de productos, transiciones laborales, políticas de oficina, los mismos temas que involucran a la gente alrededor del refrigerador de agua en una oficina convencional.

Entrenar tanto para la cultura como para la técnica.

Tanto es nuevo y diferente acerca del lugar de trabajo alternativo que los gerentes deben reeducar a la gente sobre lo que antes eran aspectos intuitivos de la vida de la oficina: cuándo deben trabajar, con qué frecuencia deben comunicarse, si hablar o escribir, y qué decir cuando lo hacen. Desde una edad temprana, aprendemos a vivir en organizaciones en lugares particulares. En el lugar de trabajo alternativo, tenemos que aprender a estar dentro y de la organización sin estar en ella; al mismo tiempo, tenemos que diferenciar nuestra vida laboral y familiar mientras estamos en casa. Los líderes inteligentes entienden que la cultura organizacional no puede darse por sentado en el lugar de trabajo alternativo porque las personas no están físicamente juntas para crearla. Pero en la práctica, no es fácil crear o mantener una cultura de oficina en ciertos formatos AW, por ejemplo, cuando los gerentes y las personas que administran rara vez se encuentran cara a cara. Tampoco es fácil averiguar cuánto, o cuán poco, un gerente debe participar en ayudar a los empleados a equilibrar los límites entre el trabajo y la vida en el hogar.

En el lugar de trabajo alternativo, gerentes y empleados tienen que aprender a ser en y de la organización sin ser a Eso.

Merrill Lynch dirige un laboratorio de teletrabajo para aclimatar a los candidatos para el lugar de trabajo alternativo antes de que adopten formalmente el nuevo estilo de trabajo. Después de una extensa prescreening, los empleados pasan dos semanas trabajando en una oficina en casa simulada. Instalado en una gran sala equipada con estaciones de trabajo en su edificio de oficinas convencional, los potenciales teletrabajadores se comunican con sus gerentes, clientes y colegas únicamente por teléfono y correo electrónico. Si no les gusta esta forma de trabajar, pueden abandonar y volver a su lugar de trabajo habitual. Hasta la fecha, casi 400 personas se han trasladado con éxito del laboratorio de simulación a sus propias oficinas en casa. El laboratorio ha demostrado ser una forma viable de minimizar los riesgos de colocar a las personas en un lugar de trabajo alternativo.

Todas las organizaciones que he citado han desarrollado extensos materiales y técnicas de capacitación para adaptarse a sus necesidades y situaciones particulares. James de AT&T hace hincapié en los conceptos básicos de un curso de «entrenamiento de supervivencia»: ¿Cómo puedo reservar espacio de trabajo? ¿Cómo se enruta el teléfono y el buscapersonas? ¿Cómo accedo a la base de datos? Estas compañías también usan rituales para enseñar nuevas normas a los participantes de AW, particularmente aquellos que trabajarán desde casa. Los rituales de Lucent incluyen tareas tan simples como escribir listas de tareas pendientes, vestirse para trabajar, dar a los dependientes un beso de despedida cuando «se van» a la oficina al comienzo de la jornada laboral, luego ordenar el escritorio, reenviar llamadas, apagar el ordenador y ver las noticias de la tarde al final del día. Estos rituales reemplazan las rutinas tradicionales de oficina, como las conversaciones matutinas, los descansos para el café, incluso el propio viaje. También crean los descansos entre el hogar y el trabajo que ayudan a mantener el equilibrio. Sansone de Lucent, ella misma una «oficial de casa» a tiempo completo, cree que tales rituales son de vital importancia para los teletrabajadores porque vinculan las tradiciones de la oficina convencional con las nuevas realidades de la oficina en el hogar.

Del mismo modo, los empleados de AW se adaptan al «teletrabajo» creando rituales para adaptarse a sus nuevos horarios. Una oficina de Lucent ha establecido un club de donuts el miércoles por la mañana donde los vendedores de oficinas virtuales caen para charlar y tomar café. Solían reunirse de manera informal en el enfriador de agua para hablar de ventas particularmente gratificantes o problemas con los clientes. Ahora, dice Sansone, piensan de antemano sobre lo que quieren compartir con el grupo y el tipo de retroalimentación que necesitan. AT&T’s James ha diseñado un café en un centro de acogida para fomentar «colisiones casuales»: esos encuentros espontáneos que ocurren en los que la gente se reúne y se comunica. «También tenemos sillas tapizadas con mesas plegables que atraviesan tu regazo para que puedas trabajar en ellas», dice. «Es un ambiente diferente, como volver a la universidad».

Educar a los clientes y otras partes interesadas.

No espere que los clientes, proveedores y otras partes interesadas entiendan inmediatamente su nuevo sistema de trabajo. Así como los empleados necesitan tiempo para aumentar, también lo hacen sus socios externos. Se les debe dar la información y el tiempo para ajustarse. Por lo tanto, antes de lanzar una iniciativa AW, deje que los clientes y otras partes interesadas sepan lo que está pasando. Explique cómo la nueva forma de trabajar puede afectar su contacto con la organización, haga hincapié en los beneficios que pueden obtener del cambio y sea paciente.

David Russell, un representante de marketing de clientes de IBM, dice que sus clientes tardaron un poco de tiempo en adaptarse, pero señala que ahora la comunicación es más eficiente que nunca: «No estoy tanto en la oficina, por lo que es más difícil contactarme en persona de inmediato. Inicialmente, creo que los clientes encontraron eso frustrante. Pero ahora se dan cuenta de que nunca estoy a más de unos minutos de correo de voz y que puedo devolver llamadas con bastante rapidez. Muchos de ellos se encuentran en situaciones similares, por lo que nos comunicamos mucho más por correo de voz. Y la gente ha aprendido que si no me contactan personalmente, deberían dejar un mensaje muy específico sobre la naturaleza de su llamada para que pueda empezar a satisfacer sus necesidades inmediatamente en lugar de jugar a la etiqueta telefónica».

Mantenga un ojo sobre cómo los participantes equilibran su vida laboral con su vida hogareña.

Si una de las razones clave por las que está implementando un programa AW es atraer y retener a empleados que agregarán el mayor valor a su organización, entonces debe asegurarse de que son capaces de manejar el equilibrio entre su vida laboral y su vida personal. Para ello se requiere una buena honestidad por ambos lados. En gran parte, la solución radica en la capacidad del empleado para trazar la línea entre el trabajo y el hogar y tener la confianza de que la línea está en el lugar correcto.

Los empleados de AW deben establecer una línea firme entre sus vidas en el hogar y en el trabajo, y estar seguros de que la línea está en el lugar correcto.

Dos preguntas sobre la encuesta de IBM a sus empleados de AW son «¿Qué tan bien está equilibrando su carga de trabajo y su vida personal?» y «¿Fomentará la empresa un entorno que le permita hacer eso?» Como dice Brad Geary, un especialista en ventas de tecnología de IBM, «Incluso si la compañía fomenta este entorno, la verdadera pregunta es, ¿Qué tan bien están¿Haciendo? Uno de mis compañeros de equipo está en San Diego, y a la hora del almuerzo, se va corriendo a la playa. Pero se siente culpable de estar fuera disfrutando durante esa parte del día. La compañía puede enfatizar el mensaje de que siempre y cuando esté compensado de alguna otra manera y todavía esté cumpliendo sus objetivos, está bien. Pero el empleado tiene que creerlo».

Jeffrey Hill, director de proyecto de IBM Global Employee Research, está de acuerdo en que la responsabilidad corresponde tanto a la empresa como al individuo. Hill vive en Logan, Utah, y teletrabajo con clientes internos en todo el país. Reporta a un ejecutivo en Nueva York a quien ve sólo varias veces al año. Él dice: «Realmente se trata de un cambio de mentalidad. Cuando leo los comentarios escritos en las encuestas a los empleados, aquellos que han tenido éxito en movilidad están realmente brillando sobre ‘entrenar al equipo de fútbol de mi hija a las 3:30 de la tarde’ o ‘desayunar con mi familia por primera vez en 15 años en IBM. ‘ Pero luego hay otros que dicen: «Siempre estoy en el trabajo. Tengo mi correa electrónica. Nunca soy libre.»

¿Qué se puede hacer en la cultura corporativa para ayudar a mantener un equilibrio saludable? «Tenemos muchas sugerencias de que debemos evitar resaltar el hábito de Lou Gerstner de llevar maletas de trabajo a casa con él todas las noches», bromea Hill. Pero como él señala, la verdadera solución radica en un esfuerzo continuo tanto por parte del empleado como de la empresa para ofrecer un refuerzo positivo continuamente, hasta y más allá del punto en que ambas partes se sientan cómodas con el nuevo arreglo de trabajo.

Hoy en día, las organizaciones están al borde de una nueva frontera: el lugar de trabajo alternativo ofrece una profunda oportunidad de beneficiar tanto al individuo como a la empresa. Pero más allá de una frontera yace otra, lo que se podría llamar un paradoja de la movilidad. Dayton de IBM explica: «Hablamos de movilidad, pero la próxima frontera es la falta de movilidad. El lugar de trabajo alternativo, y toda la tecnología que lo permite, está cambiando la forma en que las personas colaboran». De hecho, estamos pasando de una era en la que las personas buscan conexiones entre sí a una era en la que las personas tendrán que decidir cuándo y dónde desconectarse, tanto electrónica como socialmente. Las organizaciones que persiguen iniciativas de AW, en particular las que tienen arreglos de oficina en el hogar, deben tener presente esa paradoja. Sólo aquellas organizaciones que equilibran los intereses individuales y corporativos podrán realizar todo el potencial del concepto.

A version of this article appeared in the
May–June 1998 issue of
Harvard Business Review.


Mahlon Apgar, IV
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Buscar primero en el error

La ingeniería es todo acerca de la mejora, por lo que es una ciencia de comparativos. “Nuevo y mejorado” productos están en todas partes, se anuncia como la fabricación de dientes más blancos, más esponjoso, lavar y comidas rápidas. sistemas de ingeniería más grandes también son promovidos por su borde comparativo: el más alto edificio con el espacio de oficina más asequible, el puente más largo con una calzada más ligero, más delgado el [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

El caso de la Organización Omnisciente

El siguiente es un extracto del Manual del empleado 1995 Dominion-Swann Industries. DS es una compañía de $ 1 billón diversificado, principalmente en la fabricación de componentes eléctricos para automóviles. Esta sección del manual fue preparado por el director corporativo de personal, en consulta con la empresa de gestión de recursos humanos SciexPlan Inc. de Dominion-Swann nuevo lugar de trabajo: Esperanza para [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Incompetencia calificada

La capacidad de llevarse bien con los demás es siempre un activo, ¿verdad? Incorrecto. Evitando con habilidad conflicto con los compañeros de trabajo, algunos ejecutivos finalmente causan estragos de la organización. Y es su misma destreza que es el problema. La explicación de esto radica en lo que llamo la incompetencia calificada, por lo que los gerentes utilizan practican comportamiento rutinario (habilidad) para producir lo que [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Cuando los buenos equipos salen mal

Fueron trabajador, sin quejarse, y dedican más allá del llamado del deber. Sin embargo, el equipo extraordinario que corría a una planta de tratamiento de aguas residuales de vital importancia en realidad produjo el desastre. ¿Cómo podrían estas personas bien intencionadas producir tales resultados perversos? Ellos fueron víctimas de una patología orgánica que puede afectar a cualquier negocio.
Leer más