El ‘growth hacker’ de las ‘start-ups’ llega a las grandes empresas

Aumentar losingresos y beneficios representa un objetivo clave para la mayoría de las empresas, y esresponsabilidad de cada parte de ellascontribuir a lograrlo. Pero durante los últimos años, las start-ups tecnológicas han incorporadoun nuevo rol centrado exclusivamente en ello:el mánager decrecimiento (Growth Manager, en inglés) –también conocido comohacker decrecimiento (Growth Hacker), director del programa de crecimiento (Growth PM) o director decrecimiento–. Al considerar el desarrollo de producto y el marketing como dos funciones integradas, no como nichos separados, empresas tecnológicas líderes, como Facebook y Pinterest, están replanteando sus enfoques para impulsar el crecimiento y lograr resultados rompedores.

No obstante, sigue sin entenderse bien el papel del mánager de crecimiento, especialmente fuera de Silicon Valley (EEUU). Como parte de una investigación empresarialpara la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU), entrevistamos a más de una docena de mánagers de crecimiento en start-ups de rápida expansión, para conocer mejorlas medidas que están adoptando para optimizarelcrecimiento dentro de sus organizaciones.

La función del mánager de crecimiento se desarrolla habitualmente en laintersección entre elmarketing y el desarrollo de producto. Se centra en la adquisición de clientes y usuarios, la retención y las acciones de venta adicional (upselling). El mánager decrecimiento normalmente reporta al CEO, al vicepresidente de marketing de producto o al vicepresidente de marketing y trabajade forma interdisciplinarcon los departamentos de ingeniería, diseño, analíticas, producto, operaciones y marketing, para planear y ejecutar iniciativas de crecimiento.

En cuanto a las responsabilidades, el cometido del mánager de crecimiento se divide en tres componentes básicos: primero, definir el plan de crecimiento de la empresa; segundo, coordinar y ejecutar programas de crecimiento; y tercero, optimizar el embudo de ingresos.

Pero antes de que pueda suceder alguna de estas cosas, el mánager de crecimiento necesitaasegurarse de contar conla infraestructura de datos adecuada.

Los datos son el combustible del crecimiento. Los equipos de crecimiento invierten una parte importante de sus recursos para establecer una arquitectura que permitael análisis de los comportamientos de usuarios, la experimentación científica y las promociones dirigidas. Aunquemuchos equipos tienen requisitos especiales que lesobligan a construirsu propia infraestructura personalizada de datos, muchos otros eligen trabajar con productos comerciales desoftware como servicio (SaaS, por sus siglas en ingles). Estos incluyen de todo, desde herramientas de análisis como Adobe Analytics y Google Analytics, hasta herramientas de testsA/B como Maxymiser y Optimizely de Oracle.

Los mánagers decrecimiento son habitualmente los responsables de seleccionar e integrar estos productos en el marco analítico de la empresa y de trabajar de forma independiente o en colaboración con el equipo de analíticapara desarrollar interfacesy herramientas de prueba como servicios paratoda la organización.

Una vez que los datos estén disponibles, el mánager decrecimiento ayudaráa la empresa a definir su objetivo de crecimiento, normalmente trascontestar dos preguntas fundamentales. Primera, ¿a qué niveles del embudo deberían dirigirse las iniciativas de crecimiento? Por ejemplo, ¿deberían destinarse los recursos a la adquisición de usuarios o a luchar contra surotación? Segundo, el mánager decrecimiento necesita ayudar a la empresa a cuantificar y entender los progresos hacia sus objetivos. Esta tarea se ejecuta mediante la selección de los indicadores claves del rendimiento einformes sobre esas métricas que tiene que leer toda la organización.

Los mánagers decrecimiento también proporcionan conocimiento sobre los clientes, al cruzar los datos con un entendimiento profundode las necesidades, los hábitos y las percepciones de los clientes logrado a través deentrevistas dirigidas, estudios de usabilidad y valoracionesde los clientes. Emplean estosdatos paracontestar algunosde los preocupantes “por qué” de todaempresa.¿Por qué abandonanlos usuarios elregistro? ¿Por qué no utilizanla app después de bajársela? ¿Por qué norespondenlos usuarios a las ofertas especiales? Esta informaciónse comparte entonces con elequipo de producto para ayudar a establecer las prioridades, las cuales afectarán a su hoja de rutacomo comentaremos más adelante.

Además, el mánager decrecimiento es responsable de priorizar las iniciativas de crecimiento y los cambios de producto. Las ideas para impulsar el crecimiento surgen prácticamente en cada uno de los procesos de una compañía. El mánager decrecimiento actúa como captador y promotor delas solicitudes de producto que surjan fuera de su equipo. También debe implementar un marco para priorizar las mejoras de producto relacionadas específicamente con el crecimiento, así comodefinir el ritmo de las pruebas.

El fundador de Growthhackers.com y antiguo vicepresidente de marketing de LogMeIn, Sean Ellis, propone un marco sencillo para priorizar las ideas de producto mediante una clasificación entres dimensiones claves:

  1. El impacto del cambio en caso de tener éxito,
  2. La confianza en el resultado positivo de laspruebas.
  3. El coste asociado con la ejecución de la prueba.

Considerados en conjunto, estos tres elementos pueden ayudar a priorizar las ideas disponibles.

Con un objetivo de crecimiento claramente definido, y un calendario priorizado de ideas a probar, un mánager decrecimiento centrarásu atención en el diseño y la implementación de las pruebas. Si la prueba se ejecutara dentro del producto, el mánager del crecimiento liderará un proceso de desarrollo de producto para implementar el cambio. El proceso a menudo empieza con un Documento de Requisitos de Producto (PRD, por sus siglas en inglés) o una presentación de diapositivas que articule los cambios de producto que se requieran. Después, el mánager decrecimiento colaborará con un equipo multidisciplinarque incluye recursos de ingeniería, análisis, diseño, marketing y producto para ejecutar la prueba.

Entonces, ¿qué le convierte enun buen responsable decrecimiento?

Si los datos son el combustible del crecimiento, las analíticas representan su motor. El mánager decrecimiento debedominar el razonamiento estadístico, entender cómo diseñar experimentos efectivosy desarrollar una intuición cuantitativa para interpretar los datos sobre la experiencia de usuario. Los mánagers eficaces están familiarizados con el análisis de datos y las mejores herramientas para recopilar, manipular y visualizarlos como son: MySQL, Excel, R y Tableau.

Los mánagers decrecimiento también deberíanser expertos en el espectro completo de canales de adquisición disponibles. El fundador de Ooga Labs, James Currier, identifica tres tipos generales:

  • Medios propios: correo electrónico, Facebook, Craigslist, Twitter, Pinterest, apps.
  • Medios de pago: publicidad (móvil, web, de vídeo, de televisión, de radio, SEM, afiliados), patrocinios.
  • Medios “ganados”: SEO, relaciones públicas, el boca a boca.

Cada canal dispone de sus propias ventajas, contrapartidas e idiosincrasias. Un conocimiento detalladoy específico de los canales más eficaces a la hora de llegar al público objetivo de un producto es fundamental.

El mánager decrecimiento también necesita creatividad, pensamiento estratégico y, por supuesto, liderazgo. Este último es especialmente importante puesto que su perfildebe alinear todos los procesosde negocio orientados al mercado bajo un objetivo de crecimiento común. Sin ostentar una autoridad directa, debe construir un equipo de crecimiento cuya cultura esté adaptada a la naturaleza exigente y experimental del trabajo.

La experiencia de varias empresas tecnológicas en crecimiento confirma que los mánagers decrecimiento consiguen resultados en todas las partes de la trayectoria del usuario y a todos los niveles del embudo.

Al comparar los comportamientos de los usuarios recurrentesy los de los usuarios que abandonaron la plataforma, el primer equipo de crecimiento de Facebook determinó que un aceleradorclave para retener nuevos usuariosresidía en encontrar y conectar al usuario nuevo con al menos 10 amigos durante las primeras dos semanas. Con esa claveen la mano, Facebook desarrolló funcionespara identificar y conectar rápidamentea los usuarioscon amigos que ya utilizaran el servicio.

El equipo de crecimiento de Pinterest pudo aumentar el registrode nuevos usuarios en más de un 20% con una rutamejorada para nuevos visitantes. Al cambiar la experiencia de registro –deundetallado texto que explica el servicio yuna consola genérica conlos contenidos más populares auna explicación visual y una interfazpersonalizada de contenidos a partir deuna encuesta sobre los intereses del usuario–, el equipo pudo explicar mejor supropuesta de valor y entrenar al usuario, lo que se tradujo enuna mayor tasa de conversión.

Debemos esperar que el mánager decrecimiento se convierta en una función estándar durante los próximos años. Al igual que sucede con muchas innovaciones organizativas, lo que empieza en start-ups, migra a organizaciones más grandes que quieran operar de un modo emprendedor.


por
trad. Teresa Woods

Nadav Benbarak es el director de Product Marketing de Okta. Síganle en Twitter: @nadavbenbarak.

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