Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este estudio se basa en el estudio de caso «Superstar Leaders», realizado por Abhishek Goel y Neharika Vohra (Instituto Indio de Gestión, 2007).
¿Viste el informe de la oficina de la India?»
«Lo estoy abriendo ahora», dijo Caroline en el otro extremo de la línea.
Stefan Konrad y Caroline Dougherty fueron hace mucho tiempo. Habían comenzado en Leman Highlander & Company juntos más de 20 años antes, como recién graduados de la escuela de negocios. Ahora Stefan era el jefe del negocio de la consultoría en Asia del Sur y Oriente Medio, y Caroline era su directora global de recursos humanos. Sus oficinas en la sede de Leman en Nueva York estaban a pocas puertas unas de otras.
Caroline continuó: «Los números se ven bien. Tres nuevas cuentas, incluida la tecnología NMM, impresionante. Vijay está haciendo su magia como siempre.»
«Por cierto, sigue leyendo», dijo Stefan. Esperó, y luego el tono de Caroline cambió: «¡Otra vez!»
«Así es», dijo. «El volumen de negocios subió de nuevo, cuarto trimestre consecutivo. Estamos llegando al 32%, muy por encima del promedio de la industria. Y los resultados de la encuesta de empleados son abismales».
«Nunca ha sido uno para preocuparse por el lado de la gente de las cosas, para mi disgusto», dijo Caroline.
Stefan había estado preocupado por la oficina de Mumbai por un tiempo. Hasta ahora había crecido más rápido que cualquiera de los demás; el negocio estaba en auge. Y sin embargo, cada vez que lo visitaba, sentía que la gente no era feliz. Vijay Kumar, socio gerente en Mumbai, y Aparna Nayak, su segundo al mando, siempre aseguraron a Stefan que las cosas estaban bien y le recordaron sus cifras de crecimiento.
Leman Highlander había reclutado agresivamente a Vijay ocho años antes para establecer su operación en Mumbai. Había sido una estrella en McKinsey, con excelentes credenciales indias y estadounidenses y un agudo sentido de negocios. Todos estuvieron de acuerdo en que era la persona adecuada para construir la presencia de la firma en la India, y dos de los socios hicieron su misión conseguir que firmara. Tres años más tarde, Vijay había demostrado su valía. Los números que salen de Mumbai eran fantásticos, y grandes clientes acudieron a él. Las compañías habían abandonado McKinsey, Bain y BCG para Vijay. Los socios estaban emocionados. Sólo Caroline y Stefan parecían haber tomado nota de los problemas de personal en curso.
«Tenemos que hacer algo», dijo Caroline.
«Voy a estar allí la semana que viene. Déjame ver qué está pasando».
«Supongo que deberías tener una conversación con Vijay.»
«No estoy seguro.»
«¿Le tienes un poco de miedo?» se burló.
Stefan se rió. «Tal vez, sí», admitió. «Un poco».
Fuera de la cuestión
La maleta de Stefan estaba abierta en la cama.
«Siempre me asombras con lo poco que tomas», dijo su esposa, Clara, viéndolo colocar dos trajes perfectamente en el equipaje de mano. Estaba en la carretera cerca de 200 días del año, así que tenía que hacer las maletas para una ciencia.
«¿Dónde primero esta vez?» preguntó.
Mumbai. Tengo esa reunión con Vijay».
«Oh, claro. ¿Qué dijo su asistente?»
«Aparna no es su asistente, cariño. Te lo dije».
«Por lo que dijiste, parece que trata a todos como a uno».
«Sí, eso puede ser parte del problema», respondió Stefan. Aparna había sido muy apretada en el teléfono. Ella había dicho que ella y Vijay estaban preocupados por el rotación también, pero era típico de la industria en este momento, y Stefan no debería estar demasiado preocupado.
«¿No podía decirte qué pasa?»
«No, pero dijo que había establecido una reunión con algunos de los consultores». Esa había sido su sugerencia, pero Aparna no se había resistido.
«Necesito tener cuidado», dijo. «Recuerdas lo que pasó la última vez».
Dos años antes, durante una de las visitas regulares de Stefan a Mumbai, le había preguntado a Vijay acerca de dos consultores que habían renunciado abruptamente, alegando que Vijay era demasiado difícil de trabajar. Vijay salió irrumpió de la oficina e inmediatamente envió un correo electrónico de renuncia a Thomas Leman, socio gerente de la firma. Thomas logró convencer a Vijay, pero le dio órdenes claras a Stefan: En el futuro, debería hacer todo lo que pudiera para mantener feliz a Vijay. India era ahora la estrella más brillante de la región, y el número dos en ingresos para Leman Highlander. Nadie en el equipo de liderazgo quería que el hombre responsable de eso fuera a ninguna parte.
«Además», continuó Stefan, «técnicamente no tengo autoridad sobre él, porque todos somos iguales como socios. Necesitaría obtener la aprobación para tomar cualquier acción formal».
«¿Como despedirlo?»
«Eso está completamente fuera de discusión».
No todo el mundo está insatisfecho
Cuando Stefan entró en el edificio de oficinas en Nariman Point, sonó su teléfono. Al ver el número de Vijay, tomó la llamada.
«Quería darte la bienvenida», dijo Vijay. «Desafortunadamente, no te veré hasta la cena esta noche. Estaré con el equipo de la NMM todo el día».
Stefan no podía decir que estaba decepcionado.
«He oído que me estás revisando», dijo Vijay con una risa, pero su voz tenía un borde.
«Estoy aquí para la reunión con Kerimer Engineering mañana», respondió Stefan. «Dijiste que tener un no indio allí ayudaría». Luego, casualmente, agregó: «Y sí, hablaré con su personal hoy. El nivel de salto habitual.»
Vijay estaba en silencio.
«¿Sigues ahí?» Stefan preguntó.
«Sí, sigue adelante con la reunión. Acabo de llegar a la NMM. Te veré en la cena.» Colgó antes de que Stefan pudiera decir adiós.
Aparna conoció a Stefan en el ascensor. Se detuvieron a hablar con algunas personas en la oficina, y luego ella lo llevó a una sala de conferencias en la parte trasera del piso.
«Hice una reunión a las 3:00», dijo. «Algunos de nuestros mejores consultores, algunas personas nuevas y algunas que han estado por aquí durante un tiempo».
«Me encantaría escuchar lo que piensas antes de reunirme con ellos», dijo.
«Creo que estamos haciendo todo lo posible», dijo Aparna. «Los resultados son incluso mejores que antes, y la tubería es muy fuerte. Se nos considera el principal campo de formación para nuevos consultores en la industria. Algunas personas se quejan, sí. Pero no todos. De todos modos, enviaré al grupo cuando llegue el momento».
Stefan sacó su portátil y miró el piso de la oficina más allá de la gran ventana de cristal. Todo el mundo parecía ocupado pero relajado. Era diferente a las veces anteriores que había visitado, cuando la gente había estado corriendo por ahí, agachándose y saliendo de ruidosas reuniones en salas de conferencias, obviamente tratando de anticipar los movimientos, estados de ánimo y demandas del jefe. Se dio cuenta de que nunca había estado en la oficina cuando Vijay no estaba allí.
«Él es el Maestro»
Stefan abrió la reunión diciendo: «En la sede central estamos preocupados por el rotación. No podemos dirigir esta oficina sin un equipo fuerte. Necesito entender lo que podemos hacer mejor».
Cuando nadie respondió, le pidió a Amal, el chico más joven de la habitación, su opinión. Amal se inclinó hacia adelante y le dijo a Stefan lo felices que estaban él y sus colegas de haber pedido verlos. Pero luego miró a su alrededor y no dijo nada más.
Después de una pausa muy larga, un consultor senior llamado Rehan aclaró su garganta. Él habló con gran deliberación: «Todos estamos dedicados a Leman Highlander. Pero las cosas han sido un poco difíciles aquí». Explicó que Vijay siempre había sido un jefe exigente, pero Rehan y otros esperaban que se relajara una vez establecida la oficina. «Desafortunadamente», dijo, «eso no ha sucedido. En todo caso, se ha puesto peor. Parece imposible de complacer».
Luego varios otros hablaron. Al principio eran diplomáticos, enfatizando lo mucho que amaban sus trabajos y la firma. Pero luego se lanzaron a las quejas que todos se centraron en Vijay: Él nunca estaba satisfecho. Nadie podía trabajar tan duro como él. Su genio creativo era intimidante. La gente trató de ser como él, pero sólo había un Vijay. Parecía que no confiaba ni respetaba a nadie más que a Aparna y a los consultores que trabajaban las 24 horas del día.
«No nos malinterprete, estamos aprendiendo mucho de él», dijo un consultor senior más joven. «No hay nadie en toda la industria que pueda desarrollar y dirigir un negocio de consultoría como él lo hace. Él es el maestro. Pero me pregunto si trabajar para él me cuesta más de lo que gano. Nunca más veo a mi familia, especialmente si trato de mantener el ritmo de sus horas. Estoy contestando correos a las cuatro de la mañana».
Los consultores pusieron en marcha quejas sobre Vijay: Nunca estaba satisfecho. Nadie podía trabajar tan duro como él. Su genio creativo era intimidante.
«Así es», dijo una mujer en la parte trasera de la habitación. «Nadie sale de la oficina si está aquí, porque tienen miedo a la retribución. Si te ve salir ‘temprano, ‘está encima de ti al día siguiente, dándote más y más trabajo que hacer».
La gente continuó explicando que incluso los más altos logros se sintieron inadecuados junto a Vijay, y muchos se habían ido. Aquellos que se quedaron querían ser parte de la historia de éxito, pero estaban confundidos acerca de cómo contribuir. Vijay tomó todas las decisiones.
A medida que las quejas se acumulaban, Stefan empezó a sudar. Esto fue peor de lo que pensaba. Trató de mover la conversación en una dirección más constructiva: «¿Qué has hecho hasta ahora? ¿Alguien ha hablado con él?»
Todos miraron a Rehan. «Bueno, varios de nosotros hemos hablado con Aparna, porque parece estar cerca de él», dijo. «Pero no lo sabemos. Tal vez ella también tiene miedo por su trabajo. Ella no quiere molestarlo. Y no la culparemos. Ha hecho comentarios sobre cómo los que se quejan simplemente no están a la altura de los estándares de la industria de la consultoría».
Otra mujer habló: «Él dice, ‘Consultar es todo sobre el trabajo duro. Primero tienes que conseguir clientes, y luego tienes que dar resultados». Estamos de acuerdo, pero no podemos ser perfectos todo el tiempo. Sabes, Stefan, este lugar está empezando a tener una reputación».
Esto era lo que él había temido. No sólo estaban perdiendo gente, sino que esas personas estaban hablando mal de Leman Highlander, haciendo más difícil reclutar reemplazos. La reputación de Vijay había ayudado a atraer a los mejores empleados en el pasado, pero ahora sonaba como un obstáculo.
¿Dolores de crecimiento?
Más tarde esa noche, Stefan encontró a Aparna en su oficina.
«¿Fue útil esa reunión, espero?» preguntó. No estaba seguro de cómo responder.
«Deben haber dicho lo de siempre», continuó, bajando la voz. «Pero es brillante y duro. Y él es el corazón y el alma de este lugar. Sin Vijay, no hay oficina de Mumbai».
Stefan sabía que tenía razón. Vijay había construido la oficina, y pasaba cada hora de vigilia pensando en cómo mejorarla.
«¿Vijay sabe lo infeliz que es la gente?» preguntó.
«Ha visto los resultados de la encuesta de empleados», dijo Aparna. «Por supuesto que lo sabe. Pero cree que los consultores necesitan crecer, y tiene razón. Se ha convertido en un pasatiempo aquí quejarse de él en vez de centrarse en el trabajo. Dice que si le damos tiempo, los verdaderos denunciantes se irán, nuestros consultores más fuertes permanecerán, y vendrá sangre nueva. Él piensa que esto es sólo un dolor típico de una organización en crecimiento. Pronto desaparecerá».
«Eso parece bastante optimista de su parte», dijo Stefan.
Aparna se encogió de hombros. «También debes saber que Vijay es muy sensible al respecto.» Ella le dijo a Stefan que Vijay la había llamado a las 11:00 una noche después de leer los resultados de la encuesta de empleados. La firma exigía que cada oficina realizara una encuesta anual, y la retroalimentación había incluido varios comentarios negativos sobre el estilo de gestión de Vijay. Aparna dijo que Vijay había hecho una diatriba sobre cómo no era apreciado y había otras firmas que valorarían sus talentos.
«¿Está hablando con otras empresas?» Stefan preguntó.
«Sé que ha tenido ofertas», respondió.
Stefan se tiró los labios. Eso no era lo que quería oír.
Después de un momento, Aparna habló: «Sé que no me pediste mi consejo, y esto puede estar fuera de lugar, pero si yo fuera tú, no mencionaría esto en la cena de esta noche. No le gustará. Concéntrate en la reunión de clientes de mañana».
«¿Cómo no puedo abordar esto? Me enviaste un informe con unas cifras sorprendentes. Mi trabajo es obtener respuestas e informar al equipo de liderazgo».
«Ya tienes tus respuestas, sin embargo, ¿verdad?»
Su teléfono sonó y miró el número.
«Parece que tu coche está aquí», dijo. «¿Estás listo para ir?»
«En realidad», dijo Stefan, «Voy a dar un paseo primero. Estaré con el conductor en unos minutos».
¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad HBR.org
¿Qué debería decirle Stefan a Vijay durante la cena?
Responden los expertos
Ishan Raina es el CEO de OOH Media, una compañía líder de publicidad al aire libre en la India, y el presidente de Ignitee Digital Services, un proveedor indio de soluciones de marketing en Internet.
La cena de Stefan y Vijay puede jugar de una de tres maneras. El mejor de los casos es que Stefan habla honestamente pero cuidadosamente con Vijay, y Vijay recibe el mensaje y decide quedarse. Eso podría sonar inverosímil, pero no es imposible.
Otra posibilidad es que Vijay se resiste a cualquier pizca de crítica y abandone, dejando a Stefan trazar rápidamente un plan para retener clientes y mantener los ingresos. Eso sería difícil, pero la gente a menudo asume que una estrella como Vijay es más importante de lo que realmente es. Y no es el peor de los casos.
Lo peor es que Stefan no hace nada y deja que el problema se pudra. En tres o seis meses, la oficina estará en un caos más profundo; Vijay perderá clientes, no solo miembros del personal; y Stefan tendrá que recoger las piezas. Si Stefan no habla con Vijay ahora, simplemente está aplazando lo inevitable.
Idealmente, Stefan podría hablar con Leman, Highlander y los otros socios senior, estableciendo los escenarios anteriores y fomentando la confianza de la firma en su capacidad para manejar la situación y hacer crecer una organización fuerte con Vijay o sin ella. Pero no tiene tiempo para eso antes de su cena, e ignorar lo que acaba de aprender del equipo de Mumbai sería una oportunidad perdida. Stefan debe hacer su trabajo y manejar Vijay.
Es fundamental que todo lo que Stefan sugiera se centre en lo que Vijay quiere, no en lo que esperan los socios o los consultores que se quejan.
Por supuesto, Stefan tiene que tener cuidado. Si Vijay cree que la firma va a limitar su crecimiento poniéndolo en una correa, se irá. En lugar de decirle lo que está haciendo mal, Stefan debería apelar al ego de su estrella. Debería comenzar la conversación preguntándole a Vijay cuáles son sus objetivos a largo plazo y qué se imagina haciendo a sí mismo en cinco años. Una vez que Vijay dice que quiere lograr X, Y y Z, Stefan puede explicar cómo tendrá que cambiar para alcanzar esos objetivos. Es fundamental que todo lo que Stefan sugiera se centre en lo que Vijay quiere, no en lo que esperan los socios o los consultores que se quejan.
Yo mismo he estado en esta situación. Sucede todo el tiempo en la industria de la publicidad. ¿Qué hace usted con un viajero alto que es bueno para obtener ingresos pero malo para su organización? Dos veces cuando he dado comentarios honestos a una estrella como Vijay, la persona se ha ido para empezar otra empresa. Afortunadamente, sin embargo, en cada caso pude retener a los clientes de mi empresa, porque fui a ellos y les expliqué que aunque el ejecutivo saliente había sido la cara de su equipo, había personas muy competentes detrás de él que podían seguir haciendo el trabajo.
En un tercer caso, después de haber tenido la conversación franca, la estrella decidió quedarse. Pude arreglar el problema y también mantener al tipo. Pero no lo hizo por mí ni por nadie más de la compañía. Lo hizo por sí mismo.
La conversación que Stefan está a punto de tener es como cualquier negociación: si no está dispuesto a perder, no va a ganar. Pero es un riesgo que vale la pena correr. Si es probable que alguien arruine su organización, debe abordar la situación de inmediato.
Eric Olson es el socio gerente global de consultoría de liderazgo en Heidrick & Strucchas.
Stefan no ha tenido una conversación con Thomas Leman sobre el futuro de Vijay, así que hay límites reales a lo que puede decir en la cena. A menos que consiga refuerzos, no puede confrontar a Vijay sobre su estilo de liderazgo como si fuera un punto de ruptura.
He estado en esta misma situación en la India y en otros lugares. En mi experiencia, los consultores estrella no se convierten de repente en constructores de equipos. Está claro que Vijay preferiría irse a cambiar su comportamiento, y Stefan debería esperar ese resultado si se le acerca de frente en la cena.
Los socios de la firma tienen que tomar una decisión: ¿Pueden construir sobre el modelo de negocio centrado en el héroe existente, o necesitan algo diferente en el futuro? Utilizo un marco desarrollado por la empresa Service Performance Insight que describe cinco etapas de crecimiento para cualquier empresa de servicios profesionales: heroica, excelencia funcional, excelencia de proyectos, excelencia de cartera y colaboración. La oficina de Mumbai se encuentra claramente en la primera etapa, lo cual es altamente efectivo para una nueva y pequeña empresa. Pero la alta tasa de desgaste lo hace potencialmente insostenible.
A menos que Stefan consiga refuerzos, no puede confrontar a Vijay sobre su estilo de liderazgo como si fuera un punto decisivo.
Pedir a Vijay que cambie de modelo, y correr el riesgo de perderlo, no es una decisión que Stefan pueda tomar por su cuenta. De hecho, la directiva de Thomas Leman dos años antes era lo contrario: mantener feliz a la estrella. Si Stefan cree que se necesita un cambio, tiene que empezar a construir ese caso en Nueva York. Un modelo diferente podría ser factible, pero solo si la empresa puede organizar una intervención integral que persuada a Vijay a adaptarse o si los socios pueden crear un equipo capaz de reemplazar los ingresos que se perderían si Vijay camina. Stefan no puede hacer ninguna de esas cosas sin el buy-in de los otros socios.
¿Qué debería decirle Stefan a Vijay en la cena? Necesita centrar la conversación en los objetivos de Vijay para la oficina y cómo lograrlos. En la India hay un fuerte sesgo cultural hacia competir y ganar; Stefan puede apelar a esto en Vijay. Puede aplaudir el crecimiento que han visto hasta ahora y luego describir el perfil de las empresas que ganan con el tiempo. Podría explicar que aquellos que alcanzan la etapa más alta de madurez tienen tasas de desgaste más bajas y mayor EBIDTA, y que ha visto a otras estrellas golpear un muro porque no podían llevar el negocio más allá de cierto punto de ingresos. Puede decirle a Vijay que esto no es lo que la firma quiere para él.
En lugar de llamar a Vijay por mal comportamiento, Stefan puede presentar un desafío. No debería pedirle a Vijay que cambie, porque no lo hará, pero puede que Vijay pueda entusiasmarse con la oportunidad de expandir sus considerables habilidades para igualar la siguiente etapa del crecimiento de la oficina. Si Stefan no puede hacer eso, tiene un mensaje difícil que llevar al cuartel general.
