El lugar de trabajo alternativo: cambiar dónde y cómo trabajan las personas

El 20 de septiembre de 1994, unos 32.000 empleados de AT&T se quedaron en casa. No estaban enfermos ni en huelga. Estaban teletrabajo. Empleados que van desde el CEO hasta los operadores telefónicos formaron parte de un experimento en el que participaron 100.000 personas. ¿Es un propósito? Explorar hasta dónde podría llegar una vasta organización en la transformación del lugar de trabajo trasladando el trabajo al trabajador en lugar del trabajador al trabajo.

En la actualidad, AT&T es solo una de las muchas organizaciones pioneras en lugar de trabajo alternativa (AW): la combinación de prácticas de trabajo, entornos y ubicaciones no tradicionales que comienza a complementar las oficinas tradicionales. Esto no es una moda. Aunque las estimaciones varían ampliamente, entre 30 y 40 millones de personas en los Estados Unidos ahora trabajan a distancia o trabajan a domicilio.

¿Qué motiva a los gerentes a examinar cómo las personas pasan su tiempo en la oficina y dónde más podrían trabajar? La razón más obvia es la reducción de costes. Desde 1991, AT&T ha liberado algunos $ 550 millones en flujo de caja: un 30% mejora: eliminando las oficinas que las personas no necesitan, consolidando otras y reduciendo los costos generales relacionados. A través de un programa de AW denominado Mobility Initiative, IBM ahorra más de$ 100 millones al año solo en su unidad de ventas y distribución en Norteamérica.

Otra razón es el potencial de aumentar la productividad. Los empleados del lugar de trabajo alternativo suelen dedicar menos tiempo y energía a las rutinas típicas de la oficina y más a los clientes. En IBM, una encuesta a los empleados de Mobility Initiative reveló que 87% creen que su productividad personal y su eficacia en el trabajo han aumentado significativamente.

El lugar de trabajo alternativo también puede dar a las empresas una ventaja a la hora de competir por empleados talentosos y altamente motivados, y mantenerlos. El presidente y director de operaciones de American Express, Kenneth I. Chenault, afirma que las iniciativas de AW de AmEx ayudan a la empresa a retener a empleados experimentados que encuentran especialmente atractiva la flexibilidad para trabajar desde casa.

Por último, los programas de AW están comenzando a ofrecer oportunidades para captar incentivos gubernamentales y evitar costosas sanciones. Muchas comunidades están flexibilizando las reglas de zonificación para permitir que más residentes establezcan oficinas en casa. Además, las empresas cumplen con los requisitos de la Ley de Aire Limpio (y evitan multas elevadas) a través de estrategias regionales en el lugar de trabajo con componentes de AW amplios. Por último, los códigos fiscales pueden cambiar para permitir que más empleados deduzcan los costos de la oficina en casa.

Los beneficios potenciales están claros. Pero, al mismo tiempo, los programas de AW no son para todo el mundo. De hecho, estos programas pueden ser difíciles de adoptar, incluso para las organizaciones más adecuadas para ellos. Los comportamientos arraigados y los obstáculos prácticos son difíciles de superar. Y los desafíos de gestionar tanto los cambios culturales como las mejoras de los sistemas que requiere una iniciativa de AW son sustanciales.

¿Cómo deben pensar los altos directivos sobre los programas de AW? ¿Cuáles son los criterios para determinar si el lugar de trabajo alternativo es el adecuado para una organización determinada? ¿Cuáles son las trampas más comunes en la implementación? Las lecciones aprendidas por los gerentes que han puesto en marcha con éxito estos programas y por aquellos que tienen dificultades para hacerlo sugieren que el mejor lugar para empezar es comprender claramente las muchas formas que puede adoptar un lugar de trabajo alternativo.

Un abanico de opciones

Las diferentes empresas utilizan diferentes variaciones del tema de AW para adaptar los nuevos arreglos de trabajo a sus propias necesidades. Para una empresa, por ejemplo, establecer un lugar de trabajo alternativo puede significar simplemente tener a algunos trabajadores en diferentes turnos o horarios de viaje que compartan escritorios y oficinas. AT&T determinó que para algunos grupos de empleados, hasta seis personas podían usar el mismo escritorio y el mismo equipo asignados anteriormente a uno. La empresa cuenta ahora con 14.000 empleados en arreglos de escritorio compartido.

Otra opción es reemplazar las oficinas privadas tradicionales por un espacio diáfano. En tales arreglos, una empresa suele proporcionar salas de equipo y estaciones de trabajo en áreas abiertas. Las facilidades de dirección libre son una variación de ese formato. Como los describe Jill M. James, directora de la iniciativa Creative Workplace Solutions de AT&T, «Te asignan un centro, pero puedes moverte y elegir una variedad de entornos de trabajo durante el día. No tienes que iniciar sesión ni poner tu etiqueta con tu nombre en un espacio de trabajo específico. Y todo el mundo puede encontrarte porque tu teléfono, buscapersonas y PC te acompañan».

Algunas empresas han adoptado el concepto de «hotelería». Al igual que en las otras opciones de oficina compartida, los espacios de trabajo «hoteleros» están amueblados, equipados y respaldados por los servicios típicos de oficina. Los empleados pueden tener cubículos móviles, archivadores o taquillas para almacenamiento personal; y un sistema informático enruta las llamadas telefónicas y el correo electrónico según sea necesario. Pero los espacios de trabajo «hoteleros» se reservan por hora, por día o por semana en lugar de asignarse permanentemente. Además, un «conserje» puede proporcionar a los empleados apoyo logístico y de viaje. En su forma más avanzada, el espacio de trabajo «hotel» se personaliza con fotos y recuerdos personales de las personas, que se almacenan electrónicamente, se recuperan y se «colocan» en los escritorios de los ocupantes justo antes de su llegada, y luego se retiran tan pronto como salen.

Las oficinas satélite son otra forma de lugar de trabajo alternativo. Estas oficinas dividen las instalaciones grandes y centralizadas en una red de lugares de trabajo más pequeños que pueden ubicarse cerca de los hogares de los clientes o de los empleados. Los satélites pueden salvar a una empresa hasta un 50%% en costes inmobiliarios, diversificar el riesgo de sobreconcentración en un solo lugar y ampliar el grupo de empleados potenciales. Algunas son carcasas, escasamente amuebladas y equipadas solo con tecnología básica; otras están totalmente equipadas y con servicio. Por lo general, los satélites se encuentran en ciudades y zonas suburbanas relativamente económicas. En la mayoría de los casos, tienen muebles y accesorios más sencillos y menos costosos que sus homólogos del centro.

El teletrabajo es una de las formas más reconocidas de lugar de trabajo alternativo. El teletrabajo, es decir, realizar el trabajo electrónicamente donde el trabajador elija, generalmente complementa el lugar de trabajo tradicional en lugar de reemplazarlo. En IBM, sin embargo, los teletrabajo constituyen una unidad de negocio completa. Y en PeopleSoft, el teletrabajo es el estilo de trabajo dominante en toda la empresa.

El general Dennis J. Reimer, jefe de Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos, ofrece una visión convincente de lo que un ejecutivo puede hacer desde una ubicación remota. Reimer viaja con una computadora portátil y se comunica rutinariamente por correo electrónico con 350 oficiales generales y 150 comandantes de guarnición de todo el mundo. Utilizando una red basada en la Web llamada America’s Army On-line, que también incluye una sala de chat de intranet similar a las ofrecidas a través de proveedores comerciales, Reimer puede plantear problemas con sus oficiales y recibir consejos sobre decisiones clave, a menudo en cuestión de horas. «La red me permite ser productivo y estar al tanto de lo que está sucediendo, ya sea que esté en Washington o en el extranjero», dice Reimer. «No solo ahorra costos de viaje, sino que también permite el trabajo en equipo colaborativo a través de las fronteras organizativas y geográficas de todo el mundo. Poco a poco, esto está cambiando la cultura de una cultura en la que «mi información es poder» a otra en la que «compartir es poder».

Las oficinas en casa completan el espectro de opciones de AW. Las empresas varían mucho en cuanto a sus enfoques para las oficinas en casa. Algunos simplemente permiten que ciertos empleados trabajen en casa a su propia discreción y por su propia cuenta. Otros, como AT&T, IBM y Lucent Technologies, proporcionan laptops, líneas telefónicas dedicadas, soporte de software, unidades de impresora de fax, líneas de ayuda y respaldo técnico completo en las instalaciones corporativas más cercanas. Una importante empresa va más allá al proporcionar a los empleados que trabajan en casa una$ 1.000 subsidios para mobiliario y equipo que se utilizarán a su discreción.

La mayoría de las organizaciones consideran que una combinación de opciones de AW es mejor que un enfoque talle único. De hecho, el concepto mismo del lugar de trabajo alternativo significa adaptar el programa a las necesidades específicas de una organización. La estrategia Creative Workplace Solutions de AT&T, por ejemplo, combina tres opciones: oficinas compartidas, teletrabajo y oficinas virtuales. Estas opciones pueden acomodar casi todas las funciones de oficina de AT&T.

¿Es el lugar de trabajo alternativo adecuado para su organización?

El primer paso para determinar si alguna o todas las opciones de AW que he descrito podrían funcionar para su organización es responder a algunas preguntas básicas.

¿Está comprometido con nuevas formas de operar?

Por ejemplo, ¿está preparado para revisar las medidas de rendimiento según sea necesario para alinearlas con las nuevas formas en que trabajan los empleados? ¿Estás a punto para una desaceleración cultural a medida que tus empleados aprenden nuevas formas de conectarse entre sí desde lejos? ¿Está comprometido a examinar sus políticas de incentivos y recompensas a la luz de las diferentes formas en que se puede completar el trabajo? Considere lo que dijo Kevin Rirey, director de marketing de IBM, sobre la medición del rendimiento y las recompensas en su unidad después de la puesta en marcha de la Iniciativa de Movilidad: «Siempre hemos premiado por los resultados, pero cuando estás en un entorno de oficina tradicional y ves el esfuerzo que la gente pone en un trabajo, es muy difícil no recompensarlos, al menos en parte, por ese esfuerzo. Ya no solemos hacer eso. Nos centramos mucho más en los resultados que en el esfuerzo. Pero es una transición difícil».

¿Su organización es informativa en lugar de industrial?

Esta distinción se refiere a una filosofía y estilo de gestión más que a un sector económico o a una base de clientes. Industrial en este contexto significa que la estructura, los sistemas y los procesos de gestión de la organización están diseñados para una interacción intensiva cara a cara y que los empleados permanecen arraigados en lugares de trabajo específicos. En un entorno de este tipo, el potencial de los acuerdos de AW es limitado.

Las organizaciones informativas, por el contrario, operan principalmente a través de comunicaciones de voz y datos cuando se trata tanto de sus empleados como de sus clientes. informativo, como se utiliza aquí, no significa necesariamente alta tecnología. Pero sí significa que los gerentes y los empleados están avanzando hacia la alfabetización en la era de la información, que se caracteriza por la flexibilidad, la informalidad, la capacidad de cambiar cuando sea necesario, el respeto por el tiempo y las prioridades personales y el compromiso de utilizar la tecnología para mejorar el rendimiento.

Hasta hace poco, AT&T e IBM se encontraban entre las muchas empresas percibidas por clientes y analistas como organizaciones industriales; es decir, se las veía como vinculadas a la tradición, formales, burocráticas y lentas para cambiar. Como señaló el ex presidente de AT&T Robert Allen en el Día del Teletrabajo de la compañía en 1994: «El trabajo es donde está el teléfono, y es lógico que trabajemos como una organización telefónica. Sin embargo, cuando comenzó nuestra iniciativa, AT&T parecía una empresa anticuada, con horarios fijos, espacio caro y una jerarquía pesada». Cuando las dos empresas lanzaron sus programas de AW hace casi diez años, los directivos de alto nivel ya habían comenzado a reposicionar sus organizaciones como informativas.

¿Tienes una cultura abierta y gestores proactivos?

Es más probable que una organización dinámica, no jerárquica y tecnológicamente avanzada implemente con éxito un programa de AW que una organización altamente estructurada y basada en comandos. Es por eso que muchas empresas nuevas y pequeñas, especialmente aquellas que están muy involucradas en el negocio de la información o en el comercio electrónico, utilizan técnicas de AW con gran éxito y con pocos problemas de transición. Sin embargo, como hemos visto, incluso las organizaciones que tienen en cuenta la tradición pueden utilizar estas técnicas para eliminar los costos fijos y facilitar las mejoras de rendimiento. La clave es si los directivos de todos los niveles están abiertos al cambio.

Richard Karl Goeltz, vicepresidente y CFO de American Express, comenta: «Es importante contar con un equipo multifuncional de altos directivos que promuevan y apoyen una iniciativa de oficina virtual desde el principio. Teníamos tres departamentos involucrados en nuestro esfuerzo: RRHH, tecnología y bienes raíces. Las personas del equipo deben ser entusiastas y no estar atadas innecesariamente por los enfoques tradicionales. Además, deben estar informados sobre todos los temas clave, desde las formas en que se pueden redefinir las políticas corporativas para hacer frente a diversos tipos de problemas y oportunidades hasta las diferentes opciones para proporcionar muebles o subsidios a los empleados. Aún así, sería escéptico sobre si la gestión por fiat funcionaría muy bien. Es mejor poder decir: «Esta es una oportunidad para que puedas hacer tu trabajo mejor, de manera más eficiente y económica. No tienes que usarlo, pero está aquí». Lo que he visto suceder en otros lugares, y estamos empezando a verlo en nuestras propias iniciativas, es que una vez que un departamento bastante grande da el primer paso, otros lo siguen rápidamente».

¿Puede establecer vínculos claros entre el personal, las funciones y el tiempo?

Los programas de AW suponen que ciertos trabajos no dependen de ubicaciones y tipos de instalaciones específicos o dependen de ellos solo una parte del tiempo. Para analizar si un programa de AW puede funcionar en su empresa, debe comprender en detalle los parámetros de cada trabajo que esté considerando para el programa. ¿Qué función cumple el trabajo? ¿El trabajo se realiza por teléfono? ¿En persona? ¿A través del ordenador? ¿Todo lo anterior? ¿Cuánto tiempo necesita el empleado para estar en contacto directo con otros empleados, clientes y contactos comerciales? ¿La ubicación de la oficina es fundamental para el rendimiento? ¿Importa si el trabajo es de 9 a 5? ¿Es importante que los demás puedan comunicarse con el empleado de inmediato?

Si una masa crítica de funciones corporativas no puede funcionar en un entorno de AWS, los beneficios potenciales pueden ser demasiado marginales en relación con la inversión y el esfuerzo necesarios. Pero los gerentes que asumen intuitivamente que una iniciativa de AW se limita solo a los veteranos de la fuerza de ventas pueden sorprenderse; a menudo, hay más puestos de trabajo adecuados para una forma de trabajar diferente de la que parece posible al principio. Los ejecutivos de Dun y Bradstreet, por ejemplo, pensaron inicialmente que solo 5% de su fuerza laboral global podría participar en un programa de AW, pero descubrieron que dos quintas partes de las funciones de la empresa (con la mitad de sus empleados) podían adaptarse con pequeños ajustes en las prácticas laborales.

¿Estás preparado para un «retroceso»?

Como observa Lorraine Fenton, vicepresidenta de tecnología de la información de IBM North America, la mayoría de los «veinteañeros» que ingresan a la fuerza laboral nunca han tenido una oficina privada, por lo que comenzar su vida laboral sin una no es un cambio traumático. Sin embargo, para muchos empleados, la transición de lugares de trabajo convencionales a lugares de trabajo alternativos no es tan fácil. Los empleados que están acostumbrados a un entorno de oficina estructurado pueden tener dificultades para ajustarse a un horario autodirigido en gran medida, y aquellos que están acostumbrados a trabajar al alcance de los oídos de muchos colegas pueden sentirse solos en un entorno remoto. Además, los mandos intermedios, que pierden su proximidad visual y verbal a sus informes directos, tienen que cambiar la forma en que se relacionan con esos empleados. De hecho, los mandos intermedios suelen oponer la mayor resistencia al lugar de trabajo alternativo, en gran parte porque sienten que se les están quitando los cimientos mismos de sus roles.

¿Puede superar las barreras externas de un programa de AW?

Incluso si el trabajo se adapta a un formato de AW y tanto los directivos como los empleados son susceptibles de cambiar, es posible que existan barreras físicas y logísticas. Si el espacio es escaso en los hogares de los empleados (por ejemplo, si muchos empleados viven en apartamentos pequeños), es posible que no sea factible una iniciativa de AW que pida a las personas que trabajen en casa. Esta es una consideración clave en las ciudades de EE. UU. y en la mayoría de los países del extranjero. En Japón, por ejemplo, simplemente no hay espacio de «swing» en la mayoría de los hogares de los empleados que pueda utilizarse como espacio de oficina; para acomodar una iniciativa de oficina en casa, los empleados tendrían que sacrificar espacio vital. La realización de grupos focales para empleados en las etapas de exploración y planificación de una iniciativa de AW puede revelar estas inquietudes de manera eficaz.

Primera oficina compartida de AT&T

Richard S. Miller, vicepresidente de servicios globales (GS) de AT&T, dirige unos 2.000 profesionales de ventas y soporte que prestan servicios a grandes corporaciones y clientes gubernamentales en el este de los Estados Unidos. Su organización genera$ 4.000 millones en ingresos anuales; su presupuesto de gastos es de aproximadamente$ 200 millones, de los cuales los bienes raíces representan 6%.

En diciembre de 1996, Miller se enteró en un noticiero de televisión sobre la iniciativa de un competidor de seguir un programa de AW. Impulsado a la acción, pidió ayuda a la organización inmobiliaria global (GRE) de AT&T para desarrollar una nueva instalación. Su idea: una oficina compartida que los miembros del personal que pasan gran parte de su tiempo con clientes fuera de la oficina usarían según sea necesario, sin tener asignadas estaciones de trabajo. El objetivo: crear un entorno en el que el trabajo en equipo florezca a la vez que se reducen los costes inmobiliarios.

La unidad GRE, que se hallaba en las primeras etapas del desarrollo de la estrategia Creative Workplace Solutions de AT&T, aún no había planificado el tipo de instalación que Miller había previsto. Así que él y el director de planificación de GRE, Thomas A. Savastano, Jr., formaron un equipo para considerar las alternativas. El equipo rechazó varios escenarios. Se habría reacondicionado un edificio ya ocupado por el grupo de Miller, pero eso habría interrumpido las operaciones existentes. En cambio, el equipo optó por un plan de tres partes: rediseñar el espacio vacío de AT&T en Morristown, Nueva Jersey, como una oficina compartida; trasladar a 200 empleados de cinco oficinas tradicionales y otros 25 de tres oficinas satélite a la nueva instalación; y redistribuir el espacio que se desocuparía.

Métricas de oficina compartida en Morristown

El grupo total incluía 58 vendedores, 101 especialistas técnicos y 66 personal de administración y soporte. Miller sabía que el personal necesitaría espacio a tiempo completo en las nuevas instalaciones. Pero estimó que al menos 60% del personal de ventas y técnico estaría fuera de la oficina con los clientes en cualquier momento y, por lo tanto, podría compartir espacio de trabajo. En ese momento, la organización GS empezaba a transformar a sus especialistas técnicos en recursos virtuales; es decir, en lugar de dedicar individuos a clientes específicos, estos individuos flotarían de una cuenta a otra según fuera necesario. Ese cambio, refleja Miller, facilitó la transición de un lugar de trabajo convencional a otro alternativo.

La nueva oficina compartida funciona de la siguiente manera: a través de sus computadoras portátiles, los empleados inician sesión en un sistema para reservar una estación de trabajo antes de llegar al edificio o al entrar en el vestíbulo. Una vez allí, recuperan su propio archivador móvil y lo llevan a su espacio reservado. Las estaciones de trabajo tienen seis pies cuadrados y están dispuestas en pares con una superficie de trabajo en forma de C para que dos personas puedan trabajar separadas en privado o deslizarse para trabajar una al lado de la otra. El sistema de reservas dirige los números de teléfono personales de los empleados a su espacio reservado. Como dice un ocupante sobre el nuevo arreglo, «No sé quién se va a sentar a mi lado mañana, pero interactuar con diferentes personas todo el tiempo me ayuda a pensar en los problemas de los clientes de forma más productiva. Siempre obtengo una nueva perspectiva y nuevas ideas de la experiencia de los demás».

AT&T ha instalado tres funciones de baja tecnología además de sus sistemas de alta tecnología. Un café anima a la gente a mezclarse para tomar un café y conversar sobre nuevas ventas, soluciones para clientes y eventos de oficina. Dos pizarras grandes permiten que las personas dejen mensajes a otras personas; esta función también reduce el flujo de papel dentro de la oficina. Además, hay tres tipos de espacios cerrados (salas telefónicas, «puertos personales» y salas de equipo) para reuniones privadas y teleconferencias.

El proyecto de AT&T muestra cuán significativos pueden ser los resultados tangibles e intangibles de una iniciativa de AW. Cuesta$ 2,1 millones para desarrollar, incluyendo construcción, mobiliario, equipo y sistemas. Pero la inversión valió la pena, como muestra la tabla adjunta. El ahorro anual por sí solo asciende a más de$ 460.000, o$ 2.000 por persona. A lo largo de cinco años, la empresa evitará casi$ 2 millones en costos asociados a la gestión de una oficina tradicional. Además, el espacio individual se redujó a la mitad y el espacio para reuniones de equipo se duplicó. Por último, el proyecto ha producido un trabajo en equipo más estrecho, un mejor servicio al cliente y una mayor satisfacción de los empleados.

¿Invertirá en las herramientas, la formación y las técnicas que hacen que las iniciativas de AWS funcionen?

Para mejorar las posibilidades de éxito de un programa de AW, todas las personas involucradas deben contar con un conjunto completo de herramientas; capacitación pertinente; y apoyo administrativo adecuado y flexible. ¿Está comprometido, por ejemplo, a proporcionar software informático estandarizado para las personas que trabajan en todas las ubicaciones? ¿Asistencia técnica cualificada y accesible? ¿Tiene los recursos financieros para proporcionar lo anterior?

Demasiados programas de AW se llevan a cabo con el apoyo parcial de la organización. La confusión y la frustración surgen inevitablemente, por no hablar de las caídas en la productividad. Estos programas solo tienen un éxito marginal y, en última instancia, podrían fracasar. Cuando un empleado en casa no puede comunicarse con otros empleados o clientes, acceder a la información correcta o comunicarse fácilmente con un servicio de asistencia técnica para resolver un problema tecnológico, la iniciativa está destinada al fracaso. Como dice James de AT&T: «La tecnología tiene que funcionar desde el principio. Cuando le pides a la gente que renuncie a su espacio y todo lo que conlleva, les debes asegurarte de que los sistemas sean impecables. Debido a que los empleados son móviles, las herramientas que utilizan son su salvavidas. No pueden sobrevivir sin ellos».

Si ha respondido «sí» a las preguntas anteriores, podría considerar seriamente un programa de AW. El siguiente paso es profundizar en la economía de las iniciativas de AW.

Economía tangible e intangible

Como he sugerido anteriormente, la razón principal de los programas de AW es reducir los costos actuales y evitar los futuros. Para las organizaciones establecidas que necesitan dinero en efectivo, el ahorro que supone renunciar al espacio y hacer un mejor uso de lo que queda puede reducir la inversión necesaria en equipo y capacitación. Para las organizaciones jóvenes, un programa de AW puede ofrecer a los gerentes una alternativa viable a los costosos compromisos de arrendamiento a largo plazo.

Pero para una empresa típica, la economía del lugar de trabajo alternativo es más compleja y la decisión de adoptar un programa de AW depende tanto, o más, de intangibles que de simples finanzas. Jerome T. Roath, gerente de gastos de infraestructura de IBM, afirma: «Los ahorros evidentes de la reducción de costes inmobiliarios pueden ocultar mejoras cualitativas en la satisfacción de los empleados y en el servicio al cliente que son menos mensurables pero no menos importantes y, al final, podrían justificar un programa [AW]».

Por otro lado, Goeltz de AmEx comenta cómo una empresa podría pensar en las ubicaciones satelitales: «En lugar de 2.000 personas concentradas en un solo lugar, se podrían considerar 100 emplazamientos de 20 personas cada uno en todo el país. Eso podría reducir enormemente los costos inmobiliarios. Pero habría otros problemas críticos que abordar. Por ejemplo, ¿proporcionaría la empresa instalaciones de cafetería y club de salud o, en cambio, proporcionaría subsidios para ayudar a las personas a pagar las suyas propias? ¿Y cómo se coordinan las actividades de RRHH en un grupo disperso?»

Los gerentes deben analizar la economía de un posible programa de AWS desde tres perspectivas (la de la empresa, el empleado y el cliente) y sopesar los costos tangibles e intangibles con los beneficios respectivos. Los costos tangibles de instalación para la empresa incluyen hardware, software, capacitación y cualquier equipo o mobiliario que la empresa proporcione; los costos continuos incluyen asignaciones, cargos telefónicos y soporte técnico. En las oficinas en casa, los empleados proporcionan su propio espacio y algunos, si no todos, el mobiliario y el equipo. Los costes intangibles para la empresa y sus empleados incluyen el tiempo dedicado a aprender nuevos hábitos de trabajo y formas de comunicarse con colegas y clientes.

Además de los ahorros inmobiliarios, la organización se beneficia del aumento de la productividad, la contratación y la retención de los empleados, generalmente porque los empleados de AW tienen más tiempo profesional y personal. En una unidad de AT&T, por ejemplo, el participante promedio de AW ganaba casi cinco semanas al año al eliminar un viaje diario de 50 minutos. Los empleados de las oficinas domésticas y otras ubicaciones remotas también pueden ser más eficientes durante la jornada laboral porque tienen menos distracciones y menos tiempo de inactividad. Como señala James de AT&T: «Cuando tengo 30 minutos entre reuniones, puedo cargar mi disco y ser productivo en el momento». La satisfacción del cliente también mejora: a medida que los clientes se sienten cómodos comunicándose con la organización de forma electrónica, pueden llegar a los empleados más rápidamente y recibir una atención más directa y personalizada.

Los beneficios intangibles incluyen un trabajo en equipo más estrecho y una mayor flexibilidad. El simple hecho de quitar los muros que separan a las personas en las oficinas privadas tradicionales a menudo fomenta el trabajo en equipo. Stephen M. Brazzell, vicepresidente de bienes raíces globales de AT&T, afirma: «La conectividad entre individuos y grupos se presenta de muchas formas, tanto físicas como electrónicas. Los que están en oficinas compartidas nos dicen: «El nuevo arreglo funciona. Realmente nos ayuda a comunicarnos rápida y eficazmente porque estamos todos juntos». Hay una mejora definitiva en la comunicación y la comunicación significa productividad». Además, las reuniones en el lugar de trabajo alternativo llevan menos tiempo porque los participantes administran mejor su tiempo; se reúnen no solo para discutir problemas sino para resolverlos.

El Reimer del Ejército de los Estados Unidos destaca la importancia de los beneficios intangibles en su organización ampliamente dispersa: «El mayor beneficio que he encontrado es que los líderes que están ‘lejos del mástil de bandera’ en lugares como Bosnia y Corea tienen acceso directo a mí y a mis últimas reflexiones sobre muchos temas. A su vez, recibo comentarios del ejército de campaña tan pronto como lo haría mi personal del Pentágono. Esto empodera a nuestro equipo de liderazgo y permite que el ejército hable y actúe con una sola voz en situaciones que cambian rápidamente».

Un beneficio intangible crucial de un programa de AW es el valor que los empleados otorcan al aumento del tiempo y el control personales. Aunque suelen trabajar más horas e incluso pueden tener dificultades para salir de sus oficinas en casa, los empleados de AW encuentran atractiva la promesa de flexibilidad, por lo que son más fáciles de contratar y retener. Como dice Reimer: «Ahora estamos entrenando soldados cuando y donde se necesita. Esto no solo reduce los costos y mejora la preparación, sino que también reduce el tiempo que los soldados pasan fuera de casa y de su familia, una carga cada vez mayor con nuestros requisitos operativos y de capacitación intensiva. Esto nos ayuda a retener a los soldados de calidad y a sus familias».

El gráfico «Plan de trabajo creativo de AT&T» ilustra la evaluación de una empresa de su economía tangible. En los próximos cinco años, se espera que la iniciativa de AT&T genere ahorros anuales de casi$ 50 millones a medida que la gente se acostumbra y aprovecha al máximo el nuevo estilo de trabajo. Esto supondrá una contribución sustancial al objetivo general de AT&T de reducir los costos de ocupación anual al$ 200 millones. El plan comienza definiendo la relación entre ocupantes y espacio de trabajo para cada tipo de oficina, los pies cuadrados y el costo por persona, y el ahorro y la recuperación esperados. Los trabajadores de oficinas compartidas y de oficina virtual utilizan entre un tercio y una décima parte del espacio corporativo que en las oficinas tradicionales. Con el tiempo, estos cambios podrían generar ahorros anuales de$ 5.000 a$ 10.000 por persona. Para un grupo de 100 empleados que ocupan un espacio que cuesta$ 24 por pie cuadrado, los ahorros van desde$ 200.000 a$ 600.000, y la amortización oscila entre uno y tres años. James de AT&T, autor del plan, calcula que unos 34.000 empleados (una cuarta parte del total) podrían estar acomodados en entornos de AW en 2003.

Plan de trabajo creativo de AT&T

El plan quinquenal de AT&T refleja el impacto significativo de las iniciativas creativas en el lugar de trabajo en la reducción de los costos totales de ocupación. Los beneficios financieros son el resultado de cinco factores interrelacionados que se implementarán a lo largo del tiempo: el cambio de las oficinas tradicionales a las compartidas y virtuales, la adopción de diseños de espacios de trabajo individuales más eficientes, la mejora de la utilización de las oficinas, la reducción del espacio total de la empresa y el ajuste del número de ocupantes que utilizan la empresa espacio. Los puntos de referencia actuales y las proyecciones generales del plan se resumen a continuación.

Puntos de referencia

Proyecciones

La experiencia de IBM en el lugar de trabajo alternativo proporciona otro buen ejemplo de relaciones costo-beneficio bien equilibradas. IBM comenzó a poner a prueba varias opciones de AW en 1989 para reducir los costes relacionados con los bienes raíces y explorar el uso de la tecnología para respaldar las ventas. Sin embargo, en 1993, la rentabilidad y la competitividad de la empresa habían disminuido hasta el punto de que se exigían cambios más fundamentales en la estrategia corporativa. En ese contexto, los primeros proyectos piloto se transformaron en una iniciativa general en la organización de ventas y servicios de Norteamérica, una iniciativa diseñada para mejorar la capacidad de respuesta del cliente, reducir los costos y aumentar la productividad.

Lee A. Dayton, vicepresidente de desarrollo corporativo e inmobiliario de IBM, recuerda: «Dos principios fueron, y están, en el centro de la iniciativa. En primer lugar, queremos reducir el tiempo de viaje de nuestros empleados. Cuando viajan de un cliente a otro, o de la oficina de IBM al cliente, no son productivos. En segundo lugar, si los empleados están en casa o en la oficina de un cliente, queremos eliminar la necesidad de viajar a una oficina de IBM. Y si no van a trabajar en una oficina de IBM, queremos eliminar el espacio dedicado con todos sus gastos generales y servicios».

En la actualidad, toda la fuerza de ventas estadounidense de IBM puede operar independientemente de un lugar de trabajo tradicional. Más de 12.500 empleados han renunciado a sus espacios de trabajo dedicados y otros 13.000 son capaces de operar de forma móvil. IBM también ha implementado iniciativas de movilidad en las que han participado unos 15.000 empleados en Asia, Europa y América Latina. Por lo tanto, aproximadamente 17% del total de la plantilla mundial de IBM está suficientemente equipada y capacitada para trabajar en formatos AW, y un tercio de todos los departamentos de la empresa tienen al menos algunos empleados móviles.

¿Los resultados? En 1992, los gastos de ocupación y Voice-IT en todo el mundo (es decir, los cargos por comunicación telefónica) sumaron un total $ 5,7 billones. En 1997, el total había bajado un 42%% a$ 3,3 mil millones. Durante ese período, los ahorros inmobiliarios sumaron$ 1 000 millones de iniciativas de movilidad únicamente. Aún más revelador, los costos mundiales por persona disminuyeron un 38%% desde$ 15.900 a$ 9.800 y la relación combinada de ocupación y gastos de Voice-IT con respecto a los ingresos se redujo de 8,8% a 4.2%—25% mejora. (Consulte el gráfico «Economía de la movilidad en IBM North America» para obtener un desglose de estas medidas).

La economía de la movilidad en IBM North America

Toda la fuerza de ventas estadounidense de IBM puede operar independientemente de una oficina tradicional. Más de 12.500 empleados han renunciado a sus espacios de trabajo dedicados y otros 13.000 son capaces de operar de forma móvil. Los gerentes supervisan el desempeño de la Iniciativa de Movilidad de la empresa de varias maneras, incluidas las ilustradas a la derecha.

El gráfico superior muestra la ocupación total y los costos de TI de voz para IBM North America. El gráfico intermedio, que desglosa esos costes por empleado, ayuda a los gerentes a evaluar si la Iniciativa de Movilidad utiliza el espacio, la información y las comunicaciones de manera eficiente. El gráfico inferior, que muestra la ocupación total y los costos de TI de voz como porcentaje de los ingresos de IBM Norteamérica, ayuda a los gerentes a evaluar la productividad y la eficiencia de la iniciativa de movilidad.

Como comenta Roath, IBM debe vigilar de cerca los cargos de Voice-IT. Siguen siendo pequeños en comparación con los costos de ocupación y otros gastos de IT, pero podrían explotar a medida que más personas se desplazan. Sin embargo, dice Dayton: «Los costos en los que incurre con la movilidad (tecnología de TI, comunicaciones, costos inalámbricos) están disminuyendo, mientras que los costos relativos de los bienes raíces siguen aumentando».

Dayton también señala que la clave del éxito es evaluar y gestionar la iniciativa con el objetivo principal de negocio en mente: «Hemos justificado los costos de nuestro programa basándonos en la reducción del gasto, principalmente de bienes raíces. Desde el principio, permitimos a los gerentes de negocios hacer el equilibrio entre el ahorro inmobiliario y las inversiones en tecnología. E insistimos en ahorrar más de lo que gastamos. Todos los portátiles y teléfonos celulares que compramos para la iniciativa estaban justificados en función de los costos. También introdujimos un cuadro de mando mundial anual que contaba el costo y los pies cuadrados por persona. El cuadro de mando se aplica a los departamentos de fabricación y desarrollo, así como a ventas y distribución. Publicamos los resultados internamente y, por supuesto, nadie quería ser el último».

De cara al futuro, John Newton, gerente de planes y mediciones de IT de IBM, cree que el extraordinario ahorro de costes de la empresa se estabilizará: «El principal problema a corto plazo en la economía de la movilidad es que, a medida que más personas se vuelvan móviles, seguimos necesitando una estructura de soporte para ellos. Estamos llegando a un punto de rendimientos decrecientes, porque no podemos seguir sacando a la gente de las oficinas para siempre. Habrá beneficios de productividad pero no ahorros en los costes de ocupación».

De hecho, es de esperar que cualquier organización que adopte una iniciativa de AW alcance una nueva meseta, con menores costos fijos, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados y los clientes de lo que experimentaba anteriormente. Sin embargo, al redistribuir parte de los ahorros en mejores equipos, soporte técnico e incluso el picnic de la empresa, la organización que se beneficia de las iniciativas de AW puede obtener más dividendos en el compromiso y la lealtad de los empleados.

Aplicación de una iniciativa de AW

Si la economía es favorable, debería considerar implementar una iniciativa de AW. Las siguientes pautas te ayudarán a trazar tu curso.

Empieza con un proyecto piloto y no lo compliques demasiado.

Un programa de AW se puede diseñar para pruebas piloto o para una implementación completa. La elección dependerá de muchos factores. Si una empresa sufre una hemorragia, entonces tiene sentido un despliegue a gran escala: la necesidad de un cambio radical para reducir costos se entenderá clara y universalmente. Y si la empresa ya es informativa, con un gran número de viajeros y trabajadores independientes, entonces el riesgo de fracasar en la implementación completa es bajo. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones, un programa de AW implica tantas innovaciones y desviaciones de normas profundamente arraigadas que un enfoque experimental por etapas es esencial para probar lo que es aceptable y cambiar lo que no lo es. Debido a que no se trata de «seguir como siempre», se requiere más tiempo y atención de la administración. personal talentoso, consultores experimentados y algunos gastos para garantizar el éxito.

Es una buena idea comenzar con funciones obvias, como ventas personales, telemarketing, ingeniería de proyectos y consultoría, en las que las personas ya trabajan con sus clientes por teléfono o en las instalaciones de los clientes. Estos empleados son en gran medida autodirigidos y solo necesitan sus teléfonos y computadoras portátiles para funcionar en el lugar de trabajo alternativo. Su aportación podría ser decisiva para garantizar un proyecto exitoso. De hecho, Dayton de IBM atribuye gran parte del éxito de la iniciativa de su compañía al hecho de que fue un esfuerzo de abajo hacia arriba. «Proporcionamos orientación desde arriba sobre nuestros objetivos», explica, «pero profundizamos en la organización para que el programa funcione. Personas de nivel relativamente bajo ayudaron a planificarlo y la administración local lo implementó. Les animamos a experimentar. Fue un esfuerzo impulsado por y para las personas que se iban a ver afectadas».

David House, presidente de Establishment Services Worldwide de American Express, inició una iniciativa alternativa en el lugar de trabajo en 1993 con un proyecto piloto para 300 representantes de ventas y servicios de cuentas en 85 oficinas locales en todo Estados Unidos. En 1995, solo se necesitaban 7 oficinas, los participantes estaban entusiasmados y las tasas de satisfacción de los clientes habían mejorado. Sobre la base de ese éxito, se puso en marcha un segundo proyecto piloto en la sede de Nueva York, un desafío mucho más difícil. Alan Haber, director de proyectos de AmEx, comenta: «Los ahorros de un programa de oficina virtual son mucho mayores en la sede que en las oficinas exteriores porque tenemos mucho apoyo administrativo y de infraestructura. Pero también hay más resistencia a las oficinas virtuales. A muchas personas les gusta venir a este edificio y no quieren renunciar a él».

En operaciones extranjeras, los proyectos piloto pueden ser especialmente valiosos porque permiten a la empresa experimentar libremente en un entorno en el que las diferencias culturales y físicas pueden ser profundas. Por ejemplo, un enfoque proactivo que funcione en los Estados Unidos puede ser contraproducente o francamente destructivo en el extranjero. El concepto de AW se puede fomentar mejor en situaciones a pequeña escala en las que el liderazgo local es entusiasta, los empleados están dispuestos a innovar y el entorno laboral es propicio para el cambio.

Segmente la plantilla que está considerando para el lugar de trabajo alternativo y evalúe la logística del nuevo acuerdo propuesto.

Ya sea que estés diseñando un proyecto piloto o implementando un programa completo, el primer paso es dividir a los empleados objetivo en tres segmentos que definan sus vínculos con el lugar de trabajo: en la oficina, en viajes e independientes. Los empleados se agrupan mejor por puesto en lugar de por individuo, y los trabajos deben analizarse con todo el detalle que permitan los datos. Determinar la logística de cómo trabajarán juntos los empleados cuando ya no estén arraigados a un entorno tradicional es una tarea más sencilla si tienes una idea clara de lo que hacen actualmente y cómo y cuándo lo hacen. Se pueden aplicar varios formatos de AW a cada segmento, por lo que cuanto más nítido sea este análisis, más fácil será diseñar un programa adecuado. Los criterios que se indican a continuación no son definiciones estrictas sino directrices que cada organización debe adaptar a su propia situación.

Encuadernado a oficina los miembros del personal pasan casi todo su tiempo en una ubicación única, fija y asignada, tanto si trabajan solos como si forman parte de un equipo. Su lugar de trabajo suele estar compuesto por oficinas privadas, estaciones de trabajo o «cubos» y salas de reuniones. Cuanto más se agrupan estos espacios, mayor será la interacción del equipo, pero más difícil será garantizar la privacidad de las personas. Para los trabajadores que trabajan en la oficina, el escritorio compartido se puede aplicar en operaciones de varios turnos en las que los patrones de trabajo son predecibles. Por ejemplo, se pueden asignar dos o tres personas a la misma oficina o estación de trabajo durante los turnos diarios en una operación permanente, o hasta seis personas podrían usar el mismo espacio en días diferentes de la semana.

Impulsado por viajes los miembros del personal dedican al menos la mitad de su tiempo a visitar sitios fuera de sus ubicaciones asignadas, generalmente para transacciones y proyectos. De hecho, su rendimiento se basa en gran medida en su capacidad de pasar el mayor tiempo posible fuera de la oficina, ya sea con clientes (para los que trabajan en ventas y consultoría) o mientras trabajan en proyectos (para auditores e ingenieros). La tecnología puede liberar a estos viajeros casi por completo de sus lugares de trabajo asignados porque necesitan tiempo cara a cara con clientes y colegas.

Independiente los empleados pueden configurar en cualquier lugar y en cualquier momento con un ordenador, un módem y una línea telefónica. A diferencia de los otros dos segmentos, estos empleados no necesitan estar físicamente presentes en ubicaciones específicas. No dependen del contacto directo con clientes o colegas, por lo que no necesitan espacios de trabajo dedicados y preasignados. Escritores, consultores y académicos son ejemplos tradicionales del trabajador independiente. Sin embargo, hoy en día las personas que desempeñan muchas funciones pueden trabajar de forma independiente aunque sean miembros de grandes empresas interdependientes. Estas personas suelen preferir una oficina en casa para evitar interrupciones, estar cerca de sus familias y eliminar el tiempo, los gastos y el estrés de los desplazamientos. Los trabajadores independientes también disfrutan de la libertad de configurar su espacio de trabajo de acuerdo con sus gustos personales, una oportunidad que no se ofrece en la mayoría de los entornos corporativos donde la distribución uniforme y el mobiliario estándar son la norma.

Asegúrese de que los gerentes y los empleados sean claros tanto en cuanto a los objetivos de rendimiento como a la forma en que se medirá el desempeño.

En una oficina tradicional, controlar el progreso diario de los empleados y alterar el curso de su trabajo es un proceso relativamente sencillo. Pero monitorear el rendimiento de personas que no puedes ver es muy diferente. Es muy fácil para un empleado fundar durante algún tiempo sin que su gerente lo sepa. Establecer objetivos claros desde el principio y acordar una forma de supervisar el progreso y medir el rendimiento es fundamental para el éxito de cualquier empresa de AW. Como dice Karen Sansone, directora de soluciones alternativas para el lugar de trabajo de Lucent Technologies: «Debe ponerse a lo básico. ¿Hay algún entregable? ¿Cómo sabe si el empleado o el departamento han hecho algo de valor? Para algunos tipos de empleados, el rendimiento es claramente medible. Para otros, no lo es. Al considerar diferentes grupos para el trabajo remoto, los gerentes se dan cuenta de que necesitan mejorar su comprensión de lo que hacen sus empleados y centrarse en la productividad. El trabajo remoto obliga a los directivos a reflexionar sobre el propósito y los resultados de cada trabajo».

Una vez establecidos los objetivos y las medidas, el desafío de la gestión se convierte en adaptarse a un nuevo estilo de trabajo. Sansone continúa: «La gestión remota se basa realmente en una forma de comunicación diferente. Por ejemplo, si un empleado de un lugar de trabajo tradicional tiene dificultades para lograr un objetivo, podría ir a la oficina del gerente y decir: «Tengo un problema. Necesito tu ayuda». O como gerente, te pondrías en contacto con ellos de todos modos. En una oficina virtual, las personas aprenden diferentes métodos. En las oficinas convencionales, los empleados a veces esperan en la puerta para atrapar a sus supervisores para una reunión rápida. Es una pérdida de tiempo que no te encuentras en la oficina virtual. Además, el gerente de la oficina virtual y el empleado establecen agendas para sus conversaciones para que ambos estén mejor preparados».

Sansone y otros directivos coinciden en que cierto contacto directo es esencial en el lugar de trabajo alternativo. «La evaluación del desempeño y las revisiones salariales deben hacerse cara a cara», dice Sansone. «Gran parte del impacto de los directivos proviene de la sensibilidad a las reacciones individuales y la capacidad de medir el lenguaje corporal y las palabras, reacciones que simplemente son imposibles de interpretar por teléfono o por correo electrónico».

Los directivos de un entorno de AWS, especialmente en el que los empleados trabajan a distancia, también deben prestar mucha atención a la gestión del tiempo. Cuando los empleados están en la oficina solo una vez a la semana o varias veces al mes, es fundamental que no pierdan su tiempo. En una oficina convencional, cambiar la hora o el día de una reunión en el último momento puede ser un inconveniente para los empleados; en una oficina virtual, puede generar disrupción sus planes de trabajo durante todo el día o algo peor.

Igualmente importantes son las relaciones con los compañeros —tan críticas para cualquier carrera— que florecen automáticamente en la oficina convencional pero que podrían atrofiarse en el lugar de trabajo alternativo. Joel W. Ratekin, director del programa de oficina virtual de American Express, describe el dilema del empleado: «Es una respuesta natural que un gerente agarre a cualquiera que esté sentado en la oficina para apagar un incendio. El trabajador remoto puede ser aún más eficaz porque puede estar más concentrado y podría dedicar más horas al problema. Pero para que esa persona lidere o forme parte del equipo, el mánager tiene que pensar en ponerse en contacto con él». Una unidad AmEx utiliza un sistema de amigos en el que los trabajadores remotos tienen colegas in situ con los que deben hablar todas las mañanas. De lo que hablen los empleados depende de ellos. La idea es mantener al trabajador remoto informado fomentando charlas informales sobre nuevos clientes, ideas de productos, transiciones laborales, políticas de oficina, los mismos temas que involucran a la gente en torno al enfriador de agua de una oficina convencional.

Entrena tanto para la cultura como para la técnica.

Hay tantas novedades y diferencias en el lugar de trabajo alternativo que los gerentes deben reeducar a las personas sobre lo que solían ser aspectos intuitivos de la vida de oficina: cuándo deberían trabajar, con qué frecuencia deben comunicarse, si deben hablar o escribir, y qué decir cuando lo hacen. Desde temprana edad, aprendemos a vivir en organizaciones en lugares concretos. En el lugar de trabajo alternativo, tenemos que aprender a estar dentro y fuera de la organización sin estar en ella; al mismo tiempo, tenemos que diferenciar nuestra vida laboral y familiar mientras estamos en casa. Los líderes expertos entienden que la cultura organizacional no se puede dar por sentada en el lugar de trabajo alternativo porque las personas no están físicamente juntas para crearla. Sin embargo, en la práctica, no es fácil crear o mantener una cultura de oficina en determinados formatos de AW, por ejemplo, cuando los gerentes y las personas que administran rara vez se encuentran cara a cara. Tampoco es fácil determinar cuánto o qué poco debe participar un gerente para ayudar a los empleados a equilibrar los límites entre el trabajo y la vida familiar.

Merrill Lynch dirige un laboratorio de teletrabajo para aclimatar a los candidatos al lugar de trabajo alternativo antes de que adopten formalmente el nuevo estilo de trabajo. Después de una exhaustiva preselección, los empleados pasan dos semanas trabajando en una oficina doméstica simulada. Instalados en una gran sala equipada con estaciones de trabajo en su edificio de oficinas convencional, los posibles teletrabajadores se comunican con sus gerentes, clientes y colegas únicamente por teléfono y correo electrónico. Si no les gusta esta forma de trabajar, pueden abandonarlo y volver a su lugar de trabajo habitual. Hasta la fecha, casi 400 personas se han trasladado con éxito del laboratorio de simulación a sus propias oficinas en casa. El laboratorio ha demostrado ser una forma viable de minimizar los riesgos de colocar a las personas en un lugar de trabajo alternativo.

Todas las organizaciones que he citado han desarrollado extensos materiales y técnicas de formación que se adaptan a sus necesidades y situaciones particulares. James de AT&T hace hincapié en los conceptos básicos de un curso de «entrenamiento de supervivencia»: ¿Cómo reservo espacio de trabajo? ¿Cómo enruto el teléfono y el buscapersonas? ¿Cómo accedo a la base de datos? Estas empresas también utilizan rituales para enseñar nuevas normas a los participantes de AW, especialmente a aquellos que trabajarán desde casa. Los rituales de Lucent incluyen tareas tan sencillas como escribir listas de tareas pendientes, vestirse para el trabajo, dar un beso de despedida a los dependientes cuando «salen» de la oficina al principio de la jornada laboral, luego ordenar el escritorio, reenviar llamadas, apagar el ordenador y ver las noticias de la noche al final del día. Estos rituales sustituyen a las rutinas tradicionales de la oficina, como las conversaciones matutinas, las pausas para el café e incluso el viaje en sí. También crean los descansos entre el hogar y el trabajo que ayudan a mantener el equilibrio. Sansone, de Lucent, ella misma una «oficial del hogar» a tiempo completo, cree que tales rituales son críticamente importantes para los teleempleados porque vinculan las tradiciones de la oficina convencional con las nuevas realidades del Ministerio del Interior.

Del mismo modo, los empleados de AW se adaptan al «teletrabajo» creando rituales que se adaptan a sus nuevos horarios. Una oficina de Lucent ha establecido un club de donas el miércoles por la mañana donde los vendedores de oficinas virtuales se encuentran para charlar y tomar un café. Solían reunirse informalmente en el enfriador de agua para hablar sobre ventas o problemas particularmente gratificantes con los clientes. Ahora, dice Sansone, piensan de antemano sobre lo que quieren compartir con el grupo y el tipo de retroalimentación que necesitan. James de AT&T ha diseñado un café en un centro de acopio para fomentar las «colisiones casuales»: esos encuentros espontáneos que ocurren cuando las personas se reúnen y se comunican. «También tenemos sillas tapizadas con mesas plegables que se colocan en tu regazo para que puedas trabajar en ellas», dice. «Es un entorno diferente, como volver a la universidad».

Educar a los clientes y a otras partes interesadas.

No espere que los clientes, proveedores y otras partes interesadas comprendan inmediatamente su nuevo sistema de trabajo. Al igual que los empleados necesitan tiempo para aumentar su actividad, también lo hacen sus socios externos. Se les debe dar la información y el tiempo para adaptarse. Por lo tanto, antes de lanzar una iniciativa de AW, deje que los clientes y otras partes interesadas sepan lo que está pasando. Explique cómo la nueva forma de trabajar puede afectar su contacto con la organización, hacer hincapié en los beneficios que obtendrán del cambio y tenga paciencia.

David Russell, representante de marketing de clientes de IBM, dice que sus clientes tardaron un poco en ajustarse, pero señala que ahora la comunicación es más eficiente que nunca: «No estoy tanto en la oficina, por lo que es más difícil comunicarse conmigo en persona de inmediato. Al principio, creo que a los clientes les resultó frustrante. Pero ahora se dan cuenta de que nunca estoy a más de unos minutos del buzón de voz y que puedo devolver las llamadas con bastante rapidez. Muchos de ellos se encuentran en situaciones similares; así que nos comunicamos mucho más por correo de voz. Y la gente ha aprendido que si no me contactan en persona, deberían dejar un mensaje muy específico sobre la naturaleza de su llamada para que pueda empezar a satisfacer sus necesidades de inmediato en lugar de jugar al teléfono».

Vigila cómo los participantes equilibran su vida laboral con la vida familiar.

Si una de las principales razones por las que está implementando un programa de AW es atraer y retener a los empleados que aportarán el mayor valor a su organización, debe asegurarse de que son capaces de manejar el equilibrio entre su vida laboral y su vida personal. Hacerlo requiere mucha honestidad por ambas partes. En gran parte, la solución radica en la capacidad del empleado para trazar la línea entre el trabajo y el hogar y estar seguro de que la línea está en el lugar correcto.

Dos preguntas de la encuesta de IBM a sus empleados de AW son: «¿Qué tan bien está equilibrando su carga de trabajo y su vida personal?» y «¿Fomenta la empresa un entorno que te permita hacer eso?» Como dice Brad Geary, especialista en ventas de líneas técnicas de IBM, «Incluso si la empresa fomenta un entorno así, la verdadera pregunta es: ¿Qué tan bien está? tú haciendo? Uno de mis compañeros está en San Diego, y a la hora del almuerzo, sale a correr a la playa. Pero se siente culpable de estar disfrutando durante esa parte del día. La empresa puede enfatizar el mensaje de que, siempre que se haya compensado de otra manera y sigas cumpliendo tus objetivos, está bien. Pero el empleado tiene que creerlo».

Jeffrey Hill, director de proyectos de IBM Global Employee Research, está de acuerdo en que la responsabilidad corresponde tanto a la empresa como al individuo. Hill vive en Logan, Utah, y trabaja a distancia con clientes internos en todo el país. Reporta a un ejecutivo en Nueva York al que ve sólo varias veces al año. Dice: «En realidad se trata de un cambio de mentalidad. Cuando leo los comentarios escritos en las encuestas a los empleados, los que han tenido éxito en movilidad se muestran muy entusiasmados por «entrenar al equipo de fútbol de mi hija a las 3:30 de la tarde» o «desayunar con mi familia por primera vez en 15 años en IBM». Pero hay otros que dicen: «Siempre estoy trabajando. Tengo mi correa electrónica. Nunca soy libre».

¿Qué se puede hacer en la cultura corporativa para ayudar a mantener un equilibrio saludable? «Recibimos muchas sugerencias de que debemos evitar resaltar el hábito de Lou Gerstner de llevar maletas de trabajo a casa con él todas las noches», bromea Hill. Pero como señala, la verdadera solución radica en un esfuerzo continuo tanto del empleado como de la empresa para ofrecer un refuerzo positivo continuamente, hasta que ambas partes se sientan cómodas con el nuevo arreglo de trabajo.

Las organizaciones de hoy están al borde de una nueva frontera: el lugar de trabajo alternativo ofrece una oportunidad profunda de beneficiar tanto al individuo como a la empresa. Pero más allá de una frontera se encuentra otra, lo que se podría llamar paradoja de la movilidad. Dayton de IBM explica: «Hablamos de movilidad, pero la próxima frontera es la falta de movilidad. El lugar de trabajo alternativo, y toda la tecnología que lo permite, está cambiando la forma en que colaboran las personas». De hecho, estamos pasando de una era en la que las personas buscan conexiones entre sí a una era en la que la gente tendrá que decidir cuándo y dónde desconectarse, tanto electrónica como socialmente. Las organizaciones que llevan a cabo iniciativas de AW, en particular las que tienen arreglos de oficina en casa, deben ser conscientes de esa paradoja. Solo para aquellas organizaciones que equilibran los intereses individuales y corporativos se darán cuenta de todo el potencial del concepto.