El imperativo de «Negocios en la sociedad» para los directores generales

Ahora es una cuestión estratégica importante.
El imperativo de «Negocios en la sociedad» para los directores generales
El imperativo de «Negocios en la sociedad» para los directores generales
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El CEO contemporáneo no sólo debe ser experto en abordar la comercial verificaciones de productos, mercados y competidores. También debe tener la experiencia y la capacidad para abordar empresas-en la sociedad cuestiones —legislación, regulación, investigación, aplicación y litigios— que ahora crean riesgos y oportunidades en todas las dimensiones de la actividad empresarial.

Los recientes acontecimientos mundiales ponen de relieve la importancia de estas cuestiones sociales. Las elecciones presidenciales de Estados Unidos y la transición presentan una mezcla confusa (y confusa) de temas pro-negocios y anti-negocios. Por un lado, el proteccionismo, el populismo y la desconfianza generalizada del papel de las empresas en la política están amenazando a las corporaciones internacionales (piensen en Carrier, Boeing, y los aranceles o impuestos para la tercerización en el extranjero y la externalización). Por otro lado, la reforma tributaria, la infraestructura, la desregulación y la inclusión de más empresarios en el Gabinete pueden crear oportunidades para ellos. Del mismo modo, sigue siendo incierto si la votación del Brexit del pasado mes de junio ayudará o perjudicará a las empresas del Reino Unido y de la UE.

Pero las elecciones de Estados Unidos y el Brexit son sólo los ejemplos más recientes de la importancia generalizada y creciente para las corporaciones de los asuntos empresariales en la sociedad. En prácticamente todos los países del mundo, una amplia gama de cuestiones gubernamentales y éticas configuran directa e inmediatamente lo que las empresas pueden y no pueden hacer. Presentan un conjunto de normas y peticiones en constante cambio, en constante expansión y a menudo incoherentes para promover el crecimiento económico y proteger a los trabajadores, los consumidores, los inversores, las comunidades y el bienestar público. Y pueden cambiar dramáticamente a medida que el péndulo político oscila hacia atrás y hacia adelante en diferentes naciones.

De hecho, abordar sistemáticamente los riesgos de las propuestas antiempresariales y antiglobalización y las oportunidades de las políticas favorables al crecimiento se ha vuelto tan importante para las empresas globales como abordar cuestiones financieras, de mercado y de productos.

Los problemas de las empresas en la sociedad surgen en muchos contextos diferentes. Estos incluyen legislación, regulación, investigación, ejecución, litigios, ética, reputación, gestión de crisis, ciudadanía empresarial y presiones de funcionarios públicos, ONG y medios de comunicación. En una economía globalizada, estos desafíos surgen de cuestiones generalizadas, a veces catastróficas, en los negocios internacionales: amiguismo, antimonopolio y cuestiones laborales, así como del comercio, el medio ambiente, los impuestos y las cadenas de suministro. Se derivan de formas confusas y desafiantes de importantes acontecimientos geopolíticos: por ejemplo, el populismo, el nativismo y el proteccionismo en los Estados Unidos y la UE; el resurgimiento ruso en Europa oriental; la asertividad china en el sudeste asiático; la corrupción masiva en Brasil; y los odios tribales y el conflicto religioso en el Oriente Medio. Se trata de enfrentar importantes y recurrentes problemas mundiales que amenazan la salud del capitalismo: por ejemplo, el terror, la guerra cibernética, las pandemias, la corrupción, la desigualdad, la migración y el envejecimiento.

Por lo tanto, la perspicacia de los CEO ejecutivos sobre cuestiones empresariales en la sociedad es imprescindible para abordar cuestiones corporativas fundamentales, desde la estrategia empresarial hasta el cumplimiento de normas éticas y la gestión de riesgos.

Por ejemplo, al establecer una estrategia en una gran multinacional, el CEO tiene que navegar entre diferentes sistemas político-económicos que van desde el capitalismo estatal hasta las naciones de política industrial centradas en el gobierno hasta las economías mixtas centradas en el mercado. Esto, a su vez, implica ordenar diferentes ideologías en esos sistemas sobre cómo debe funcionar el gobierno: desde el libertario al conservador al populista al liberal al socialista. Para asegurar el cumplimiento legal y mitigar los riesgos legales, el CEO y el personal superior deben enfrentar reglas complejas, conflictivas e inciertas, prácticas de aplicación y culturas jurídicas en una miríada de jurisdicciones regionales, nacionales y subnacionales. El CEO también puede querer establecer voluntariamente normas éticas globales más allá de lo que la ley exige, en parte para evitar regulaciones adicionales. El establecimiento de tales normas implica un equilibrio matizado entre los intereses de la corporación y los derechos de las partes interesadas y los deberes para con ellas. Estas cuestiones éticas surgen en toda la gama de la actividad empresarial, desde la tecnología y la fabricación hasta el marketing y las ventas. O, para tomar un ejemplo final, la capacidad del CEO para mitigar el riesgo implica identificar, comprender y priorizar las diversas amenazas económicas y no económicas a la corporación, especialmente aquellas que presentan amenazas geopolíticas, terroristas o cibernéticas difíciles. A continuación, el CEO debe establecer sistemas y procesos robustos y multifuncionales para prevenir, mitigar y responder a esos riesgos, siempre teniendo en cuenta los graves desafíos de las diversas culturas nacionales en las que opera la compañía.

La junta directiva tiene un papel importante en asegurar que la CEO aporte perspectivas vitales de negocio en la sociedad a su trabajo. Necesita cambiar el proceso crítico de selección asegurando que el desarrollo del liderazgo incluya una gran experiencia en cuestiones públicas, de riesgo y de integridad, y luego elegir un CEO con la amplitud y el compromiso necesarios. Debe centrar su función de supervisión definiendo claramente los objetivos operativos básicos para los 15 riesgos y oportunidades de máxima prioridad que incluyen cuestiones empresariales y sociales. Debe vincular tanto la compensación en efectivo como el capital social con el registro detallado de esos objetivos (no solo el movimiento general del mercado de valores). Y necesita establecer comités sólidos de riesgo y responsabilidad pública para realizar revisiones más completas de este conjunto más amplio de problemas. La junta directiva también debe asegurarse de que los ejecutivos que dependen del CEO sean también personas de amplio alcance que no solo sean expertos en negocios sino que tengan un profundo conocimiento de la política, la política, la ética, las tendencias sociales, el riesgo del país, la comunicación moderna y la ciudadanía corporativa. Un ejemplo sobresaliente es la revolución de los consejos internos de los últimos 20 años. En la mayoría de las principales empresas estadounidenses, el Consejo General es ahora un miembro central de la alta dirección — preguntar no sólo «es una acción legal», sino, en última instancia, «es correcto». El GC tiene ahora una importancia y una estatura comparable a la del Director Financiero porque la salud de la corporación requiere que navegue complejo y las demandas cambiantes de legisladores, reguladores, investigadores, ejecutores y críticos de grupos de interés de todo el mundo.

La importancia de las cuestiones empresariales en la sociedad se refleja, en última instancia, en la misión fundamental de la empresa mundial: la fusión de un alto rendimiento con una alta integridad y una gestión racional de los riesgos.

Esta es la esencia de la ciudadanía corporativa. Debería incluir el liderazgo del CEO en políticas públicas sustantivas que aseguren, de una manera amplia y equilibrada, bienes públicos que el mercado no puede crear —y que eviten el capitalismo de companías estrechamente interesado (la causa de mucha antipatía pública). También implica seguir procesos políticos que aborden la disfunción de nuestra cultura política: a través de la moderación en el dinero, la equidad en los hechos, el equilibrio en las soluciones, el no partidismo en la política y coaliciones más amplias que las asociaciones empresariales estrechas.

Lograr este desempeño con la misión de integridad depende de la integración de las perspectivas de negocio en la economía y negocio en la sociedad. No hacerlo puede provocar graves daños corporativos, como demuestran los escándalos de rendimiento e integridad de este siglo, piensen en Enron, Worldcom, Siemens, BP, VW y Wells Fargo, por nombrar sólo algunos de los ejemplos posibles.

Pero tener éxito en esta misión puede lograr algo más que evitar una catástrofe. También crea valor y beneficios en la corporación, en el mercado y en la comunidad mundial en general, y en última instancia crea la confianza básica que es la base de la durabilidad y la sostenibilidad de las empresas y que perdura más allá de los cambios en los gobiernos.


Ben W. Heineman, Jr.
Via HBR.org

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¿Enviarías un camión medio vacío a través de Europa o pagarías dos veces por semana a Japón? ¿Sacarías los artículos no vendidos de tu tienda después de solo dos semanas? ¿Diriirías tus fábricas durante el turno de día? ¿Es esta forma de ejecutar una cadena de suministro eficiente?

Para el tendedero español Zara lo es. No es que ninguna de estas tácticas sea especialmente efectiva en sí misma. Más bien, se derivan de un enfoque holístico para la gestión de la cadena de suministro que optimiza toda la cadena en lugar de centrarse en piezas individuales. En el proceso, Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual sobre cómo deben funcionar las cadenas de suministro.

A diferencia de muchos de sus pares, que se apresuran a subcontratar, Zara mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de presionar a sus fábricas para maximizar la producción, la compañía centra el capital en la creación de capacidad adicional. En lugar de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en pequeños lotes. En lugar de socios externos, la empresa gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística.

El resultado es una cadena de suministro supersensible exquisitamente adaptada al modelo de negocio de Zara. Zara puede diseñar, producir y entregar una nueva prenda en sus más de 600 tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días. Así que en las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos, pero con un suministro limitado. Los clientes piensan, «Esta camisa verde me queda, y hay una en el estante. Si no lo compro ahora, perderé mi oportunidad». Esa urgencia se traduce en altos márgenes de beneficio y un crecimiento anual constante del 20% en un clima económico difícil.

Algunas de las prácticas específicas de Zara pueden ser directamente aplicables sólo en industrias en las que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero la simple filosofía de Zara de obtener beneficios finales a través del control de extremo a extremo de la cadena de suministro se puede aplicar a cualquier industria.

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Durante cualquier contracción económica, habrá algunas industrias que en realidad se expandirán y requieren más trabajadores. Por lo tanto, una clave para suavizar el impacto social de una recesión es rematar rápidamente a los trabajadores para que puedan trasladarse a nuevas industrias. En los primeros meses de 2020, millones de trabajadores en todo el mundo fueron despedidos cuando la pandemia Covid-19 cerró industrias enteras. Sin embargo, no todas las industrias sufrieron contracciones: el sector sanitario, por ejemplo, vio crecer la demanda, al igual que las escuelas, en algunas partes del mundo, y el comercio minorista en línea. En Suecia, un consorcio de empresas y organizaciones privadas del sector público hizo que este difícil cambio de mano de obra ocurriera en pocas semanas. Las aerolíneas remataron a los asistentes de vuelo, ya que se capacitó a enfermeras y trabajadores de servicios de restaurantes y hoteles para trabajar en hogares de ancianos. Todos los países deberían considerar programas de reformulación rápida para suavizar el golpe de la pandemia Covid-19.

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