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El globo: segmentar la base de la pirámide

Para tener éxito, deberá vincular sus intereses comerciales con el bienestar de su circunscripción.
El globo: segmentar la base de la pirámide
Resumen.

Reimpresión: R1106J

La base de la pirámide económica es un lugar arriesgado para las empresas, pero se pueden obtener beneficios decentes si las empresas vinculan su éxito financiero con el bienestar de sus ciudadanos. Para hacerlo eficazmente, hay que entender los matices de la vida cotidiana de las personas, dicen Rangan y Chu, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Petkoski, del Banco Mundial.

Comienza dividiendo la base de la pirámide en tres segmentos según los ingresos de las personas y las necesidades personales relacionadas:

  • Bajos ingresos: 1.400 millones de personas, entre 3 y 5 dólares al día
  • Subsistencia: 1.600 millones de personas, de 1 a 3 dólares al día
  • Pobreza extrema: mil millones de personas, menos de 1 dólar al día

A continuación, considere los roles de varios grupos en la relación de creación de valor: consumidores, coproductores y clientes. Las estrategias específicas funcionan mejor con personas que desempeñan determinados roles y niveles de ingresos específicos.

El éxito requiere apreciar la diversidad en la base de la pirámide y la importancia de la escala para emprender empresas allí. Sea testigo del éxito de Manila Water en Filipinas y del Hindustan Unilever en el sur de Asia. No apreciar esos elementos puede frustrar las empresas de base de la pirámide, como descubrieron Microsoft y Procter & Gamble.


Cruza la línea invisible hacia la base de la pirámide económica en los mercados emergentes y te adentras en un mundo de trampas. Si una empresa se embarca en una iniciativa que se centra únicamente en el beneficio comercial, es probable que la sociedad civil y los gobiernos se opongan intensamente a ella, como descubrió en Bolivia la empresa internacional de servicios de agua Aguas del Tunari. Si una empresa intenta mantenerse fuera del radar manteniendo pequeñas sus operaciones en la base de la pirámide, es probable que las ganancias sean escasas, como descubrió Procter & Gamble con su producto de purificación de agua en América Latina y Asia. Incluso si te centras principalmente en el impacto social y consideras que los beneficios son secundarios, la base de la pirámide es un lugar arriesgado: los proyectos que no generan dinero eventualmente quedarán relegados a los departamentos de responsabilidad social corporativa de las empresas, como descubrió Microsoft.

Nuestra investigación ha mostrado una forma de atravesar este difícil panorama. De hecho, se pueden obtener beneficios decentes en la base de la pirámide si las empresas vinculan su propio éxito financiero con el de sus circunscripciones. En otras palabras, a medida que las empresas ganan dinero, las comunidades en las que operan deben beneficiarse, por ejemplo, adquiriendo servicios básicos o creciendo más prósperas. Esto genera más ingresos y consumo, y genera más demanda dentro de las comunidades, lo que a su vez permite que los negocios de las empresas sigan creciendo. Un corolario de este principio es que, desde el principio, la escala es fundamental: las incursiones tentativas en la base de la pirámide no producen éxito.

Los modelos de negocio que exigen la creación de valor público y privado, a la vez que apuntan a la escala, se están volviendo cada vez más frecuentes. Hindustan Unilever ha conseguido capacitar a decenas de miles de agentes de ventas y distribución. El operador de red móvil afgano Roshan ha tenido éxito al hacer lo mismo con los pequeños minoristas. La creciente salud económica de las comunidades locales aumenta las ganancias y la prosperidad de todos a lo largo de la cadena de valor.

Al estudiar docenas de empresas a lo largo de muchos años, hemos descubierto que las personas con habilidades en la creación simultánea de valor privado y público tienden a tener una comprensión matizada de sus circunscripciones. Los 4.000 millones de personas en la base de la pirámide, cuya producción representa un tercio de la economía mundial, no son un monolito. Para emular a los pioneros más eficaces, las empresas deben comprometerse a aprender qué constituye valor para los diversos componentes de esta población. La forma de empezar es dividir a los 4 mil millones de personas en tres segmentos básicos.

Segmentación por nivel de vida

La forma más sencilla de analizar la base de la pirámide es reconocer que el nivel de ingresos de 1 dólar al día separa a los extremadamente pobres de todos los demás, y que las personas por encima de esa demarcación pueden dividirse aproximadamente entre las que ganan de 1 a 3 dólares al día y las que ganan de 3 a 5 dólares al día. No es la única forma de clasificar este nivel de la pirámide, pero es útil.

De bajos ingresos.

Los adultos de los aproximadamente 1.400 millones de personas que viven con 3 a 5 dólares al día suelen tener un par de años de educación secundaria y las habilidades necesarias para ingresar al mercado laboral. Muchos ganan ingresos semiregulares como trabajadores de la construcción, pequeños comerciantes, conductores o personal de bajo nivel en establecimientos públicos y comerciales. Llevan a cabo sus transacciones tanto en mercados formales como informales, y tienden a vivir cerca o entre las personas que ocupan la siguiente capa de la pirámide, aquellas con ingresos de poco más de 5 dólares al día. Las familias del segmento de entre 3 y 5 dólares suelen poseer bienes de consumo tales como bicicletas, televisores y teléfonos celulares. A medida que se esfuerzan por lograr una educación superior y un trabajo más estable y mejor remunerado, necesitan una buena vivienda y acceso al crédito y a especialistas en atención médica. Muchos de ellos tienen la esperanza razonable de que ellos o sus hijos alcancen un nivel de vida modestamente más alto.

Subsistencia.

La mayor parte de los aproximadamente 1.600 millones de personas que viven de 1 a 3 dólares al día están mal educadas y poco cualificadas. Aunque suelen tener algunos ingresos como jornaleros o trabajadores temporales, sus ingresos no son estables. Muchos necesitan mejorar el saneamiento, la atención médica y la educación. Por lo general, pueden permitirse una comida cuadrada al día, pero el contenido nutricional suele ser deficiente. Si viven en barrios marginales o barrios marginales, podrían trabajar como ayudantes o ayudantes en el comercio menor. En las zonas rurales, es probable que sean granjeros migratorios temporales durante las temporadas de siembra o cosecha. Tanto como consumidores como productores, realizan transacciones en mercados informales, que a menudo están rezumbados por la actividad pero son ineficientes porque carecen de infraestructura e instituciones de apoyo. Sin cuentas bancarias ni acceso a crédito formal, recurren a prestamistas para obtener préstamos a tasas exorbitantes y son vulnerables a la explotación por parte de los intermediarios. Es poco probable que alcancen un nivel de vida de 5 dólares al día, pero se esfuerzan por mejorar sus circunstancias. Necesitan empleo remunerado y artículos baratos para la vida cotidiana.

Pobreza extrema.

Los mil millones más bajos carecen de las necesidades básicas: alimentos suficientes, agua potable y vivienda adecuada. La guerra, los conflictos civiles y los desastres naturales han desplazado a muchos de sus hogares. Se ven obligados a realizar transacciones irregulares incluso para los estándares de los mercados informales. Algunos viven en economías de trueque; otros son trabajadores en condiciones de servidumbre. Las mujeres a menudo tienen que caminar largas distancias por caminos no seguros para ir a buscar agua. La mala salud, la falta de nutrición, la vulnerabilidad financiera, la educación limitada y la escasez de habilidades comercializables los excluían de la economía organizada. La precariedad de su existencia cotidiana impide participar en el mercado como consumidores o productores. Los afortunados reciben ayuda de agencias internacionales y sin fines de lucro o programas de ayuda del gobierno.

Segmentación por función de creación de valor

Además de segmentar a las personas en la base de la pirámide por nivel de vida, las empresas necesitan comprender el papel que esas personas pueden desempeñar en la relación de creación de valor: como consumidores, coproductores o clientes.

Consumidores.

Las empresas pueden aportar valor a los consumidores atendiendo directamente sus necesidades de servicios tales como agua potable, mejor saneamiento, educación y crédito. Una forma más indirecta es introducir innovaciones que permitan a las personas dedicar menos recursos a actividades básicas y más a otras actividades. Si se tienen plenamente en cuenta todos sus costos y horas, las personas en la base de la pirámide suelen estar pagando primas y perdiendo mucho tiempo en productos y servicios que son de mala calidad. Por lo tanto, hay un margen considerable para que las empresas innovadoras ofrezcan ofertas de buena calidad con menores costos generales de uso y mayor comodidad que las alternativas actuales. El resultado: un efecto profundo en la productividad.

Antes de 1997, por ejemplo, muchas personas en el este de Manila, en Filipinas, no estaban conectadas al sistema de agua y pagaban seis veces las tarifas municipales para comprar agua de baja calidad a distribuidores informales. Los costos de entrega impulsaron los altos precios: el sistema municipal estaba siendo explotado ilegalmente y el agua se transfería a camiones, se pasaba a intermediarios y se vendía puerta a puerta en bidones, lo que lo dejaba vulnerable a la contaminación. Manila Water, un consorcio privado, encontró formas de conectar a más personas con el sistema de la ciudad, reducir el comercio de agua robada y reducir los costos para millones de personas. La empresa se beneficia económicamente del aumento de los volúmenes utilizados, pero también ha creado valor público al mejorar el acceso de las personas a agua limpia y menos costosa.

Elaborar a las personas en el papel de consumidores suele ser más apropiado en el segmento de bajos ingresos, donde las personas tienen los mayores recursos para realizar compras y una empresa puede dar forma a una propuesta de valor rentable solo por el lado de la demanda. Las personas del segmento de subsistencia también tienen potencial de consumo, pero considerablemente menos. (Vea la exposición «¿Qué estrategias de creación de valor funcionan mejor en la base de la pirámide?»)

Coproductores.

Cuando una empresa considera a los residentes de la base de la pirámide como coproductores, les proporciona trabajo e ingresos. Una multinacional podría, por ejemplo, dar a los agricultores conocimientos técnicos para mejorar la calidad de su producción y recompensarlos con mayores rendimientos monetarios, como ha hecho Nestlé con la obtención de leche de pequeños productores lecheros de Asia y Marte ha hecho con los productores de cacao de África Occidental. Con un poco de formación, las personas que se encuentran en la base de la pirámide también pueden participar en trabajos básicos de producción y montaje o en actividades como transporte, distribución y venta al por menor, lo que permite llegar al cliente hasta la última milla. Por ejemplo, Hindustan Unilever ha ayudado a crear emprendedores capacitando a 50.000 mujeres para que vayan de puerta en puerta educando a los consumidores y vendiendo jabón, pasta de dientes y otros productos. Estas mujeres, a su vez, nutren el ecosistema económico local mediante préstamos de bancos e instituciones microfinancieras locales.

Las empresas pueden encontrar que la participación de las personas como coproductores es lo más apropiado en el segmento de subsistencia porque su principal necesidad es obtener ingresos adicionales. Con este ingreso extra, pueden intentar mejorar la calidad de su consumo. Sin embargo, las empresas también pueden involucrar a las personas del segmento de bajos ingresos como coproductores, por ejemplo, empleándolas para fabricar productos para los consumidores que están más arriba en la pirámide. Los individuos del segmento de pobreza extrema no son coproductores potenciales porque es demasiado difícil acceder a ellos o no tienen las aptitudes necesarias.

Clientes.

Una parte importante de las personas que se encuentran en la base de la pirámide, principalmente en el segmento de pobreza extrema, reciben el trato más adecuado como clientes. La realidad es que necesitan «agentes», por así decirlo, para obtener recursos en su nombre. El gobierno puede actuar como agente, al igual que una institución de la sociedad civil, una organización comunitaria o una empresa comercial. Por ejemplo, la defensa de Devi Shetty por los agricultores y otros trabajadores de Karnataka, India, generó el plan de seguro médico Yeshasvini, que comenzó con subsidios gubernamentales. Los pacientes cubiertos por Yeshasvini son elegibles para recibir atención gratuita, pero la burocracia y la mala gestión del sistema de salud pública con demasiada frecuencia impiden que las personas obtengan niveles aceptables de servicio. La aseguradora se convirtió en una defensora de los pobres, negociando por un mejor servicio de los hospitales públicos. Esos hospitales también se beneficiaron al recibir pagos de Yeshasvini.

Pasos en falso en la base de la pirámide

Numerosas empresas han fallado al no comprender la importancia de reforzar el éxito de las comunidades de la base de la pirámide donde hacen negocios. Con demasiada frecuencia asumen que sus responsabilidades terminan una vez que han proporcionado un producto o servicio necesario, o han contratado a personas como proveedores o trabajadores.

Con demasiada frecuencia, las empresas asumen que sus responsabilidades terminan una vez que han proporcionado un producto o servicio necesario.

Esa actitud deja a las empresas vulnerables a las críticas. En 2000, cuando el consorcio de agua liderado por Bechtel Aguas del Tunari intentó aumentar las tarifas del agua y recaudar los alquileres de los pozos privados de Bolivia, todo ello dentro del ámbito de su acuerdo de privatización con el gobierno local, estallaron violentas protestas que obligaron a la empresa a abandonar su negocio. En esencia, no había logrado reconocer cómo la gente de la región definía el éxito para sí misma y, por lo tanto, no había contribuido a ese éxito.

La misma trampa ha atrapado a las microfinanzas. La industria se ve amenazada periódicamente con paros, especialmente en la India, debido a las indignas por los tipos de interés, aunque la tasa media aplicada por las instituciones microfinancieras indias se encuentra entre las más bajas del mundo: del 25% al 27%. El verdadero problema es que a veces los microfinancieros parecen estar beneficiándose de los pobres, menos por sus tipos de interés que por políticas que ignoran el valor social. Muchas empresas de microfinanzas asumen que están prestando un servicio a los pobres simplemente ofreciendo tarifas más bajas que los prestamistas. Parece que no reconocen que muchos de sus clientes, a pesar de haber recibido préstamos, no han podido alcanzar un nivel de vida más alto. Como resultado, las empresas se convierten en chivos expiatorios cuando los clientes se enfrentan a tiempos económicos difíciles.

Equitas es un microfinanciero indio que no ha sido atacado. Ha demostrado un compromiso con el valor social al destinar el 5% de sus beneficios a la atención médica de los clientes, el desarrollo de habilidades y la educación de los niños, y ha puesto un tope a sus beneficios.

En muchos casos, los beneficios han sido tan difíciles de conseguir en el entorno de bajos márgenes en la base de la pirámide que las iniciativas comerciales de las empresas han sido absorbidas silenciosamente en sus esfuerzos de RSE. Eso es lo que sucedió con los paquetes de purificación de agua PUR de Procter & Gamble cuando la empresa no pudo encontrar una estrategia de distribución y un precio rentables. El programa Unlimited Potential de Microsoft también cumplió con ese destino. Después de intentar obtener beneficios durante algunos años proporcionando computadoras renovadas, cibercafés y una versión reducida del sistema operativo Windows a países en desarrollo, la empresa pasó algunas de estas iniciativas a su grupo de ciudadanía corporativa.

Cómo entrelazar el valor comercial y social

Muchas empresas han creado simultáneamente valor privado y público, en parte a través de modelos empresariales innovadores que alistan a miembros de la comunidad u otras organizaciones en actividades de distribución, acceso, pago e incluso seguridad. Garantizar que dicho modelo sea comercialmente viable y sostenible a largo plazo implica racionalizar las operaciones y diseñar incentivos adecuados para las personas que ingresan a los ecosistemas económicos que las empresas han creado. Echemos un vistazo a algunos de estos segmentos segmentos.

En el segmento de bajos ingresos, ejemplos de estrategias de distribución innovadoras y a gran escala incluyen la dependencia de M-Pesa de casi 18.000 operadores minoristas familiares para prestar su servicio de transferencia de dinero móvil en Kenia; la movilización de Novartis de más de 20.000 médicos voluntarios para visitar aldeas, examinar a pacientes y proporcionar medicamentos parte de su programa Arogya Parivar («familia sana») en la India y la inversión de Hindustan Unilever en su ejército de vendedoras puerta a puerta. Las tres estrategias dependen de la capacidad de las empresas de proporcionar incentivos y apoyo a los pequeños minoristas, médicos y vendedoras que son parte integrante de los canales de distribución y, por extensión, de los modelos de negocio de las empresas y de los ecosistemas económicos de nueva creación.

El fabricante de biofarmacéuticos con sede en California Gilead Sciences utiliza una estrategia de acceso innovadora para producir resultados poderosos. De los 35 millones estimados de personas con VIH/SIDA en el África subsahariana y Asia meridional en 2003, casi 10 millones eran candidatos para recibir medicamentos antirretrovirales. Los medicamentos eran escasos en los países en desarrollo, pero no principalmente por su asequibilidad: las compañías farmacéuticas vendían a los países pobres a precio de costo. El principal obstáculo fue la falta de acceso: los reglamentos que rigen el registro, la concesión de licencias y la importación de medicamentos limitaban la disponibilidad.

Gilead, uno de los principales proveedores mundiales de antirretrovirales, puso las patentes de dos de sus principales productos, Viread y Truvada, a disposición de 12 fabricantes de medicamentos genéricos de la India y Sudáfrica, empresas que podrían haber copiado los medicamentos bajo las licencias de sus gobiernos para hacerlos asequibles para los pacientes. Gilead no cobró ningún cargo por la transferencia de tecnología. Solo pidió que los fabricantes pagaran regalías del 5% del precio de venta de las versiones genéricas de los medicamentos de Gilead. Estos fabricantes pudieron producir los medicamentos a un precio mucho más barato que Gilead e irrumpieron rápidamente en los mercados de Asia y África.

No es sorprendente que el programa de licencias de Gilead se haya igualado en 2009, y en 2010 había generado un superávit de 5 millones de dólares y había llegado a más de 1,4 millones de pacientes en países de bajos ingresos. Además, Gilead ha ayudado a crear un ecosistema que ayudará a estos países a producir y distribuir otros medicamentos esenciales.

En el segmento de subsistencia, la gente a menudo carece de información esencial sobre nuevos productos o métodos y se muestra reacia a adoptarlos. Las empresas deben crear demanda para categorías completas de productos. Un buen ejemplo es el purificador de agua: Pureit de Hindustan Unilever puede llevar los estándares internacionales de pureza del agua a millones de hogares que no tienen agua corriente ni electricidad continua. Sin embargo, muchos consumidores no son plenamente conscientes de los beneficios para la salud de la purificación, y aquellos que lo saben tienen una alternativa lista, hervir el agua, que parece mucho más asequible que un purificador de 22 dólares. Como suele ocurrir en el segmento de subsistencia, el canal de acceso debe desempeñar un papel en la generación de demanda. Hindustan Unilever confía en las ONG para educar a los consumidores y vender sus purificadores.

Las empresas de telecomunicaciones como Safaricom en África ofrecen ejemplos de estrategias comunitarias para agregar millones de pagos pequeños. Debido a que los consumidores carecen del dinero en efectivo para comprar al por mayor o pagar una cuota mensual, estas compañías ofrecen tiempo de emisión para efectivo por adelantado y venden tiempo de emisión adicional a través de sus redes de agentes, generalmente pequeños minoristas. En lugar de tratar con millones de consumidores con millones de pagos pequeños, las empresas confían en los agentes para agregar las transacciones financieras, manteniendo así las operaciones económicas y reforzando el ecosistema económico de los pequeños minoristas.

El operador de redes móviles Roshan ofrece un ejemplo de cómo integrar a los miembros de la comunidad en las operaciones de seguridad. Antes de la fundación de Roshan, en 2003, solo unos 80.000 de los 34 millones de personas de Afganistán tenían acceso a teléfonos. La compañía estableció su presencia construyendo ocho tiendas y alentando a los afganos a formar redes de distribución que suministran tarjetas SIM y teléfonos móviles a otros consumidores. La red ha crecido a más de 3.500 puntos de venta, la base de suscriptores a 3,5 millones de usuarios y el grupo de personas empleadas directa o indirectamente a más de 30.000. Roshan ha reclutado líderes comunitarios para vigilar la seguridad de sus torres, lo que los talibanes amenazan. Los líderes comunitarios tienen múltiples incentivos para proteger las torres: una red en funcionamiento proporciona empleos, capacitación y tarifas de seguridad. Roshan dice que este enfoque le ha ahorrado más de 15 millones de dólares al año.

El valor comercial y social es como las dos hojas de una tijera, y la escala es como la mano hábil del sastre.

Otras empresas, incluso cuando venden productos y servicios a clientes en una parte superior de la pirámide, crean un valor tremendo al involucrar ampliamente al segmento de subsistencia en sus cadenas de suministro. Nestlé lo hace con lácteos, Mars con chocolate y Unilever con aceites de cocina y baño.

En el segmento de pobreza extrema, donde la prestación de servicios básicos como agua, saneamiento, atención médica y educación requiere grandes inversiones, las empresas no tienen más remedio que entrar en asociaciones público-privadas que ofrezcan garantías sobre recuperación de costos, subsidios y exclusividad del mercado. Sin las asociaciones, las oportunidades de obtener beneficios son escasas, incluso a largo plazo. Debido a que las necesidades del segmento de pobreza extrema son básicas (muchas personas las consideran derechos humanos fundamentales), una empresa debe tener cuidado de ganarse la confianza de la comunidad aportando un valor sobresaliente, y ese valor debe ser el motor de la rentabilidad. (Véase la exposición «Donde se cruzan los valores públicos y privados»).

Las empresas tampoco deben pasar por alto las ventajas de asociarse con ONG establecidas localmente. La Alianza Global para la Mejora de la Nutrición, con sede en Ginebra, por ejemplo, ha trabajado con algunas de las principales empresas de alimentos del mundo para combatir el hambre y la malnutrición. Debido a la falta de interés de las empresas comerciales, GAIN asumió el papel de capitalista de riesgo, proporcionando capital inicial para facilitar el desarrollo de productos y mercados de las empresas para este segmento. Entre los socios de GAIN se encuentran Unilever, Cargill y Akzo Nobel. Al proporcionar apoyo financiero y experiencia técnica, GAIN se ha asegurado de que los granos básicos de China y Sudáfrica se enriquezcan con vitaminas y minerales esenciales. Basándose en proyectos piloto financiados por GAIN, empresas como Britannia Industries han lanzado líneas de productos totalmente comerciales como parte de sus negocios habituales.

No queremos hacer que esto suene fácil. La base de la pirámide es un lugar arriesgado para las empresas. De hecho, los bien intencionados y bien financiados han fracasado, como hizo Microsoft con Potencial ilimitado. Desafortunadamente, ese ha sido el destino de muchas de esas incursiones corporativas, ya que los accionistas se impacientan con las empresas que pierden dinero. Pero una estrategia de creación de valor público y privado al tiempo que apunta a la escala ofrece a las empresas la mejor oportunidad de triunfar. El valor comercial y social es como las dos hojas de una tijera, y la escala es como la mano hábil del sastre. Debes tener los tres elementos para atravesar los obstáculos nudosos en la base de la pirámide.


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