El liderazgo de Harley gira en U

El liderazgo de arriba hacia abajo puede ser muy necesario durante una crisis. Pero cuando la crisis ha pasado, lo que se necesita es un líder que puede crear un entorno donde todos los empleados son responsables de sostener el éxito.
El liderazgo de Harley gira en U

Este artículo se basa en material del próximo libro, Más que una motocicleta: el viaje de liderazgo en Harley-Davidson, de Rich Teerlink y Lee Ozley (Harvard Business School Press, agosto de 2000).

Cuando me convertí en presidente y COO de operaciones de la división de motocicletas de Harley-Davidson en 1987, se hizo el arduo trabajo de salvar a la empresa. Habíamos sobrevivido a siete arduos años de crisis. Pero eso no significaba que Easy Street quedara por delante. De hecho, nos enfrentamos a un desafío totalmente nuevo y abrumador: mantener el progreso. Pero, ¿cómo hacer eso? Para mí, la respuesta fue clara, especialmente cuando se trataba de cuestiones de liderazgo. Necesitábamos crear un entorno en Harley donde todos asumió la responsabilidad del presente y del futuro de la empresa.

Sabía que ese enfoque no sería algo natural para Harley. Después de todo, nuestra crisis se había gestionado con un enfoque inconfundible de arriba hacia abajo, como suele ocurrir con los cambios de rumbo. Pero ahora que los tiempos habían cambiado, también podía hacerlo nuestra forma de hacer las cosas. Creía entonces, y sigo creyendo, que las personas son la única ventaja competitiva sostenible de una organización. El líder debe tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas, por supuesto, pero también debe ser un defensor franco de los empleados, asegurándose de que estén al frente y en el centro de una organización.

Incluso si estás programado para ser un líder que comparte el poder en lugar de ejercerlo, el modelo de mando y control es difícil de evitar.

Es importante que la gente entienda que, incluso si estás programado, como yo, para ser un líder que comparte el poder en lugar de ejercerlo, incluso si te propones ser un oyente y un jugador de equipo, el modelo de mando y control es difícil de evitar. Esto se debe a que el trabajo de alta dirección conlleva ciertas expectativas en nombre de los empleados, colegas y del mundo exterior. Se necesita confianza por parte de los empleados y disciplina por parte del líder para hacer retroceder esas expectativas tradicionales y crear una empresa en la que las decisiones y la responsabilidad sean propiedad de todos.

Modo supervivencia

Mi carrera en Harley-Davidson se remonta a agosto de 1981, cuando me incorporé como CFO. Comencé mi nuevo trabajo apenas dos meses después de que un grupo de 13 gerentes de Harley comprara la compañía a su entonces compañía madre, AMF, en una compra apalancada. Sabía que me encontraba en una situación difícil. Harley-Davidson era sin duda un icono estadounidense, pero en aquel entonces no estaba teniendo éxito en el mercado. Tenía una mala reputación por su calidad y fiabilidad, y estaba a la zaga en cuanto al diseño y desarrollo de productos. Los puntos de equilibrio eran altos y, como era de esperar, la cuota de mercado estaba cayendo. Además, la empresa se enfrentó a algunos de los competidores más duros del mundo: Honda y Yamaha. No es de extrañar que en 1980, cuando AMF contrató a un banco de inversión para vender la división, no encontró a ningún tomador.

Cuando una organización está sometida a una presión extrema, tanto que un movimiento en falso puede significar su colapso, el liderazgo autoritario puede ser muy necesario. Sin duda, permite a los gerentes actuar con rapidez. Vaughn Beals necesitaba velocidad, y ese es el tipo de estilo de liderazgo que solía usar. De hecho, se le ocurrió de forma bastante natural.

En los años siguientes, Vaughn y el equipo de liderazgo (del que formé parte) redujeron la plantilla general en un 40%%—afectando tanto a los asalariados como a la fuerza de trabajo por hora. Todos los empleados asalariados restantes tomaron un 9% recorte salarial y acordó que se congelaran sus salarios en esos niveles reducidos durante al menos dos años. Este cambio, y muchos otros, se originó en la cima de la pirámide corporativa, sin margen para retroceder desde las filas inferiores.

A mediados de la década de 1980, parecía que Vaughn y el equipo podrían lograr el milagro que Harley necesitaba. La compañía había introducido su Evolution Engine en 1984, y ese motor, combinado con la nueva línea de productos Softail (una elegante variación del aspecto clásico de Harley), comenzó a ganar algo de dinero. Harley también había iniciado programas especiales para ayudar a sus concesionarios a atraer y retener clientes, con notable éxito. Quizás el programa más significativo fue, y sigue siendo, el Harley Owners Group (HOG), creado en 1983. Iniciado como una forma de comunicarse más eficazmente con los usuarios finales de la empresa, HOG creció rápidamente hasta convertirse en el club de motociclistas más grande del mundo. Y los concesionarios recuperaron la confianza de que Harley podría y sería un socio confiable. Al mismo tiempo, se realizaron mejoras importantes en la parte operativa de la empresa y una reestructuración financiera posicionó a la empresa para cotizar en bolsa.

En 1986, el pronóstico de la empresa parecía bueno. Nuestros costes de fabricación estaban disminuyendo; las reducciones en los inventarios en proceso y los costes de transporte asociados generaban ahorros de más de$ 40 millones al año. Nuestra calidad había mejorado; el número de reclamaciones de garantía estaba disminuyendo. Nuestra red de distribuidores se revitalizó y creció. Y luego salimos a bolsa en julio, y la ofrenda aumentó$ 25 millones más de lo que esperaban los aseguradores.

Motores de cambio

Una vez que quedó claro que el presente estaba en buen estado, llegó el momento de pensar en el futuro. Todavía nos quedaba mucho por reconstruir. Sí, teníamos una gran marca, nuevos productos salían al mercado, la calidad mejoraba y obteníamos beneficios. Pero nuestros estándares de calidad no estaban a la par con los de nuestros competidores, y nuestra estructura de costes seguía siendo la más alta de la industria. Internamente, la empresa seguía siendo una cáscara de sí misma. Departamentos enteros habían sido vaciados por los despidos. Y muchas otras personas buenas se habían ido voluntariamente, con la esperanza de encontrar futuros más prometedores en otros lugares. ¿Quién podría culparlos?

Yo mismo no tenía un plan para la compañía en el bolsillo trasero. Solo sabía que capturar las ideas de nuestra gente, toda la gente de Harley, era fundamental para nuestro éxito futuro.

Tom Gelb, entonces vicepresidente de fabricación, John Campbell, vicepresidente de recursos humanos, y yo nos reuníamos mucho en aquellos días, sobre todo de manera informal, para hablar sobre lo que hacía la empresa y por qué. Sabía que necesitábamos grandes cambios en la división de motos. Tuvimos que identificar algún tipo de estrategia que pudiera hacer avanzar a todo el mundo, es decir, a los empleados, a los clientes y a todas las demás partes interesadas. Teníamos que mejorar las operaciones. Y sentía firmemente que necesitábamos cambiar la forma en que se trataba a los empleados. Ya no podían ser privados, tomar órdenes y operar dentro de límites estrictos. Necesitábamos seguir presionando y esforzándonos para crear un ambiente de trabajo mucho más inclusivo y colegiado.

Una idea que se nos ocurrió en esas reuniones fue compartir beneficios, un programa que permitiría a todos los empleados compartir el éxito financiero de la empresa. Lo vimos como un posible agarrar los pies: una forma de enfocar a todos en cómo podríamos mejorar juntos. Pero un consultor de cambio organizacional nos enderezó rápidamente. Nos dijo que compartir las ganancias sería como poner una curita en una herida de bala. Nos recomendó que habláramos con otros consultores, obtuviéramos su opinión y luego hiciéramos la llamada.

Entra Lee Ozley, el segundo consultor con el que hablamos, el que contratamos, el que ha estado con la compañía desde entonces y que se ha convertido, a lo largo de los años, en mi mentor, entrenador, caja de resonancia y buen amigo. La primera reunión de Lee conmigo fue típica del tipo de franqueza brutal que le trajo a Harley. El programa de reparto de ganancias, señaló, se había creado en la parte superior y estaba a punto de ser impuesto desde arriba. ¡Demasiado para el liderazgo inclusivo!

Buenas intenciones

Bueno, no seguimos el programa de reparto de ganancias. En cambio, en el transcurso de los próximos meses, exploramos varias preguntas: ¿Cómo afecta la gestión constante de crisis a la fuerza laboral? ¿Cómo podemos, en ausencia de una crisis, crear un entorno en el que los empleados quieran mejorar, en el que se preocupen por la empresa a nivel personal y trabajen juntos para mejorar el rendimiento individual y general?

Lee habló mucho sobre el psicólogo Abraham Maslow en esos primeros meses. Una de las teorías de Maslow, como mucha gente sabe, era que, en ausencia de una crisis, la gente rara vez se compromete con un programa que se les impone. Pero se comprometerán voluntariamente con un programa que ayuden a crear. Esa idea me causó una gran impresión. Finalmente, a finales de 1988, acordamos lanzar una serie de programas diseñados para suscitar ideas, pensamientos, inquietudes, quejas y visión de nuestros empleados, en todos los departamentos y funciones.

En primer lugar, nos pusimos en contacto con la dirección sindical de los aproximadamente 700 empleados de las operaciones de Wisconsin y les pedimos que nos ayudaran a crear una visión para el negocio. Lee nos había advertido que se necesitarían entre 12 y 18 meses para preparar a la gente, tanto a los dirigentes sindicales como a los asalariados, para tal proceso. Pero decidí que no podíamos esperar. Nuestros contratos sindicales expiraron en tres meses, y quería que se sancionara una nueva relación entre los trabajadores y la dirección antes de ese momento. La solución que se me ocurrió fue establecer contratos de un año con cada sindicato local que incluyeran el proceso conjunto de construcción de la visión. Eso ha pasado.

Durante los meses siguientes, muchas personas en las operaciones de Wisconsin trabajaron arduamente para crear una visión conjunta. En primer lugar, unos 70 líderes, tanto sindicales como directivos, escribieron sus ideas individuales sobre lo que debería convertirse Harley. Luego, un facilitador se reunió con ellos en grupos para generar consenso. Finalmente, las 70 personas se reunieron durante tres días para forjar una visión estratégica compartida para Harley-Davidson. La sensación de euforia al final del proceso fue maravillosa.

Nuestro siguiente paso fue llevar la visión al resto de la empresa. Pero algo interesante sucedió en la primera presentación, en la que los dirigentes sindicales y directivos se dirigían a un público principalmente asalariado. Uno de los empleados asalariados preguntó: «¿Quién nos representó en este proceso?» Me daba vergüenza de verdad. Una vez más, nos habíamos comportado como gerentes tradicionales. No habíamos incluido a todos los que deberían haber formado parte del proceso. Pero rápidamente hicimos las paces, estableciendo dos grupos de empleados asalariados para compartir la responsabilidad de implementar la visión.

A pesar del gran progreso que hicimos en la elaboración de una visión compartida, la advertencia de Lee llegó a casa para descansar. Nuestros líderes no estaban preparados para implementar el tipo de cambio dramático que exigía la visión compartida. De hecho, implementar la visión surgió como una especie de marcha forzada, enviando mensajes contradictorios y causando confusión tanto en el taller como en las oficinas. No es de extrañar que el mayor sindicato local se haya excluido del proceso después de dos años. Aprendí que cambiar las suposiciones y comportamientos de larga data de las personas lleva tiempo. Eso no significa que te rindas; solo significa que mantienes la concentración y aceptas que el viaje tiene sus bajas y sus altibajos. En última instancia, aunque el proceso de visión conjunta no tuvo éxito como esperábamos, sentó las bases para acuerdos de liderazgo compartido con los sindicatos en 1997.

¿Qué quiere Rich?

En marzo de 1989, me convertí en CEO y pronto decidí que era hora de reunir a los 60 altos ejecutivos de la compañía en una reunión externa. Quería que se conocieran y comenzaran a trabajar como un equipo verdaderamente unificado.

Hablé de la idea con Lee y el comité ejecutivo, y desarrollamos un programa que contaría con dos oradores expertos sobre el tema del cambio y un CEO externo que había liderado un importante esfuerzo de cambio. Después de escuchar las presentaciones, nos dividíamos en grupos y hablábamos sobre lo que habíamos oído, lo que creíamos que podíamos lograr y cómo podíamos hacerlo.

En la ceremonia de apertura, me dirigí al grupo. «Estamos aquí para aprender», dije. «No hay respuestas correctas. Estamos aquí para divertirnos, para conocernos». Y, de hecho, eso es lo que parecía suceder, al principio. Los altavoces fueron bien recibidos, y la primera noche, la gente hizo parodias divertidas: el hielo parecía haberse roto. Me sentía bien con todo el evento.

Según lo planeado, después de cada ponente, pasamos a grupos más pequeños entre divisiones, divisiones, funcionales y multifuncionales. Las personas de estos grupos hablaban y, a medida que lo hacían, visitaba cada grupo con el orador para que la gente pudiera hacer preguntas. Al entrar en cada habitación, me di cuenta de la pregunta «¿Qué quiere Rich?» en muchos de los caballetes que utilizaban los grupos para registrar sus pensamientos.

Al entrar en cada habitación, me di cuenta de la pregunta «¿Qué quiere Rich?» en muchos de los caballetes que utilizaban los grupos para registrar sus pensamientos.

Me sentí fatal. Pensé que habíamos sido tan claros al principio que el objetivo no era averiguar qué quería, sino averiguar qué querían todos para la empresa. Los altos ejecutivos no debían estar tratando de adivinar la respuesta correcta según Rich. Y sin embargo, claramente, les preocupaba una agenda oculta.

En la sesión de clausura, expresé mi frustración. He destrozado a todo el grupo. Le dije: «Necesitamos una revolución y no voy a liderarla. Tienes que liderarlo». Les dije que me había decepcionado lo que había visto en los caballetes. Con eso terminó la reunión.

Cuando regresé a la oficina el lunes, uno de mis compañeros me estaba esperando. Me llevó a un lado y me lo dejó. Ella dijo: «Sabes, realmente clavaste un alfiler en nuestro globo en esa sesión. Nos iba bien. Estábamos atravesando un proceso natural, conociéndonos, expresando nuestros miedos y pensamientos sobre lo que queríamos para la empresa».

Y luego me di cuenta de que lo que más me había molestado era simplemente que los participantes no habían hecho lo que yo quería que hicieran. Mi ego se interpuso en el camino. En lugar de sentirme feliz de que la gente estuviera hablando y entendiendo que era normal que la gente quisiera averiguar si «el jefe» tenía una agenda, yo, en mi entusiasmo acalorado por la inclusión, había captado y escogido lo que en realidad era un punto menor. Mis expectativas no eran importantes en ese ejercicio. Lo importante eran sus expectativas. Y estaban contentos. Con demasiada frecuencia, como líderes estamos tratando de satisfacernos a nosotros mismos en lugar de a los demás.

Afortunadamente, ese colega se sintió lo suficientemente cómodo como para decirme que me había equivocado. Lee y yo hablamos durante el evento y discutimos por qué ambos nos sentimos responsables. Sin embargo, nos dimos cuenta de que habíamos introducido algo que sería útil en el futuro. Y me di cuenta de que tenía que volver a calibrarme si estas reuniones iban a tener éxito. Lo hice. La segunda sesión ha ido bien. Para el tercero, habíamos desechado a nuestros facilitadores, como había sido el plan, y asumimos la responsabilidad de enseñarnos unos a otros en lugar de escuchar a los expertos.

Proceso continuo

Me retiré como CEO de Harley en 1999 y ahora soy miembro de su junta directiva. Mirando hacia atrás, puedo ver que muchas veces durante el transcurso de mi mandato, caí en mi compromiso con el liderazgo inclusivo, incluso cuando estaba predicando sus virtudes. Cada vez (o la mayoría de las veces, me imagino que hubo momentos en que nadie me llamó; espero que no haya demasiados) Lee u otro colega me detuvieron y me recordaron que no estaba «dando la charla». Siempre le he estado agradecida.

Cuando eres CEO, siempre hay una barrera entre tú y el resto de la empresa, sin importar cuánto intentes derribarla. Así que también me esforcé mucho por aprender a disciplinarme a mí mismo, a salir de mí mismo antes de hablar o actuar y asegurarme de que no iba a escaparme de mi puesto elegido.

Cuando eres CEO, siempre hay una barrera entre tú y el resto de la empresa, sin importar cuánto intentes derribarla.

En general, creo que tuve éxito en mi viaje para ser un tipo diferente de líder. La cultura de Harley ha cambiado, pero el trabajo no ha terminado. Transformar una cultura lleva tiempo. No todo el mundo ha creído totalmente el enfoque inclusivo. Todavía tenemos algunas personas que creen saber todas las respuestas, pero estas personas están recibiendo menos en número. Todavía tenemos gente que solo quiere llevar su cuerpo y no todo su ser, incluida la mente, al trabajo. Pero sus filas también están disminuyendo. Nos hemos estado transformando desde la compra y lo seguiremos haciendo dentro de diez años. Es un viaje que nunca terminará a menos que lo dejemos.


Escrito por
Rich Teerlink



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