El Gran Transformador

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El Gran Transformador

Cuando Jeff Immelt anunció que iba a dejar de lado como director ejecutivo de GE, la visión de Wall Street de su mandato era tibia. Los analistas reconocieron su liderazgo a través del 11 de septiembre y la Gran Recesión. Pero algunos también lo golpearon por la caída del 30% en el precio de las acciones de GE y señalaron que las acciones de la compañía eran el componente de peor rendimiento en el Dow Jones Industrial Average. Esos puntos, aunque justos, oscurecen uno más grande: Immelt rehizo completamente la organización que heredó de Jack Welch.

En «Cómo rehice GE,» que ancló nuestro paquete de Spotlight, Immelt llama a la renovación de la organización «el cambio de imagen más consecuente de su historia». La empresa Welch le entregó era una máquina de productividad, un coloso de negocios dispares. Pero, Immelt dice, «Yo creía que la compañía no podía ser buena simultáneamente en los medios de comunicación, el seguro de mascotas y la fabricación de motores a reacción». Se propuso crear una organización más sencilla centrada en los negocios industriales, la fortaleza tradicional de GE, donde la enorme escala de la compañía podría impulsar el crecimiento.

De la misma manera que Welch encarnó un cierto enfoque del liderazgo, Immelt encarnó el pensamiento evolutivo sobre el liderazgo y la gestión. Después de haber salido de servicios financieros, medios de comunicación y entretenimiento, y electrodomésticos, invirtió en turbinas eólicas y otros negocios de alto margen que funcionan en ciclos excepcionalmente largos. También hizo una apuesta audaz por la digitalización. Su visión tardó 16 años en implementarse y tomará más tiempo para jugar. Otros se quejan de corto plazo, pero Immelt hizo algo al respecto.


Escrito por
Adi Ignatius



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