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El globo: ¿La parte inferior de la pirámide es realmente para ti?

La búsqueda de ese bote de oro en los mercados más desafiantes del mundo puede que no valga la pena el tiempo de su empresa. Aquí es cómo hacer esa llamada.
El globo: ¿La parte inferior de la pirámide es realmente para ti?
Resumen.

Reimpresión: R1103J

Si su empresa está intrigada por las oportunidades que se encuentran en la parte inferior de la pirámide pero duda en lanzarse, no está sola: a pesar de la inmensidad de los mercados y el volumen de la publicidad, pocas empresas multinacionales han creado negocios de gran tamaño al servicio de los consumidores o productores que sobreviven con solo unos pocos dólares al día . La razón, dicen Karamchandani, Kubzansky y Lalwani, es que es mucho más difícil de lo que muchas corporaciones globales piensan conseguir precios lo suficientemente bajos como para atraer a los consumidores y gestionar a los productores distribuidos de bajos ingresos. Los autores, de Monitor Group, informan sobre los resultados de un estudio de 700 iniciativas de mercado para el cambio social en India y África.

Los obstáculos para hacer negocios en la parte inferior de la pirámide son significativos: flujo de caja incierto de los clientes, dificultad para medir la demanda, problemas de distribución, proveedores desagregados y ecosistemas empresariales subdesarrollados. Utilizando ejemplos de muchos sectores diversos, como la microfinanciación, la vivienda, los seguros y la purificación del agua, los autores exploran formas innovadoras de superar esos obstáculos y servir a los pobres del mundo.


Si su empresa está intrigada por las oportunidades en la parte inferior de la pirámide pero duda en lanzarse, no es la única: a pesar de la extensión de los mercados y el volumen de la publicidad, pocas empresas multinacionales han creado negocios considerables que atienden a personas que sobreviven con solo unos pocos dólares al día. Las empresas perciben que los beneficios en este mercado son esquivos y la evidencia los respalda.

Aparte de algunos éxitos en industrias como las telecomunicaciones, los bienes de consumo de rápido movimiento y los productos farmacéuticos, las corporaciones globales han sido incapaces en gran medida de reducir los costos y los precios lo suficiente como para servir a los consumidores pobres. Nuestra investigación muestra que solo una minoría de las empresas que se han comprometido con poblaciones pobres han creado negocios con 100.000 o más clientes en África o 1 millón en la India. Procter & Gamble, por ejemplo, invirtió más de 10 millones de dólares en su polvo de purificación de agua PUR para los mercados de la parte inferior de la pirámide, pero finalmente tuvo que trasladar el producto a su rama filantrópica porque la absorción tenía dificultades para superar el 5%. El abastecimiento de los productores de la parte inferior de la pirámide tampoco es fácil. Pocas empresas, según muestra nuestra investigación, han integrado con éxito un gran número de proveedores pequeños y desagregados en sus cadenas de valor.

Está claro que la base de la pirámide no es para todas las empresas, productos o cadenas de suministro, incluso si una empresa está muy motivada para interactuar con esta población. Las corporaciones suelen percibir mejores opciones en otros lugares. Las clases medias florecientes de los países en desarrollo suelen ofrecer objetivos que son menos complicados de alcanzar y requieren menos alteraciones en las formas habituales de hacer negocios de las empresas. Del mismo modo, a muchas empresas que compran bienes les resulta más fácil tratar con agricultores grandes de ingresos medianos o trabajadores urbanos cualificados en mercados emergentes que con productores en la parte inferior de la pirámide.

Las innovaciones que involucran a los pobres no suelen proceder de actores de la industria sino de empresas ajenas a la corriente principal.

De hecho, muchas innovaciones que involucran a los pobres han venido de actores ajenos a la corriente principal de sus industrias. Tomemos el sector financiero, por ejemplo: las microfinanzas se originaron en ONG, el dinero móvil fue desarrollado principalmente por empresas de telecomunicaciones y empresarios y empresas sin experiencia en el sector de financiación de la vivienda están lanzando empresas de microhipotecas en la India. Por otro lado, los bancos comerciales establecidos suelen estar cargados de sistemas heredados, activos fijos, requisitos regulatorios y, en ocasiones, mentalidades que les dificultan liderar la carga de innovación en los servicios financieros para los desatendidos.

Pero no te des por vencido en la parte inferior de la pirámide. Las oportunidades son tan atractivas como lo demostró el fallecido C.K. Prahalad: los 4.000 millones de personas que viven en la pobreza representan un poder adquisitivo de 5 billones de dólares. La investigación de Monitor sobre más de 700 iniciativas basadas en el mercado para el cambio social en India y África, basándose en más de 70 visitas al sitio y entrevistas con gerentes, equipos de ventas, distribuidores y unos 1.500 clientes, revela que las barreras al mercado de bajos ingresos pueden superarse. En este artículo, mostraremos las formas en que las empresas inteligentes han logrado superar esas barreras. También mostraremos cómo el pensamiento innovador ha abierto nuevos mercados.

Barreras en busca de soluciones

El éxito en la base de la pirámide requiere que las empresas adapten sus modelos de negocio a entornos muy diferentes a los de sus mercados principales. Como señaló Prahalad, un gran compromiso con los consumidores de la parte inferior de la pirámide requiere vender productos de bajo margen en gran volumen. Las multinacionales suelen encontrar que sus precios son demasiado altos para esta población, y sus cadenas de suministro, métodos de producción y sistemas de entrega habituales presentan obstáculos formidables para recortar los costos.

Las empresas que buscan obtener productos agrícolas u otros bienes de la parte inferior de la pirámide se enfrentan a obstáculos importantes por sí mismas: aunque los productores a pequeña escala o los trabajadores descentralizados suelen ser los productores de menor costo, el gasto de distribuir insumos, recolectar productos y monitorear y capacitar estos proveedores rurales lejanos pueden ser prohibitivos. Por ejemplo, Coca-Cola no habría podido obtener de los pequeños agricultores para sus operaciones de procesamiento de jugos en Uganda y Kenia si no hubiera sido por millones de dólares en fondos de la fundación los que se comprometieron a capacitar y organizar a los agricultores allí.

A menudo se sugiere asociarse con ONG y otras organizaciones que tienen un profundo conocimiento de los clientes como una forma de que las multinacionales adquieran conocimientos y amplíen su alcance. Sin embargo, muchos ejecutivos corporativos nos han dicho que han abandonado tales asociaciones. Las principales razones: un desajuste en las prioridades (sociales y empresariales), diferencias operativas (estándares de calidad diferentes, por ejemplo) y la percepción de que los socios no siempre son transparentes sobre sus verdaderos objetivos.

Los ejecutivos que hacen negocios en la parte inferior de la pirámide relataron las mismas barreras una y otra vez. Estas son algunas de las más comunes, junto con las soluciones que han permitido a las empresas superarlas.

Flujo de caja incierto.

El flujo de caja del consumidor es un problema que muchas empresas pasan por alto en su afán por reducir los precios. Los clientes de la base de la pirámide no solo son pobres; viven en un estado de incertidumbre. Los pagos por adelantado de ciertos productos están simplemente fuera de discusión. Descubrimos que muchos pequeños agricultores de Kenia, por ejemplo, no compran fertilizantes, aunque son conscientes de sus beneficios, porque no pueden pagar las bolsas de 50 kilogramos que viene.

El reenvasado de ofertas en pequeñas cantidades es una forma conocida de superar la barrera del flujo de caja. Otras soluciones incluyen el uso de crédito (cuando esté disponible) para reducir los pagos por adelantado y aceptar pagos a plazos. Las estrategias de pago por uso permiten al cliente pagar por el uso del activo sin tener que pagar el costo total de capital. Muthoot Pappachan Group, una de las compañías de préstamos de oro más grandes de la India, alienta a los clientes de bajos ingresos a realizar pequeños pagos diarios para la compra de oro, que es muy apreciado por los indios y sirve como vehículo de ahorro. La estrategia de pago por uso se ha empleado con éxito en áreas como la educación primaria privada en Ghana, las bombas de riego en la India y el agua potable limpia en Filipinas.

Las estrategias de pago por uso se han empleado con éxito en áreas como la educación primaria privada, las bombas de riego y la purificación del agua.

Otra forma de reducir costos de manera significativa es especializarse y estandarizar. La especialización permite a una empresa eliminar o minimizar toda clase de gastos manteniendo niveles aceptables de calidad. LifeSpring, una empresa conjunta de la organización sin fines de lucro Acumen Fund y la corporación pública india HLL Lifecare, opera una cadena de hospitales de 20 camas para maternidad, parto asistido por médicos y atención pediátrica temprana en el sur de la India. Las instalaciones, ubicadas en barrios de bajos ingresos, se anuncian enviando representantes para visitar a mujeres embarazadas en los alrededores y entregando a los clientes cupones de descuento para distribuir. Las operaciones de los hospitales son extremadamente básicas para mantener bajos los costos, ya que la mayoría de los pacientes pagan de su bolsillo. Las salas no tienen aire acondicionado y no se proporciona comida. La limitada especialización de la empresa (los casos complicados se remiten a otros lugares) permite el uso de protocolos estándar por parte de enfermeras que tienen menos formación formal que las enfermeras de hospitales más grandes. Por lo tanto, los salarios son más bajos y hay menos rotación de personal, porque la demanda de estas enfermeras es limitada.

La especialización también permite una mayor utilización de los médicos y una gama más limitada de suministros. Los servicios de LifeSpring cuestan entre un 65 y un 80% menos que las opciones del sector privado: 90 dólares para un parto vaginal y 200 dólares para una cesárea, por ejemplo.

Medición de la demanda.

Confundir la necesidad con la demanda es un problema común entre las organizaciones que sirven al fondo de la pirámide. Muchas empresas han perdido tiempo y recursos tratando de comercializar productos diseñados para los pobres pero que los consumidores no quieren. Nuestra investigación con clientes de microfinanzas en las zonas rurales de la India demostró que cuando se les ofreció elegir entre productos beneficiosos, como linternas solares y estufas de bajo consumo, y productos aspiracionales como teléfonos móviles y monedas de oro, el 85% de los clientes optaron por estos últimos.

Por lo general, es difícil hacer que la economía funcione para un producto si hay que generar demanda, porque los costos de marketing suelen inundar los esfuerzos para mantener los precios extremadamente bajos. Las empresas deben centrarse en áreas en las que puedan satisfacer la demanda existente, ya sea con productos de menor costo y mejor calidad que las opciones existentes, o simplemente con productos más baratos. El exitoso M-Pesa de Safaricom, por ejemplo, ofreció transferencias de dinero por teléfono móvil en África al 33% del coste de Western Union y al 20% del costo de las compañías de autobuses de larga distancia (y mucha más seguridad que) las compañías de autobuses de larga distancia, el proveedor habitual.

Retos de ventas y distribución.

Aunque los clientes son numerosos, suelen ser rurales y dispersos, y a las corporaciones les resulta difícil gestionar las interacciones cara a cara (y basadas en efectivo) que suelen ser necesarias para crear un negocio de distribución rentable. Los canales creados para clientes de clase media y de ingresos altos, como las redes de agentes para vender seguros, no llegan a los pobres, ni siquiera en las zonas urbanas, y extenderlos puede ser prohibitivamente costoso. Los desafíos van más allá de realizar la venta inicial: las multinacionales que venden bienes duraderos a los aldeanos a menudo lamenta los enormes costos de cumplir con las garantías de servicio y reemplazar piezas en lugares remotos.

Una respuesta al problema de la distribución es crear un canal dedicado para servir al mercado. Las empresas innovadoras han encontrado formas de llegar a los consumidores de bajos ingresos a través de canales alternativos que pueden aportar valor adicional a los clientes. Algunos se han asociado con socios que tienen un amplio alcance en el mercado. Hindustan Unilever tiene dificultades para llegar a clientes de bajos ingresos y educarlos sobre sus filtros de agua Pureit, por lo que se asocia con instituciones de microfinanzas. Los oficiales de préstamos agrupan a los clientes en grupos, lo que reduce el costo de marketing de Unilever y proporcionan crédito, lo que facilita el pago del producto. (Sin embargo, debido al alcance limitado de las microfinanzas en la mayoría de los países, este tipo de solución no es universal).

Cuando estos socios no están disponibles, encontramos organizaciones innovadoras que mejoran y distribuyen a través de redes locales altamente fragmentadas. Bayer CropScience, una empresa global que desarrolla y fabrica productos de protección de cultivos, utilizó esta estrategia en Kenia para llegar y educar a los pequeños agricultores sobre su proyecto Green World. La empresa introdujo paquetes pequeños de pesticidas y capacitó a una red de pequeños agrocomerciantes rurales para formar «centros de consultoría» que asesoran a los agricultores sobre la manipulación y el uso de los productos. Bayer CropScience proporciona apoyo de marketing por radio y otros medios. Los concesionarios fueron seleccionados en función de factores tales como su reputación en la comunidad y sus volúmenes de ventas. Kenia tiene cerca de 5.000 agrocomerciantes que almacenan los productos, de los cuales Bayer CropScience solo cuenta con un 4%, pero los distribuidores de Green World son algunos de los que tienen mejor desempeño en el país. Alrededor del 25% de los ingresos minoristas hortícolas de Bayer CropScience en Kenia provienen ahora de las tiendas Green World.

Proveedores desagregados.

Los pequeños proveedores rara vez tienen acceso a insumos de alta calidad (o al crédito para comprarlos), a menudo carecen de formación y su producción puede ser poco fiable. Además, las empresas que ofrecen formación y otros beneficios a los proveedores pueden encontrar que los productos se han desviado a otros lugares mediante la «venta paralela».

La agregación y la asistencia a los pequeños productores a través de la «agricultura por contrato» u otros medios han sido eficaces para superar estos problemas. Global Green, una rama de Avantha, una corporación india diversificada de 4.000 millones de dólares, proporciona a los pequeños agricultores riego por goteo y los insumos necesarios para cultivar pepinillos españoles, los capacita en las mejores prácticas y compra los productos a un precio predeterminado que normalmente duplica los ingresos de los agricultores. Para reducir costos, la empresa contrata a agricultores en grupos. Ha establecido centros regionales de procesamiento, donde los pepinillos se limpian, clasifican y envasan para su exportación. La venta secundaria no es un problema, porque no hay mercado local de pepinillos.

Otras formas de evitar las ventas paralelas incluyen la supervisión activa de los proveedores, la indexación de los precios de compra según el precio de mercado y la supeditación de la participación futura al cumplimiento. Estas estrategias para utilizar a los pequeños productores proporcionan aumentos significativos en los ingresos de los agricultores participantes y, al mismo tiempo, generan un suministro estable y de bajo costo para la empresa que realiza el abastecimiento. Alrededor del 75% del sector avícola de Brasil depende de la agricultura por contrato.

Ecosistemas empresariales subdesarrollados.

Los ecosistemas empresariales necesarios para respaldar un producto o servicio suelen faltar en la parte inferior de la pirámide. Por ejemplo, una vez que una empresaria rural ha comprado una vaca, ¿a dónde acude para recibir servicios veterinarios? Las empresas innovadoras abordan los agujeros del ecosistema complementando las cadenas de valor de punta a punta. Por ejemplo, Amul, una empresa india que compra leche a 3 millones de productores lecheros, organizó servicios de inseminación artificial para sus pequeños productores. Los centros de distribución manual de Coca-Cola, conocidos como MDC, se han promocionado como un medio eficaz de llevar los refrescos a las zonas urbanas de difícil acceso de los mercados emergentes, donde la infraestructura es deficiente y los volúmenes son relativamente bajos. Lo que no se sabe bien es que Coca-Cola no solo organizó y reclutó emprendedores para dirigir estos centros, sino que llenó todos los vacíos a lo largo de la cadena de valor. Los propietarios de los centros de distribución solo se responsabilizarán de la logística y el cumplimiento. Coca-Cola se encarga de tareas tales como marketing, monitoreo de suministros y toma de pedidos.

Antes de que Safaricom lanzara las transferencias de dinero M-Pesa, tenía interacciones muy básicas con los puntos de venta, que solo vendían minutos de tiempo de emisión. Pero la estrategia de la empresa de vender M-Pesa a través de agentes minoristas requería encontrar formas de gestionar la selección de tiendas y la formación y supervisión de los agentes de campo. Para hacerlo de forma eficaz y a escala, Safaricom ahora subcontrate este trabajo —para los 17.000 puntos de comunicación— a Top Image, especialista en estas funciones.

Creación de nuevos tipos de negocio

Las innovaciones del modelo de negocio más alentadoras en la parte inferior de la pirámide logran superar múltiples barreras al mismo tiempo. No representan adaptaciones incrementales sino estrategias nuevas, innovadoras e integrales.

Pensemos en Voltic, el líder del mercado de agua embotellada de Ghana para consumidores de ingresos medios. Cuando decidió buscar clientes de bajos ingresos a principios de la década de 2000, eligió una estrategia radical: vender un producto premium en un mercado de materias primas. Ghana, al igual que gran parte de África Occidental, ya recibía muchos servicios de vendedores informales que vendían las bolsas de plástico de 500 mililitros conocidas como bolsitas de agua. Voltic subió la apuesta, presentando su marca Cool Pac con una ligera prima y promocionando la mayor calidad del producto.

Hollard Group revitalizó el sector de los seguros en África mediante la venta de pólizas funerarias sencillas, creando una base de 600.000 clientes en cinco años.

Al principio, controlar los costes era un problema. Voltic producía el agua en el centro de su fábrica de Accra, pero pronto descubrió que los costos logísticos y de entrega a zonas fuera de la capital eran prohibitivos debido a la deficiente infraestructura. Por lo tanto, la empresa estableció plantas distribuidas con más de una docena de franquiciados, que tenían acceso a su propio capital y capacidad para llevar a cabo operaciones, desde gestionar la calidad diaria del agua hasta distribuir el producto a través de vendedores ambulantes. Los franquiciados dividieron los márgenes operativos con Voltic, que proporcionó solo la mitad de los costos de capital, no invirtieron en capacidades de transporte y conservaron el control de la marca. Cada día se venden casi medio millón de sobres Cool Pac. (Voltic fue adquirida en 2009 por SABMiller).

Hollard Group, una compañía de seguros con sede en Johannesburgo, adoptó un enfoque diferente: entró en un mercado mayoritariamente informal desarrollando una forma única de vender y dar servicio a un producto beneficioso. El seguro de vida suele tener un éxito marginal en la parte inferior de la pirámide. La demanda es baja y los costos de distribución son elevados. Sin embargo, en 2008, Hollard entró en el mercado de seguros funerarios en África. El continente tiene una tradición de funerales elaborados y costosos, cuyos costos eran a menudo devastadores para las familias pobres. Las sociedades funerarias informales y otros ya prestaban servicios para este mercado, por lo que la cobertura funeraria no era una idea nueva. Sin embargo, Hollard introdujo pólizas sencillas con primas mensuales asequibles y las vendió a través de PEP, un minorista de ropa y artículos para el hogar con 1.100 sucursales que apunta a la parte inferior de la pirámide en Sudáfrica. Se puede comprar una póliza en el mostrador de pago tan fácilmente como un lote de minutos de teléfono celular. Hollard utiliza mensajes de texto para recordar a los clientes los pagos, y las reclamaciones y el procesamiento se gestionan a través de teléfonos móviles, en lugar de agentes, lo que reduce los costos del servicio. Los consumidores pueden pagar sus primas mensuales en cualquier punto de venta del PEP en efectivo. La firma ha creado una base de más de 600.000 clientes en cinco años.

Otra forma de crear nuevos negocios en la base de la pirámide es abrir mercados cerrados a las masas. La industria de la vivienda en las zonas urbanas de la India ha experimentado un auge durante la última década, pero el mercado solo sirve al 15% de los hogares más ricos. Entre el 40 y el 60% de los residentes urbanos viven en barrios marginales en expansión, y muchos otros viven en barrios con instalaciones limitadas y condiciones antihigiénicas. Un nuevo modelo de negocio desarrollado por Monitor está ampliando el sector al reducir los costos de las viviendas nuevas a niveles asequibles para las personas con ingresos más bajos.

Tradicionalmente, los desarrolladores compran grandes extensiones de tierra y construyen por fases. A medida que se construye cada fase, el valor de los terrenos restantes aumenta. El promotor tambalea la construcción para maximizar los rendimientos. Este modelo especulativo de «la tierra como activo» da lugar a precios cada vez mayores para los clientes, plazos de proyecto largos y rentabilidades elevadas, aunque inciertas, para el promotor. Por el contrario, utilizando un modelo de negocio de viviendas para personas de bajos ingresos, un promotor compra una pequeña parcela de tierra con infraestructura básica (disponibilidad de transporte, mercados y escuelas cercanas) y vende todas las viviendas tan pronto como se emiten los permisos de construcción. Un «pago inicial» del 20% de cada cliente, cobrado antes de colocar un solo ladrillo, cubre el costo del terreno. El cliente financia el resto de la construcción, generalmente a través de préstamos de bancos o compañías financieras de vivienda. Y el promotor obtiene gran parte de sus beneficios cuando entrega la vivienda. Se trata de un negocio de bajo capital con grandes rendimientos, si el cambio de rumbo es rápido. Además, como el beneficio por casa es modesto, el volumen es clave. Este modelo de negocio requiere una «mentalidad de fabricación» e innovación constante que aumente la calidad y reduzca los costos, en marcado contraste con el enfoque tradicional de los desarrolladores.

Se estima que unas 50.000 casas de bajos ingresos estarán a la venta en marzo de 2011, con precios tan bajos como 6,500 dólares. Un estudio del Banco Mundial estimó que el mercado de viviendas urbanas para personas de bajos ingresos en la India es de 220.000 millones de dólares.

Para innumerables empresas, asumir la base de la pirámide simplemente no vale la pena la interrupción necesaria para repensar los modelos de negocio. Pero para las multinacionales innovadoras, los obstáculos distan mucho de ser insuperables y las recompensas son enormes.


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