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El ingrediente principal del cambio

Cuando me convertí en CEO de Campbell, en 2011, nuestras ventas de sopa en los Estados Unidos estaban bajando y nuestro oleoducto de innovación estaba virtualmente seco. Más concerniente, nuestra gente parecía contenta de descansar sobre nuestro pasado éxito. ¿Cómo podríamos obtener una empresa de 145 años para abrazar el cambio? Comenzamos al señalar a los cambios sísmicos que se desarrollan alrededor […]
El ingrediente principal del cambio

Cuando me convertí en CEO de Campbell, en 2011, nuestras ventas de sopas en Estados Unidos habían bajado y nuestra cartera de innovación estaba prácticamente seca. Más preocupante aún, nuestra gente parecía conformarse con nuestro éxito pasado. ¿Cómo podemos conseguir que una empresa de 145 años acepte el cambio?

Empezamos señalando los cambios sísmicos que se están produciendo a nuestro alrededor. Evaluamos a fondo la nueva demografía y los comportamientos de los consumidores, el realineamiento económico global y la revolución digital que cambiaron profundamente la industria alimentaria. Estudiamos la evolución de los alimentos frescos envasados en respuesta a las tendencias de salud y bienestar y la expansión del comercio electrónico y otros canales más allá del supermercado. Subrayamos que necesitábamos aprovechar nuestro pasado para crear el futuro, pero que ahora teníamos un doble mandato: fortalecer nuestro negocio principal con los consumidores existentes y, al mismo tiempo, expandirnos hacia espacios de crecimiento más rápido para atraer nuevos consumidores.

Luego, encuestamos a nuestros 300 líderes principales para descubrir qué podría impidiéndonos cumplir con esa estrategia. Nos dijeron que faltaban dos ingredientes clave en Campbell. La primera fue la toma de decisiones eficaz; muchos consideraron que había demasiado énfasis en llegar a un consenso. (Desde entonces hemos actualizado nuestro modelo de liderazgo, sustituyendo «Impulsar el consenso organizacional» por «Impulsar la toma de decisiones»). El segundo era el problema más difícil: nos faltaba coraje.

Así que nos propusimos rehacer nuestra cultura de «ir a lo seguro» y empoderar a nuestra gente para que piense en grande y actúe con más audacia. Hicimos del «coraje» uno de nuestros valores fundamentales y creamos un nuevo sistema de gestión del rendimiento que anima a los empleados a asumir riesgos responsables y establecer objetivos ambiciosos. Las personas ahora son dueñas de los resultados que obtienen y recompensamos a aquellos cuyas contribuciones tienen un impacto excepcional.

Nos propusimos rehacer nuestra cultura de «ir a lo seguro» y empoderar a nuestra gente para que piense en grande y actúe con más audacia.

Los valores culturales tienen que ser modelados en la parte superior para que se afianen, así que renovamos nuestro equipo de liderazgo teniendo en cuenta el coraje. Prácticamente todos los miembros del equipo son nuevos en su puesto o son nuevos en Campbell desde que me convertí en CEO.

Por supuesto, tuve que decidirme a modelar personalmente el coraje que queríamos ver en la organización. Tuve esa oportunidad cuando tuvimos la oportunidad de adquirir Bolthouse Farms, líder en bebidas y zumos frescos, aderezos para ensaladas y zanahorias frescas. Con 1.500 millones de dólares, la adquisición fue la más grande de nuestra historia. Naturalmente, había algo de escepticismo. («¿Zanahorias frescas, Denise? ¿En serio?») Apegarme a mis convicciones sobre los alimentos frescos envasados (ya una categoría de 12.000 millones de dólares) nos permitió hacer esa adquisición de tendencia impulsada por el consumidor, y otra: Plum Organics, en el segmento de alimentos orgánicos para bebés de rápido crecimiento. También adquirimos Kelsen Group para expandir nuestro negocio de snacks a nivel mundial, empezando por China y Hong Kong.

Tienes que vivir los valores de tu empresa como líder y aplaudir a los demás cuando sigan su ejemplo. Sabía que el coraje se estaba afianando en Campbell cuando, en octubre pasado, observé a nuestros líderes internacionales avanzar en una decisión que, en el pasado, habríamos debatido sin cesar. Tomar la decisión de ceder nuestro negocio europeo de comidas sencillas a CVC Capital Partners no fue fácil. Europa se había convertido en un mercado importante para nosotros, y el negocio, con marcas nacionales en Bélgica, Francia, Alemania y Suecia, generó ventas anuales de más de 500 millones de dólares. Pero nuestros líderes decidieron centrar nuestros recursos en la construcción de nuestras marcas globales, especialmente en los mercados en desarrollo de Asia y América Latina.

Ciertamente, seguimos en camino, pero tenemos menos miedo de fracasar. Con un nuevo coraje, estamos remodelando el negocio y la cultura de Campbell para el crecimiento futuro.


Escrito por
Denise M. Morrison




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