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El imperativo de la reinvención

“El fracaso no es fatal, pero la falta de cambio puede ser”. Esas son las palabras de John de madera, el legendario entrenador de baloncesto de UCLA, que ganó 10 campeonatos nacionales de la NCAA en solo 12 temporadas debido a su capacidad para adaptarse constantemente a nuevos jugadores, nuevos rivales y nuevos estilos de juego. En los negocios, también, los líderes se enfrentan continuamente con […]
El imperativo de la reinvención

«El fracaso no es fatal, pero el fracaso en el cambio podría serlo». Esas son las palabras de John Wooden, el legendario entrenador de baloncesto de UCLA, que ganó 10 campeonatos nacionales de la NCAA en solo 12 temporadas debido a su capacidad de adaptarse constantemente a nuevos jugadores, nuevos rivales y nuevos estilos de juego.

En los negocios, también, los líderes se enfrentan continuamente a cambios complejos: el envejecimiento de la población, el crecimiento de la clase media en las economías emergentes, el progreso tecnológico constante. En un entorno cambiante, el rendimiento empresarial consistente no es suficiente para perpetuarse. Para mantener la relevancia de sus organizaciones, los directores ejecutivos y otros líderes deben prestar atención a la imperativo de reinvención.

Eso ha sucedido en líderes a largo plazo como IBM, Xerox y Samsung. Durante el siglo pasado, IBM ha pasado de fabricar máquinas de adición a inventar el PC a obtener la mayor parte de sus ingresos por servicios. Cuando Xerox comenzó, estaba tan estrechamente identificado con fotocopiadoras que su nombre se convirtió no sólo en el epónimo de su categoría de producto, sino un verbo común. Luego, la compañía pasó a inventar Ethernet, y hoy compite en áreas como sistemas de venta de billetes de tránsito masivo y soluciones de descubrimiento electrónico. Hace apenas 10 años Samsung era conocido sólo por electrónica de consumo; hoy en día abarca tecnología avanzada, construcción, petroquímicos, moda, medicina, finanzas y hoteles.

Si tu estrategia golpea a los forasteros como inesperados, está bien. Ellos no conocen tu negocio tan bien como tú.

Este tipo de reinvención ha sido nuestro objetivo en Abbott. Hace quince años reconocíamos la necesidad de cambiar; desde entonces, la adaptación ha estado en el centro de nuestra estrategia. Como resultado, nuestros ingresos se han triplicado con creces, y hemos logrado un crecimiento de ganancias líder en la industria y rendimientos de los accionistas.

¿Qué hemos aprendido en el camino? Más que nada, lo esencial que es ir más allá del orgullo de «lo que realmente somos buenos», que puede cegar a la gente a los cambios en lo que el mundo necesita y valoran más los clientes, y convertir un diferenciador de una vez en la bola y la cadena de «la forma en que siempre lo hemos hecho».

Dos elementos conexos de la reinvención son igualmente difíciles y dependen del juicio. Las personas que escanean el horizonte en busca de signos de cambio deben separar de alguna manera las tendencias importantes y perdurables de las que son de corta duración y, en última instancia, irrelevantes. (Confundir un cambio fundamental con una perturbación temporal puede ser fatal.) Y los encargados de adoptar decisiones deben estar dispuestos a tomar decisiones a corto plazo en el desempeño para sentar las bases para una ventaja a largo plazo. La presión de Wall Street para entregar en el próximo trimestre es un hecho. Su trabajo como líder empresarial es contrarrestarlo con un punto de vista sobre hacia dónde se dirige la industria en los próximos cinco o 10 años. Si tu estrategia golpea a los forasteros como inesperados, está bien. Ellos no conocen tu negocio tan bien como tú.

Consideraciones como estas siguen guiando nuestra reinvención. Recientemente, hicimos el movimiento más radical en nuestros 125 años de historia: relanzamos nuestro negocio farmacéutico patentado, nuestro negocio individual más grande, como la empresa biofarmacéutica AbbVie. Y nuestro proceso de reinvención continuará. Como empresa más globalizada y orientada al consumidor que nunca, reconocemos que la forma de llegar al mercado debe apartarse de nuestro modelo anterior orientado a la farma-farma. Ya no podemos depender de programas mundiales estandarizados y, en cambio, debemos adaptar nuestro enfoque país por país. Del mismo modo, es hora de alejarse de una orientación de marca de producto e invertir en una marca corporativa más poderosa y significativa.

Estos son grandes cambios que conllevan riesgos no triviales. Pero después de 15 años de reinvención continua, Abbott tiene la confianza para hacerlos. John Wooden tenía algo que decir sobre esto, también: «El éxito nunca es definitivo, el fracaso nunca es fatal. Es el coraje lo que cuenta».


Escrito por
Miles D. White




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