El líder como narrador

Dos visitas de liderazgo.
El líder como narrador

Mentes líderes: una anatomía del liderazgo, Howard Gardner, con la colaboración de Emma Laskin (Nueva York: BasicBooks, 1995).

Escribir sobre liderazgo se ha convertido en una industria en crecimiento en los últimos años, con escritores que han producido miles de artículos y cientos de libros sobre el tema en las últimas dos décadas. Del puñado que parece probable que perdure, dos que inmediatamente me vienen a la mente son la resonancia de James MacGregor Burns Liderazgo (Harper & Row, 1978) y Liderar el cambio: superar la ideología de la comodidad y la tiranía de la costumbre (Jossey-Bass, 1995). A estos dos se les ha unido un tercero, el magnífico libro nuevo de Howard Gardner, Mentes líderes.

Subtitulado Una anatomía del liderazgo, El libro de Gardner es extraordinariamente ambicioso. Intenta hacer nada menos que crear un marco cognitivo para todo lo que se ha aprendido sobre el liderazgo. Como el de Gardner antes Marcos mentales (Libros básicos, 1983), La nueva ciencia de la mente (BasicBooks, 1986) y Creación de mentes (BasicBooks, 1993), su nuevo libro es el producto de su investigación sobre creatividad e influencia, llevada a cabo en la Escuela de Posgrado de Educación de la Universidad de Harvard.

Debido a que Gardner es un buen profesor, que sabe que las lecciones más efectivas suelen estar redactadas en buenas historias, no solo presenta su teoría del liderazgo en un texto lleno de términos en cursiva y gráficos simplistas que se han vuelto tan obligatorios como los números de página en los libros de liderazgo recientes. En cambio, desenmascara sus nociones teóricas en animadas minibiografías de 11 líderes del siglo XX, comenzando con Margaret Mead y terminando con Mahatma Gandhi. En el contexto que crea Gardner, estas vidas condensadas tienen la fuerza de las cartas de algunos de los grandes líderes del pasado reciente, cartas que nos dicen, aunque solo de forma fragmentaria, lo que estos hombres y mujeres aprendieron sobre la conducta de la vida pública durante sus extraordinarias carreras. Las breves biografías son una delicia y una educación, llenas de consejos útiles y señales, si no respuestas.

Antes de analizar el logro de Gardner con cierto detalle, permítanme decir por qué su libro es tan importante. En todo el mundo, la humanidad enfrenta actualmente tres amenazas extraordinarias: la amenaza de aniquilación como consecuencia de un accidente nuclear o una guerra, la amenaza de una plaga mundial o una catástrofe ecológica y una crisis de liderazgo cada vez más profunda en la mayoría de nuestras instituciones. A diferencia de la posibilidad de una plaga o un holocausto nuclear, la crisis de liderazgo probablemente no se convierta en la base de un éxito de ventas o de una película taquillera, pero en muchos sentidos es la más urgente y peligrosa de las amenazas a las que nos enfrentamos hoy, aunque solo sea porque no se reconoce lo suficiente y se entiende poco.

Los signos de una crisis de liderazgo son alarmantes y generalizados. Sea testigo del cambio en el liderazgo de algunas de nuestras corporaciones más respetadas: General Motors, IBM y American Express. Gardner reconoce el deterioro del liderazgo en nuestras corporaciones cuando compara las capacidades de liderazgo de dos de los antiguos líderes de GM, Alfred P. Sloan, Jr., y Roger Smith.

En política, es lo mismo. Ningún jefe de una nación democrática desarrollada tiene más que un dominio tentativo de su circunscripción electoral. El presidente Bill Clinton tiene un índice de aprobación que amenaza con desmoronarse por debajo de 40% y enfrenta una oposición del Congreso sin igual en la historia reciente. En Gran Bretaña, el gobierno conservador de John Major se tiñe. Italia y Japón deben manejarse con gobiernos interregnos. Una encuesta reciente realizada en Canadá muestra que su Partido Conservador Progresista, en el cargo durante una década, cuenta con el apoyo de solo 3% de la población. La misma encuesta indica que el doble de encuestados: 6%—creo que Elvis sigue vivo.

La crisis de liderazgo parece estar extendiéndose. En Estados Unidos, los senadores están dimitiendo, algunos sin ánimo de escándalo. El estado de ánimo de la población es inquietante, enojado, a veces asqueroso y, en algunos casos recientes horrorosos, incluso asesino. Y aquellos que aparentemente lideran solo están de acuerdo en que las cosas son terribles y empeoran. Entre la población general, el cinismo es desenfrenado. No recuerdo una pérdida de fe tan generalizada en nuestras principales instituciones ni siquiera durante la tumultuosa década de 1960. De hecho, no recuerdo una época en la que tantos de nuestros dirigentes estuvieran tan desencantados con el gobierno, incluidos sus propios partidos políticos, como lo están hoy. El vicepresidente Al Gore contó recientemente una historia apócrifa que captura perfectamente el tenor de la época. Un encuestador del gobierno, con el portapapeles en la mano, pregunta a la gente si está más satisfecha con el gobierno en la actualidad. El cinco por ciento dice estar más satisfecho, el 10% decir menos, y 85% se niegan a responder porque creen que la pregunta forma parte de un complot del gobierno.

Fue con esta crisis muy en mente, con «¿Dónde han ido todos los líderes?» jugando en mi cabeza, que leí el libro de Gardner. Y aunque Mentes líderes no ofrece una fórmula mágica ni una cura rápida, proporciona un marco para pensar en el liderazgo en términos claros y sin emociones, que es el primer paso necesario para resolver la crisis de liderazgo a la que nos enfrentamos.

Una de las ideas centrales de Gardner es que los líderes efectivos, tanto los Hitler como los Roosevelts, cuentan o encarnan historias que hablan a otras personas. Por líderes, Gardner no se refiere solo a directores ejecutivos o jefes de estado. En su opinión, los líderes son todas aquellas «personas que, de palabra y/o ejemplo personal, influyen notablemente en los comportamientos, pensamientos y/o sentimientos de un número significativo de sus semejantes». (Gardner prefiere el término audiencia a seguidores para aquellos que están influenciados.) Describe un continuo de liderazgo que comienza con el liderazgo indirecto, ejercido a través del trabajo académico u otra comunicación simbólica, y avanza hacia un liderazgo directo del tipo ejercido por los líderes mundiales a través de discursos y otros medios.

Gardner también traza el liderazgo en términos de su impacto cada vez mayor: desde la influencia ejercida en ámbitos relativamente estrechos, como las especialidades académicas, hasta la influencia ejercida sobre las comunidades más grandes, como la influencia que el Papa Juan XXIII ejerció sobre la Iglesia Católica Romana. Además, describe una jerarquía de liderazgo basada en la creatividad, con líderes de menor escala como el educador Robert Maynard Hutchins en la parte inferior y visionarios como Gandhi en la parte superior.

Los cuatro factores que Gardner considera esenciales para un liderazgo eficaz son el vínculo con una comunidad o una audiencia, un ritmo de vida que incluye el aislamiento y la inmersión, una relación entre las historias que cuentan los líderes y los rasgos que encarnan, y la llegada al poder a través de la elección de las personas en lugar de a través de la elección de las personas. fuerza bruta. Los lectores pueden o no estar de acuerdo con el marco teórico que Gardner describe modestamente como no un modelo de liderazgo sino simplemente los ingredientes de un modelo. Sin embargo, estén de acuerdo o no, encontrarán sus historias de líderes reales llenas de ideas sobre la miríada de formas en que el liderazgo se expresa a sí mismo. Gardner nunca está tan comprometido con su teoría cognitiva que limita sus observaciones a lo que encaja perfectamente dentro de su paradigma. Con una economía notable, nos da más, no menos; proporciona no solo lo abstracto y lo teórico sino también lo concreto e histórico.

El intento de Gardner de analizar sistemáticamente el liderazgo es valiente, dada la vulnerabilidad de cualquier explicación general al ataque crítico. Pero la magia del libro es esta yuxtaposición de lo teórico con los detalles revelantes. Resulta útil saber que J. Robert Oppenheimer, director del Proyecto Manhattan y más tarde polémico portavoz del uso responsable de la energía nuclear, comenzó como líder indirecto dentro del universo relativamente limitado de la física teórica. Más interesante, sin embargo, es la naturaleza idiosincrásica del liderazgo de Oppenheimer, revelada vívidamente en el relato de Gardner sobre la carrera de Oppenheimer.

Gardner sabe que la anécdota correcta puede valer más que mil teorías, y es mejor cuando muestra en lugar de contar. Por ejemplo, en lugar de escribir extensamente sobre cómo el liderazgo de Oppenheimer a veces fracasó debido a su arrogancia, Gardner da un solo ejemplo indeleble: el helado despido de Oppenheimer del editor Philip Graham por no haber leído algún texto en el sánscrito original. En el mismo capítulo, Gardner proporciona un atisbo de liderazgo moral cuando relata cómo el presidente Lyndon Johnson (no uno de los 11 de Gardner) puso fin al destierro no oficial de Oppenheimer de la vida pública al entregarle el Premio Enrico Fermi. Oppenheimer demostró su profundo entendimiento de la importancia de la acción de Johnson cuando dijo: «Creo que es posible, señor Presidente, que haya hecho falta algo de caridad y un poco de coraje para que usted haga este premio hoy. Me parece un buen augurio para todo nuestro futuro».

La anécdota correcta puede valer más que mil teorías, y Gardner es mejor cuando muestra en lugar de contar.

Una y otra vez, Gardner nos da la oportunidad de reflexionar profundamente sobre el liderazgo definiendo términos en los que hacerlo y describiendo y ordenando las muchas formas que adopta el liderazgo. Si este enfoque esquemático a veces se vuelve un poco tedioso, sabemos que en una o dos páginas llegaremos a otro momento iluminador, otra pequeña lección para llevar a casa. Este es el principal retorno de nuestra inversión de tiempo. Un placer secundario del libro es que nos tiene anotando notas para saber más sobre líderes a los que de otra manera podríamos haber pasado por alto, como Angelo Giuseppe Roncalli, el futuro papa Juan XXIII, que hizo una pausa en su viaje al papado para salvar a los judíos en los Balcanes durante la Segunda Guerra Mundial. La creatividad de Gardner, reconocida con un premio «genio» de MacArthur, transforma lo que podría haber sido un trabajo tedioso a través de temas pesados en un viaje emocionante intelectual.

Uno de los grandes puntos fuertes del libro de Gardner es que evita las falsas dicotomías que estropean gran parte de la literatura contemporánea sobre el liderazgo. Por muy bien intencionadas que sean, los que escriben sobre liderazgo han tendido a verse envueltos en una o más de las controversias ahora conocidas sobre el tema. Tres debates en particular han preocupado a los que se ocupan de los líderes y el liderazgo.

Gardner evita las falsas dicotomías que estropean gran parte de la literatura contemporánea sobre el liderazgo.

El primero de estos debates es si los líderes son figuras más grandes que la vida —héroes que pueden cambiar el clima, como dijo Winston Churchill, su antepasado John Churchill— o si son simplemente encarnaciones vívidas de fuerzas mayores que ellos mismos. Lo considero un debate entre Tolstoy y Carlyle. En Tolstoy’s Guerra y paz, Napoleón y sus homólogos rusos tienen muy poco que ver con el resultado final de las grandes batallas con las que se identifican. Para usar una metáfora que podría haber dejado a Tolstoi tirando de su barba confundido, el líder en opinión de Tolstoi es solo otro surfista montando las olas del zeitgeist, aunque el surfista con la tabla más grande. Carlyle, por otro lado, sostiene que cada institución es la sombra alargada de un gran hombre. Si hubiera sido un californiano del sur, podría haber escrito que los grandes líderes no solo montan olas, sino que las hacen.

En lugar de adoptar cualquiera de estos puntos de vista polarizados del liderazgo, Gardner es capaz de trascenderlos, incluso reconciliarlos. Gardner nunca sucumbe al pensamiento de lo que él describe como la mente de los cinco años: cinco años es la edad que Gardner elige para representar la mente deseducada del público en general. Al escribir sobre el general George C. Marshall, por ejemplo, Gardner describe tanto el comportamiento de un héroe —Marshall como un joven oficial que se atreve a enfrentarse al general Pershing en su primera reunión— como la trayectoria profesional de un líder que buscaba reparar las economías de sus antiguos enemigos. Si Gardner ocasionalmente inclina la balanza a favor de la visión de liderazgo de Carlyle, ¿quién puede culparlo? Después de todo, este es un libro que reconoce la importancia de las historias en los asuntos humanos, y ¿qué historias son más convincentes que las de héroes?

Gardner también se alza por encima de la persistente controversia sobre si los líderes nacen o se hacen. Este debate está lo suficientemente extendido como para haber inspirado una caricatura en la que un adolescente nervioso presenta una libreta de calificaciones ennegrecida con Fs a su padre CEO y le pregunta: «¿Qué opinas, pop, genes o el medio ambiente?» Gardner reconoce la polémica, que ha ocasionado alzar voces en mil clubes de profesores, pero en lugar de elegir bandos, presenta datos útiles de ambos como parte de la matriz de lo que sabemos sobre los líderes. Informa que los líderes parecen tener ciertas experiencias en común. Un número notable de figuras destacadas de nuestro tiempo, incluido el presidente Clinton, sufrieron la temprana pérdida de un padre. Y los líderes parecen tener ciertos rasgos en común también. Como ha revelado mi propio estudio de decenas de líderes contemporáneos, ya sea en las artes, en la arena política o en la corporación, los líderes casi siempre toman riesgos. (También tienden a ser curiosos, enérgicos y dotados de un agudo sentido del humor).

Gardner no solo puede examinar la controversia sobre la naturaleza versus la nutrición de manera equitativa, sino que también puede considerarla sin obsesionarse con ella. Su habilidad para hacer malabares con nociones contradictorias es una señal de su madurez. Discutir si los líderes nacen o se hacen es una distracción indulgente de la cuestión urgente de cómo desarrollar mejor la capacidad de liderazgo que tantos tienen y que necesitamos desesperadamente. Un Premio Nobel espera a la persona que resuelva la cuestión de si los líderes nacen o se forman. Pero hasta que se produzca algún avance imprevisto o surjan nuevos datos convincentes, el argumento no lleva a ninguna parte. La necesidad de liderazgo en todos los ámbitos de la vida pública se ha agudizado tanto que no podemos darnos el lujo de pensar en lo irresoluble.

La tercera de las falsas dicotomías que Gardner evita tan ingeniosamente es el conflicto percibido entre el liderazgo oportuno e idealista. La literatura sobre liderazgo utiliza varios términos diferentes para describir a aquellos líderes que aprovechan el momento sin tener en cuenta el impacto de sus acciones en la calidad de vida de otras personas. maquiavélico es el más severo de estos términos. Los más amables suelen surgir en las discusiones sobre teoría de contingencia y «situacionalismo». Pero Gardner evita sabiamente las etiquetas, eligiendo en cambio mostrarnos que los líderes suelen ser pragmáticos e idealistas. Caracteriza correctamente a Hutchins, por ejemplo, como un «idealista teñido pragmáticamente», y habla del deseo de Sloan de servir a la nación mientras gana dinero para General Motors.

Gardner nos muestra que los líderes suelen ser pragmáticos e idealistas.

En cuatro décadas de estudio de líderes, he descubierto repetidamente que son lo que llamo soñadores pragmáticos: hombres y mujeres cuya capacidad para hacer las cosas a menudo se basa en una visión que incluye el altruismo. Así, cuando Steve Jobs estaba reclutando a John Sculley, entonces jefe de PepsiCo, para Apple Computer, Jobs supo apelar no solo a la ambición de Sculley sino también a su deseo de dejar un legado que iría más allá de impulsar los márgenes de beneficio. Se dice que Jobs le preguntó al hombre que iba a convertirse en el próximo presidente y CEO de Apple cuántos años más de su vida quería pasar haciendo agua saborizada.

Los académicos abordan dos tipos de temas. Algunas, como la pesca con mosca seca y la iconografía de la poesía francesa del siglo XVI, se pueden hunder hasta las profundidades. Otros, como el liderazgo, son tan vastos y complejos que solo pueden explorarse. Estos últimos temas son inevitablemente los más importantes. Puedes cuestionar algunas de las opciones específicas de Gardner. Por ejemplo, te preguntarás si su trabajo habría sido más aplicable a la vida corporativa si hubiera optado por centrarse casi exclusivamente en el liderazgo público y sus problemas a gran escala. Pero cualquier duda de este tipo es solo eso, dado el notable logro del libro.

En los patrones de liderazgo que traza Gardner, se repiten varios elementos que no se han enfatizado lo suficiente en trabajos anteriores sobre el tema. Viajar, por ejemplo, era incluso más importante que la educación formal para dar forma a muchos de los líderes de Gardner, incluidos Roncalli y Gandhi. Gardner señala que los líderes no autoritarios tienen más probabilidades que los líderes autoritarios de haber viajado mucho al extranjero. Muchos líderes emprendieron viajes interiores casi míticos que incluían pruebas y renacimiento. Gardner muestra cómo Eleanor Roosevelt, que tuvo que lidiar tanto con la poliomielitis de su marido como con su amor por otra mujer, respondió reinventándose a sí misma como defensora cada vez más independiente de las causas que eran más importantes para ella, en particular los derechos de las mujeres y los derechos civiles.

Sin embargo, es importante que no nos volvamos demasiado carlylean en nuestra visión de liderazgo. El liderazgo nunca se ejercería en el vacío. Siempre es una transacción entre el líder, sus seguidores y la meta o el sueño. Existe una resonancia entre líderes y seguidores que los convierte en aliados en apoyo de una causa común. El papel del líder en este proceso ha sido muy analizado. Mis estudios muestran, por ejemplo, que los líderes están muy concentrados, que son capaces de inspirar confianza y que son proveedores de esperanza. Pero los seguidores son más esenciales para el liderazgo que cualquiera de esos atributos individuales. Como escribe Garry Wills en Ciertas trompetas: El llamado de los líderes (Simon & Schuster, 1994), «El líder más necesita seguidores. Cuando faltan, las mejores ideas, la voluntad más fuerte, la sonrisa más maravillosa no tienen efecto».

Los líderes son capaces de escuchar profundamente: Gandhi lo demostró cuando viajó por la India aprendiendo el corazón de su pueblo. Pero lo que distingue a los líderes de, digamos, los psicoterapeutas o los consejeros es que encuentran una voz que les permite articular el sueño común. La elocuencia poco común marca prácticamente a todos los líderes de Gardner, pero todavía no he visto que se menciona hablar en público en un currículum. Parece que consideramos la capacidad de galvanizar a un público como algo casi de mal gusto, incluso peligroso. Sin embargo, fue la elocuencia de Martin Luther King, Jr., basada en las cadencias de miles de sermones de su padre, lo que le dio la voz de un líder nacional, incluso internacional. Este hecho debe tenerlo en cuenta cualquiera que intente elaborar un plan de estudios para los futuros líderes.

Los líderes eficaces expresan con palabras los anhelos sin forma y las necesidades profundamente sentidas de los demás. Crean comunidades a partir de las palabras. En Mentes líderes, Gardner demuestra que él mismo es un líder así, capaz de articular y aclarar lo que muchos de nosotros hemos estado pensando sobre el tema durante mucho tiempo.


Escrito por
Warren Bennis



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