El Gerente: Maestro y Siervo del Poder

Maximizing Your Return on People
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La idea en resumen

Cuando una persona en una relación de trabajo tiene poder sobre otra, surgen dificultades. Las perspectivas de los directivos y de los informes directos suelen ser diametralmente opuestas. La mayoría de los gerentes esperan que sus informes directos sean leales, honestos y estén dispuestos a seguir órdenes. Ellos ven estas expectativas como totalmente compatibles. Sin embargo, los informes directos a menudo los consideran bastante contradictorios. ¿Cómo puedes ser leal y no estar de acuerdo con tu jefe al mismo tiempo?

Los gerentes ocupan un doble papel: tienen informes directos, pero también informan a alguien. Rara vez, sin embargo, los gerentes o los informes directos son capaces de ponerse en la piel de los demás. Esto los hace ajenos a las dinámicas de poder que obstaculizan las relaciones de trabajo productivas.

Por ejemplo, su jefe tiene una influencia significativa en su carrera. Este poder puede causarle inadvertidamente que impida tu desarrollo. Puede hacerte sentir que es demasiado arriesgado admitir debilidades. Esto le impide obtener su ayuda para fortalecer esas debilidades y avanzar en su carrera.

La idea en la práctica

Los efectos negativos de las diferencias jerárquicas en el lugar de trabajo se pueden resumir con el dicho: «La confianza huye de la autoridad».

Gerentes como Supervisores

El funcionamiento de la función de supervisión recuerda a los administradores cuánto poder real tienen sus informes directos sobre ellos. Al mismo tiempo, sin embargo, a menudo no son conscientes de las formas en que hacen mal uso de su poder sobre los informes directos, o les envían mensajes contradictorios. Por ejemplo, un gerente puede decir que solo está interesado en el rendimiento, pero luego inconscientemente recompensar el comportamiento excesivamente deferente. El mensaje sutil: el gerente quiere obediencia por sí mismo. Además, cuando funcionan como supervisores, los gerentes tienden a estar menos preocupados por los problemas de compatibilidad, solo asumen que un informe directo adaptará su comportamiento a sus preferencias.

Gestores como Informes Directos

Lo curioso: la relación de supervisión se ve notablemente diferente cuando se ve desde abajo. Cuando funcionan como informes directos, los gerentes tienden a centrarse en la química que tienen con sus jefes: de hecho, a menudo desarrollan una preocupación descomunal por complacer a sus jefes. ¿La razón? Ellos olvidan que el rendimiento de sus jefes depende de que empleados comprometidos hagan su trabajo. Al verse a sí mismos como demasiado débiles para poder cambiar el comportamiento de sus jefes, los gerentes que funcionan como informes directos tienden a estar menos interesados en la autonomía y más interesados en obtener una dirección clara desde arriba.

Los diferenciales de potencia nunca se pueden eliminar por completo, incluso en la organización más flattle. Pero hay pasos que los administradores pueden tomar para armonizar estas perspectivas casi diametralmente opuestas.

Cuando funcionen como supervisores, los administradores deben:

  • recordar que la carga para mantener una relación de trabajo saludable recae principalmente en ellos. No espere que un informe directo tome la iniciativa de quejarse de la conducta irrazonable o injusta de un jefe. Preguntas útiles para que el gerente se pregunte: «¿Cómo me sentiría si mi jefe se comportara de esta manera o me exigiera esto?» y «¿Qué puedo hacer para aumentar la confianza de mis empleados?»
  • aprenden a controlar señales sutiles, ya que los informes directos son menos propensos a expresar sus sentimientos abiertamente.

Cuando funcionen como informes directos, los administradores deben:

  • recordar que a menudo es más fácil simplemente preguntar a los jefes lo que quieren
  • se ponen en los zapatos de sus jefes preguntándose: «¿Qué me importa más cuando estoy en el papel del jefe?»

La mayoría de los gerentes están orientados a la acción. Como resultado, muchos no están inclinados a ser introspectivos acerca de cómo se relacionan con otros en el trabajo. No se dan cuenta, por ejemplo, de cómo las diferencias de poder pueden perturbar las relaciones interpersonales en el trabajo y, en consecuencia, socavar la eficacia organizativa.

Veamos tres problemas típicos:

  • Brian Dolan y John Miller, ambos ingenieros sénior de una compañía de electrónica, habían trabajado bien como colegas en el departamento de I+D de su empresa. Su relación era amistosa e informal. Cada uno se sintió libre de caer sin previo aviso en el otro para discutir problemas técnicos o intercambiar chismes de la empresa.

Luego Brian fue ascendido a director de I+D, y poco después llamó a John y le pidió que viniera a su oficina para discutir los planes de instalación para el nuevo sistema de diseño asistido por computadora de la compañía. La llamada desconcertó y enfureció a John. Brian estaba a sólo dos puertas de distancia. ¿Por qué no acaba de pasar? Después de todo, eran buenos amigos. ¿Por qué tuvo que jugar al jefe? Cuando John fue a la oficina de Brian, era todo lo que podía hacer para ocultar su irritación. Brian lo saludó calurosamente, pero John fue reservado durante su discusión.

¿Por qué, Brian se preguntó en el viaje a casa esa noche, si John había actuado tan extraño? ¿Fue porque había sido ascendido y no John? Eso tenía que ser todo. John estaba celoso. John, por otro lado, no entendía cómo la nueva posición de Brian podría hacerle insensible a cómo John podría reaccionar.

  • Mary Scarpa, directora de división de un fabricante especializado de acero, pidió a Roger Harrison, gerente medio, su opinión sobre una importante decisión de inversión de capital que estaba a punto de tomar. Roger tenía serias reservas sobre las suposiciones subyacentes a sus proyecciones de flujo de efectivo. Quería ser sincero con ella, pero también le preocupaba que las críticas honestas la molestaran. Sabía que Mary podía ser muy sensible. Aunque ella había pedido comentarios sinceros, Roger no estaba seguro de que realmente lo decía en serio; sintió que realmente quería refuerzos. Al sentirse atrapado en un aprieto, Roger convenientemente «olvidó» su petición.

Molesta por el comportamiento de Roger, Mary se quejó a un colega de otra compañía de problemas con sus subordinados, diciendo que simplemente no se arriesgarían. Tenían miedo de dar opiniones honestas porque eran inseguros, dijo. Por su parte, Roger era insensible a las razones por las que los jefes pueden encontrar riesgoso que los subordinados cuestionen su juicio, incluso cuando lo piden.

  • Dick Rapp, vicepresidente de producción de un fabricante de electrodomésticos, dijo a sus subordinados que su prioridad era el control de calidad y la contención de costos. Quería que bajaran las tasas de defectos y chatarra. Quería que la división fuera impulsada por los resultados, no por las reglas. «Si tienes que doblar una regla para hacer el trabajo, hazlo», diría Rapp.

Sus empleados lo tomaron en su palabra al principio y asumieron que cualquier mejora en la eficiencia sería bienvenida. Pero rápidamente aprendieron lo contrario. Dick Rapp se preocupaba tanto por el estilo y la forma como por la sustancia. Por ejemplo, cómo se redactaban y tecleaban los memorandos, parecía preocuparlo tanto como lo que decían. También masticó a varios supervisores de planta por aprobar la programación ad hoc y otros cambios y no pasar por la cadena de mando.

Comprensiblemente, este comportamiento frustró a los subordinados de Dick. Enfrentaban expectativas contradictorias, y tenían que tomarse tiempo lejos de tareas importantes para satisfacer lo que consideraban demandas frívolas. Nadie trató de entender, sin embargo, por qué los jefes prefieren que las cosas se hagan a su manera y cómo esto puede ser su medio para aumentar sus sentimientos de control y reducir la incertidumbre. Y nadie se atrevió a explorar estos problemas con Dick, ni pudo ver que estaba enviando mensajes contradictorios y enterrando a la gente en la burocracia que quería que cortaran.

¿Cómo se desarrollaron estas situaciones? ¿Brian Dolan necesitaba subconscientemente tirar de rango a los subordinados? ¿A Mary Scarpa le gustó poner a sus empleados en un doble apuro? ¿Dick Rapp disfrutó tropezando con su gente? ¿Eran rebeldes los subordinados, reacios a aceptar la autoridad y tomar dirección?

Tales problemas ocurren con una frecuencia sorprendente en situaciones de trabajo. Usualmente surgen no porque los superiores son inherentemente insensibles o hambrientos de poder o porque los subordinados son naturalmente rebeldes, sino porque la gente no entiende cuán fuertemente la posición jerárquica afecta el comportamiento en las organizaciones. Los conflictos en el lugar de trabajo a menudo se atribuyen a diferencias de personalidad, pero la raíz del problema suele ser estructural. La jerarquía de poder de la organización puede distorsionar las expectativas mutuas.

Poder en la Organización

La irregularidad de poder en la organización influye sutilmente en la forma en que los gerentes y subordinados se relacionan entre sí. Mary no podía entender la reticencia de Roger. Pero si hubiera reflexionado sobre sus propias experiencias como subordinada, podría haberse dado cuenta de que ella también había sido cautelosa a veces acerca de dar comentarios honestos a los superiores. Si Brian hubiera podido ponerse en el lugar de John y pensar en un nuevo director de I+D convocando oficiosamenteél, podría haber comprendido mejor el comportamiento de John.

Dick era un gerente impulsado por los resultados que dijo que le importaba la calidad, no el estilo. Hoy trabaja para superiores cuya preferencia por la acción ritual lo frustra. Sin embargo, no puede ver que está haciendo lo mismo. Él no relaciona su propia experiencia como subordinado a los sentimientos y el comportamiento de las personas que trabajan para él.

Brian, Mary y Dick tuvieron problemas para ponerse en los zapatos de sus subordinados. En papeles subordinados, por otro lado, John y Roger no podían ver lo que se sentía al ser un jefe. Esta falta de sensibilidad en ambos lados puede tener efectos dominantes en toda la organización. Los gerentes que creen que están en el extremo receptor de acciones irrazonables o injustas de sus jefes, por ejemplo, pueden actuar de manera similar hacia aquellos por debajo de ellos en la pirámide organizacional. Y el patrón puede repetirse a lo largo de la cadena de mando. O las relaciones con sus compañeros pueden sufrir. Una relación problemática en un nivel puede afectar a muchas otras relaciones.

Cuando los superiores no pueden ver cómo su comportamiento afecta a sus subordinados, su autoridad también puede deteriorarse. La mayoría de los jefes saben instintivamente que su poder depende más del cumplimiento de los empleados que de las amenazas o sanciones. Cuando los gerentes crean situaciones que no ganan para las personas, como hizo Mary, o hacen demandas confusas a los trabajadores, al igual que Dick, los subordinados pueden responder perdiendo entusiasmo o retirando el compromiso. Si los trabajadores piensan que han sido puestos en situaciones imposibles o si la exagerada necesidad de poder de un superior los hace sentir inferiores, pueden dar a la empresa lo peor en lugar de lo mejor. La respuesta podría significar simplemente pasar por los movimientos del trabajo o incluso sabotear los objetivos de la organización.

Cierto, los gerentes tienen poder. Pueden solicitar sanciones oficiales para castigar a los subordinados que no cooperan. Pero tal uso flagrante de su influencia rara vez es capaz de restaurar relaciones de trabajo efectivas. Es un pilar débil y no un pilar fuerte de autoridad.

Hay otras consecuencias derivadas de esta asimetría en las relaciones de poder y en las percepciones de roles, como podemos ver cuando vemos a los gerentes como subordinados. Si el peligro para los superiores es ser insuficientemente sensible acerca de las reacciones potenciales de sus subordinados, el peligro para los subordinados tiende a ser excesiva preocupación por las reacciones potenciales de los superiores. Los gerentes que se preocupan excesivamente por ofender a sus jefes son mucho menos propensos a defender a los subordinados cuando los superiores tratan injustamente con ellos.

Pero si un gerente no defiende a los subordinados, perderá su respeto. Cuando los subordinados sienten que el jefe no los defenderá contra la injusticia, su moral se desplomará y retirarán el compromiso con el trabajo. Un círculo vicioso resulta. A medida que su rendimiento se deteriora, la posición de su superior se debilita aún más. El jefe recibirá menos recompensas y recursos para dispensar a los subordinados, lo que socavará aún más su eficacia como distinta de la autoridad meramente titular.

Es irónico que tantos gerentes sean insensibles a este problema porque casi todos los gerentes ocupan una doble posición en la organización. Tienen subordinados que les informan, e informan a los superiores. Siendo a la vez maestros y sirvientes del poder, deben ser capaces de comprender las perspectivas de los dos grupos de personas que desempeñan los papeles más importantes en su vida profesional, es decir, sus superiores y subordinados.

Para investigar esta dualidad del rol del gerente y las marcadas diferencias en las expectativas que crean las diferencias de poder, recientemente recogimos cuestionarios de 105 ejecutivos de las grandes empresas. Dividimos a las personas en dos grupos similares, igualados según edad, posición de dirección y otras características. Pedimos a un grupo de gerentes que describan las expectativas que tenían para sus superiores, el segundo, que describieran las expectativas para los subordinados. Además, tuvimos conversaciones con varios de los ejecutivos que encuestamos.

Como muestra la exposición, las expectativas de los dos grupos diferían considerablemente. De los gerentes que pedimos que asuman el papel superior, el 78% dijo que están principalmente preocupados por el desempeño de los subordinados. Una mayoría también dijo que esperan que los subordinados sean leales y honestos. Un comentario típico fue «Espero un rendimiento efectivo y lealtad incluso cuando se tienen que realizar tareas difíciles o desagradables».

Comparación de las expectativas de roles

Los superiores que hablamos para ver la lealtad, la honestidad y el rendimiento como vinculados. También ven que la comunicación honesta y la voluntad de seguir las órdenes son necesarias para hacer el trabajo. Pero al mismo tiempo, no ven el conflicto potencial que reside en exigir lealtad y desear honestidad y franqueza de los subordinados. Muchos parecen desconocerse hasta qué punto confunden la lealtad con el acuerdo y la obediencia. También parecen subestimar la dificultad que tienen los subordinados para ser honestos acerca de sus propios problemas o debilidades con personas que tienen tanta influencia en sus carreras.

¿Qué sucede cuando el zapato está en el otro pie?

Cuando los gerentes toman la posición subordinada, esperan liderazgo y buena comunicación de sus superiores. Un director de finanzas con el que hablamos dijo: «Espero que mi superior me dé mensajes claros sobre lo que espera de mí». Un vicepresidente de ingeniería comentó: «El jefe debe establecer sus requisitos con toda claridad».

¿Por qué los subordinados quieren una comunicación clara y un liderazgo decisivo de sus superiores? Una razón es que necesitan la seguridad de que sus jefes son competentes. Una comunicación clara es una buena medida de competencia. Los subordinados también quieren minimizar la incertidumbre en su entorno. La comunicación clara reduce las conjeturas. Pero la decisión y la claridad de la comunicación por sí solas no son suficientes. Nuestras entrevistas revelaron que los subordinados también quieren consistencia.

Los gerentes de ambos grupos de entrevistas dieron calificaciones de iniciativa y autonomía mucho más bajas de lo que esperábamos. Menos de un tercio de las personas que asumieron el papel superior dijeron que esperaban la iniciativa de los subordinados. Sólo el 37% de los subordinados dijeron que es importante que sus superiores les otorguen autonomía. Esto es extraño cuando se considera cuán fuertemente los expertos en gestión apoyan hoy la autonomía laboral y una amplia participación en la toma de decisiones.

Los subordinados no quieren que los superiores estén constantemente mirando sobre sus hombros. En cambio, quieren suficiente margen de maniobra para hacer los trabajos como les parezca conveniente. «El jefe no debería interferir en los detalles», dijo un gerente de ventas, y «Mi gerente debería darme suficiente espacio para hacer mi trabajo», dijo un oficial administrativo.

Los subordinados también quieren evaluaciones de desempeño justas, apoyo y estímulo. Otro gerente de ventas dijo: «Mi superior debe mostrar justicia, objetividad, honestidad y voluntad de dar retroalimentación sin tener que pedirlo». Un gerente de división respondió: «Espero ayuda, aliento y entrenamiento, y la oportunidad de aprender de mis errores». Y un director de I+D informó: «Espero apoyo en situaciones de conflicto».

Gerentes como superiores.

Como jefes, los gerentes no sólo a menudo no son conscientes de cómo malusan su poder en relación con los subordinados, sino que también a menudo no son conscientes de los mensajes contradictorios que envían y de sus motivos para hacerlo. Por ejemplo, pueden decir a los subordinados que esperan que sean sinceros y que se sientan libres de ofrecer críticas. Sin embargo, al mismo tiempo, comunican la desaprobación de la retroalimentación sincera a través de señales sutiles y a veces no tan sutiles.

Los gerentes pueden incluso confundir la deferencia excesiva (comportamiento agradable) con el nivel normal de cumplimiento que sienten que tienen un legítimo derecho a esperar. Es posible que no vean las maneras en que señalan a los subordinados demandas de comportamiento excesivamente deferente, y también a menudo no son conscientes del profundo resentimiento que producen estas demandas.

En el papel superior, la mayoría de los gerentes dicen que están más preocupados por el desempeño de sus subordinados que con la obediencia por sí mismo o con los trabajadores haciendo las cosas a la manera del jefe. A pesar del mensaje abiertamente que envían, sin embargo, «el buen desempeño es lo que realmente cuenta en mi departamento», muchos gerentes comunican sutilmente a los subordinados que la obediencia y la deferencia son igual de importantes, si no más. Esto suele ser subconsciente por parte de los gerentes.

La mayoría de los ejecutivos tienen problemas para aprender acerca de las expectativas que sus subordinados tienen de ellos simplemente porque rara vez son directos sobre cómo les gustaría su jefes que se comporten. En realidad, la mayoría de los subordinados trabajan duro para adaptar su comportamiento a lo que creen que el jefe espera. Aunque las acciones del jefe pueden ser muy frustrantes para ellos, pocos expresarán abiertamente su aversión por el comportamiento o intentarán persuadir al jefe para que cambie, incluso cuando se les invite a criticar.

Esta reticencia puede conducir a sorprendentes arrebatos furiosos cuando el resentimiento ardiendo aparece repentinamente. El superior termina preguntándose, «¿Por qué no viniste a mí antes con este problema?» Los jefes a menudo niegan la culpa y afirman que siempre han tenido una política de puertas abiertas. Muchos aparentemente asumen que tal política por sí sola es suficiente para garantizar una relación plenamente abierta y minimizar los efectos del poder.

Gerentes como subordinados.

Como subordinados, los gerentes desarrollan una preocupación exagerada por complacer a sus jefes porque creen que tienen muy poco poder para cambiar el comportamiento del superior. Cualquiera que sea la retórica del jefe, están convencidos de que conocen la puntuación real. Como resultado, pasan mucho tiempo examinando el comportamiento del jefe en busca de indicios que indiquen aprobación o desaprobación.

Como dijo un gerente: «Supongo que es cierto: estudio los gustos, disgustos y otros gustos personales [de mi manager]; sus objetivos y motivaciones y la presión de tiempo que puede estar bajo». Un jefe de división dijo de su superior: «Tengo en cuenta cómo su pensamiento difiere del mío, qué cosas es probable que vea de una manera diferente».

Los gerentes como superiores saben cuánto dependen del desempeño de sus subordinados y, por lo tanto, cuánto poder real, frente al poder formal, tienen sus subordinados sobre ellos. Pero cuando los jefes son subordinados, a menudo olvidan esta realidad de la vida organizacional. Ellos olvidan que el desempeño del jefe depende en gran medida de cuán comprometidos están los subordinados con sus trabajos y de la calidad de su trabajo. En consecuencia, los subordinados a menudo parecen centrarse demasiado en satisfacer las preferencias estilísticas de sus superiores y no lo suficiente en el rendimiento per se. No siempre reconocen que poseen un poder real que pueden usar con sus jefes para negociar y obtener satisfacción por sus necesidades y demandas legítimas. Parecen incapaces de transferir sus experiencias como jefes a su comportamiento como subordinados.

Debido a que los subordinados se perciben como demasiado débiles para alterar el comportamiento de sus superiores, los gerentes en el papel subordinado están extremadamente preocupados por si tienen una coincidencia natural («buena química») con sus jefes. Al relacionarse con subordinados, por otro lado, los gerentes no parecen preocupados por la compatibilidad. Suponen que sus subordinados pueden aprender fácilmente a ajustarse a sus expectativas y que esta remodelación del comportamiento no perjudicará a la organización. En realidad, sin embargo, tener que adaptarse así es probable que los subordinados no hagan una contribución completa. En la mayoría de los casos, inhibir a las personas de esta manera crea resentimiento.

Consecuencias del poder

Cuando los gerentes no entienden cuán profundamente la desigual distribución del poder puede dañar las relaciones interpersonales y la productividad, pueden surgir serios problemas para la organización. El efecto negativo más importante y generalizado de la estructura jerárquica se puede resumir en el dicho: «La confianza huye de la autoridad». Las buenas ideas a menudo permanecen sin expresar porque los subordinados creen que serán castigados por estar en desacuerdo con sus superiores o demostrar demasiada competencia. Los comentarios honestos sobre el estilo gerencial del superior son retenidos porque los subordinados temen que sean tachados cuando se tomen decisiones sobre promociones.

Reducir el flujo ascendente de ideas y retroalimentación puede tener muchas consecuencias adversas. Tomemos, por ejemplo, los muchos programas MBO que se encuentran en dificultades. Un contrato honesto entre superiores y subordinados, basado en un intercambio justo de contribuciones y recompensas entre las personas y la organización, debe ser el núcleo de un programa MBO. Sin embargo, esto solo es posible si los subordinados sienten que no serán castigados por defender sus intereses o por repudiarse ante demandas irrazonables de la parte superior. Los acuerdos MBO injustos pueden funcionar a corto plazo, pero generalmente fracasarán a largo plazo.

Cuando los gerentes no están satisfechos con los contratos que tienen con sus jefes, los contratos injustos pueden seguir en cada nivel de la escala. Tal patrón puede dañar la credibilidad de la administración, así como la autoridad de toda la organización.

¿Qué pueden hacer los gerentes?

Nadie tiene la culpa de estas distorsiones del poder jerárquico. El problema es inherente a la vida organizacional porque las diferencias de autoridad son inevitables y también funcionales hasta cierto punto. El problema no puede evitarse, pero puede controlarse si los gerentes se esfuerzan por vincular sus dos funciones como dueños y servidores del poder.

Cuando están en el papel superior, deben preguntarse: «¿Cómo me sentiría si mi jefe se comportara de esta manera o me lo exigiera?» Por ejemplo, Brian en nuestro primer caso podría haberse detenido a pensar, «Necesito hablar con John, pero si lo invoco, él puede pensar que estoy tratando de recordarle que recibí el ascenso y no lo hizo. ¿Y por qué, después de todo, estoy haciendo esto? ¿No puedo obtener la información tan bien por teléfono? Ahora que lo pienso, recuerdo la vez que me enojé cuando mi jefe me pidió que viniera corriendo en un momento de aviso.»

Los gerentes también pueden preguntar si las tareas que asignan a los subordinados son realmente críticas para el trabajo, como distintas de las demandas rituales motivadas por un deseo inconsciente de mostrar a la gente que «el rango tiene sus privilegios» o de asegurarse de que pueden hacer que las personas hagan lo que quieren que hagan. «Poder: úsalo o perderlo», como dice otro refrán.

La carga de recuperar las relaciones sobre una base saludable recae principalmente en los jefes porque tienen más poder y porque no sería realista esperar que los subordinados tomen la iniciativa y se quejen de la conducta irrazonable o injusta de sus jefes. Incluso si los superiores alientan la retroalimentación honesta, la gente rara vez cree que lo dicen en serio. Por lo tanto, generalmente no se arriesgan a probar la sinceridad del jefe.

Cuando son superiores, los gerentes tienen que preguntarse: «¿Qué puedo hacer para aumentar la confianza de mis empleados, o al menos disminuir su desconfianza? ¿Qué señales pueden indicar problemas?» Los gerentes necesitan aprender a monitorear las señales sutiles de los subordinados. Ayuda a entender que es más fácil para los subordinados aprender acerca de las reacciones y deseos de los jefes porque los superiores son más propensos a expresar sus sentimientos abiertamente. Del mismo modo, es más difícil para los jefes averiguar los sentimientos reales de sus subordinados; es probable que los expresen indirectamente y con precaución.

Interrogar directamente a los subordinados rara vez funciona cuando estás tratando de averiguar qué está mal. Los gerentes deben buscar señales sutiles. Eventualmente, pueden crear la atmósfera de confianza necesaria para resolver problemas, pero no pueden hacerlo al instante. Sólo vendrá de demostrar consistentemente equidad y honestidad hacia las personas que trabajan para ellos.

Los gerentes deben buscar señales sutiles. Si lo hacen, pueden crear la atmósfera de confianza necesaria para resolver problemas. Pero no pueden hacerlo al instante.

En el papel subordinado, por otro lado, los gerentes pueden encontrar que pueden manejar más fácilmente sus relaciones con los superiores simplemente preguntándoles qué quieren. Este enfoque debe trabajar con superiores competentes y perspicaces. Pero para algunas personas, hacer preguntas puede no ser suficiente; observar el comportamiento a menudo es igualmente importante. Una vez más, el subordinado directivo debería aprovechar su propia experiencia como jefe y preguntar: «¿Qué me importa más cuando estoy en el cargo superior?» Los gerentes que pueden responder esta pregunta de manera perspicaz y realista deberían poder avanzar en el importante proceso de entender y administrar a sus propios superiores.

A version of this article appeared in the
November 1986 issue of
Harvard Business Review.


Fernando Bartolomé André Laurent
Via HBR.org

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