El gerente aturdido por el cambio

A continuación se presentan extractos del diario de George Stanton del 9 de septiembre de 1991 al 4 de enero de 1993.

9 de septiembre de 1991

¿Quién sabe cuándo empiezas a notar que las cosas han cambiado? Esta mañana, cuando revisé mi diario del último año, las huellas estaban ahí, pero esta semana he podido admitir que Sannas Pharmaceuticals no es el lugar en el que solía estar. Ahora me pregunto si sigue siendo el lugar adecuado para mí. Esa es una pregunta difícil, especialmente después de seis años de construir la compañía, trabajar con Carl para ayudar a tomarla en privado, y luego tratar de seguir el mismo ritmo con Ralph cuando intervino como presidente el año pasado. Cuando Carl me ascendió a vicepresidente y director de gestión de riesgos, pensé que estaba en casa. Pero ahora no se siente así. Ralph es mucho más agresivo que Carl, y el negocio está creciendo. Pero ya no es lo mismo que solía ser. Cuando hablé con Barbara al respecto en la cena de esta noche, ella puso su dedo en ello de inmediato: «Carl solía preguntarte tu opinión sobre muchas cosas, George. Ustedes dos estaban unidos. Parece que no tienes la misma relación con Ralph». Quizá sea eso.

22 de septiembre de 1991

Lo hizo de nuevo. Ayer Ralph cambió algunos de los costos del seguro que le había dado para un informe a la junta. Cuando se lo mencioné la última vez, me dio las gracias y me dijo que se encargaría de ello. Pero ahora los números están desactivados por una magnitud mucho mayor, y los números para sus viajes y entretenimiento son sospechosamente bajos. El tipo es deshonesto. Ha descubierto cómo mantener su estilo de vida cómodo sin tener que responder a nadie. Bárbara dijo que un supervisor sacó algunas cosas sospechosas como ésas en el banco una vez, pero alguien llamó la atención y el supervisor fue enlatado. Cree que debería enfrentarme a Ralph o denunciarlo a la junta. Pero no es tan sencillo cuando el supervisor es el CEO. Si digo algo, mi carrera en Sannas ha terminado. Pero, por supuesto, si no hablo y la junta se entera más tarde, pensarán que estaba en ello. De cualquier forma no puedo ganar.

19 de octubre de 1991

Últimamente, cuando hablo de cambiar de trabajo, Barbara me toma en serio. Le he dicho que Sannas ya no es mi tipo de empresa, y Ralph no es mi tipo de hombre. No dice mucho, pero me doy cuenta de que está preocupada. No deja de recordarme que cambiar de trabajo probablemente signifique mudarse de nuevo, lo que significa que allí va su trabajo en el banco, que le gusta, nuestros amigos aquí en Cincinnati, la comunidad, y todos los lazos que nuestros hijos han hecho. Por el momento, intentaré aguantar, pero tengo la sensación de que está posponiendo lo inevitable.

20 de diciembre de 1991

Dicen que la Navidad no es el momento adecuado para cambiar de trabajo, pero no puedo dejarlo más. Esto no funciona y no va a funcionar.

21 de diciembre de 1991

Anoche, cuando le dije a Barbara que había decidido dejar a Sannas, me explotó por primera vez en mucho tiempo. Prometí hacer todo lo posible para encontrar algo en Cincinnati, pero ambos sabemos que es bastante improbable. Dijo que estaría de acuerdo con un movimiento por última vez, pero esto es todo. No lo volverá a hacer una vez que los niños comiencen la escuela secundaria y ella restablezca su carrera. No puedo decir que la culpo.

9 de enero de 1992

Hice una llamada telefónica a un cazatalentos que conozco, y me dijo que mi momento no podría ser mejor. Aparentemente, hay muchos cambios en Atwata-Jordan. Nunca había pensado en ellos, a pesar de que son financieramente fuertes, totalmente éticos, orientados a las personas y multinacionales. Han hecho muchas adquisiciones últimamente, pero han podido crecer sin volverse burocráticos, he oído. Creo que podría adaptarme bien a estar en una gran empresa, y el área de Raleigh-Durham debería atraer a Barbara y a los niños.

23 de enero de 1992

Estoy en racha. Mi visita a Atwatwater fue mejor de lo que podía haber imaginado. En solo día y medio, conocí a un grupo de personas, todo genial. Dos destacan realmente: Harold Bloom, vicepresidente de finanzas corporativas, y Joan McCraw, vicepresidente financiero de operaciones en Estados Unidos. En la nueva cadena de mando de A-J, Joan informa a Harold y yo le informaría a Joan. Conocí a Harold antes de conocer a Joan, y me gustó de inmediato. Me recordó a Carl, el mismo tipo de enfoque honesto y directo del hombro. Amable pero completamente profesional. Dijo que las sacudidas, las reorganizaciones y los retrasos están detrás de ellos. Están ocupando algunos puntos clave, pero no esperes ninguna reorganización importante, y las cosas van por buen camino.

Joan era bastante impresionante: de gran potencia, franca, expansiva, de alta energía. Hablamos durante más de una hora, sobre todo sobre sus planes para el departamento. Es muy optimista y entusiasmada con las nuevas oportunidades de A-J. Habló mucho sobre el empoderamiento, la colaboración y la confianza mutua, todo lo cual me pareció bien. Al final, ella hizo un punto de pasearme por la oficina para mostrarme el diseño. Creo que estaba genuinamente interesada en mi experiencia en Sannas.

9 de febrero de 1992

He tenido varias llamadas telefónicas largas con la gente de Raleigh, y parece que estamos cerca de un trato. El otro día, Joan me envió un par de gafas de sol por correo con una nota diciendo que debería acostumbrarme a usarlas: «porque el futuro te parece tan brillante».

15 de febrero de 1992

La oferta llegó hoy. Bárbara me preguntó de nuevo si estaba segura de que quería hacer esto, pero ella sabía la respuesta. Bárbara es genial. No quiere moverse, pero lo hace por mí. Le debo algo grande.

11 de mayo de 1992

Los últimos tres meses han sido un torbellino, atando los cabos sueltos de Sannas, despidiéndose de amigos, vendiendo la casa, comprando una casa, empezando el nuevo trabajo. Ha sido caótico, pero las cosas están encajando. Barbara consiguió un gran trabajo en uno de los bancos de más rápido crecimiento de la zona. Tendrá más responsabilidad y autoridad que antes, y está ganando más dinero.

Todavía estoy aprendiendo las cuerdas en A-J y acostumbrándome a todas las reuniones y notas. Todo el mundo busca menos formalidad y más trabajo en equipo, pero lleva tiempo.

15 de junio de 1992

En abril, Joan comenzó a tener reuniones semanales periódicas conmigo y otros dos informes directos. La idea era que todos trajeran la información más importante, para que nadie se saliera del círculo. Ella sigue diciendo que quiere que la gente se sienta libre de sacar las cosas a relucir en las reuniones, pero ella siempre habla. Hoy traté de pedirle algunos antecedentes sobre un contrato que me pidieron que ayudara a negociar, pero ella no paraba de quitarme.

19 de junio de 1992

Almorcé en la cafetería con gente de la vieja guardia. Cuando les conté lo que hice, un tipo dijo: «Qué suerte, George. Trabajas para Phony Joanie. He oído que ha estado en una forma rara desde la reestructuración». El otro hombre dijo: «Sí, justo lo que necesitaba, una razón más para estar tensa». La conversación me dejó con mal sabor de boca.

28 de junio de 1992

Ayer Joan me llevó a su oficina con otras dos personas paradas allí y me masticó por ir a una reunión con Harold y no decírselo. Ella dice que ese es precisamente el tipo de cosas en las que necesita estar al tanto. No me preguntes por qué. El mensaje real es que quiere saber lo que hago todo el tiempo. Si tengo alguna pregunta, se supone que debo preguntarle a ella, aunque nunca me dé una respuesta. Y si tengo alguna idea, se supone que tengo que pasar por ella. No es porque sea relativamente nueva; aparentemente, ella es así con todo el mundo.

Al menos el trabajo de Barbara va bien. El banco quiere que vaya en un viaje de investigación a algunas de las operaciones que están pensando en tomar el relevo en otras partes del Sur. Dice que el banco se está volviendo pandillero, y le encanta. Gracias a Dios, Barbara y los niños están contentos aquí.

5 de septiembre de 1992

Joan volvió de su semana libre y empezó a deshacer todo el trabajo que hice mientras ella estaba fuera. Dijo que tenía que volver a estar al día de las cosas. Luego empieza a sonar una serie de notas, cartas y documentos de decisión que se supone que debo leer. La mitad del papel que me envía es irrelevante o sólo copias de cartas para mostrarme lo importante que es. ¿Cree que no tengo nada mejor que ver con mi tiempo?

16 de septiembre de 1992

Hoy Joan llamó a Sheila Barry en marketing y dijo que había un problema con algunas proyecciones que había preparado para ellos. ¡El problema era que Joan no los había visto! Cuando me enteré, lo perdí. Entré en la oficina de Joan y le dije que estaba echando mi tiempo por el desagüe y dañando la credibilidad de todo el departamento. Si quería controlarlo todo, ¿por qué se había molestado en contratarme en primer lugar? Lo extraño era que en realidad parecía complacida por mi pequeña rabieta. Ella dijo que a veces la gente tiene que «derretirse antes de que puedan fusionarse», y ella prometió tratar de retroceder.

20 de septiembre de 1992

Ayer por la mañana tuvimos una reunión interdepartamental para repasar los nuevos números y programas del año fiscal. Después, Harold me invitó a almorzar. Cuando me preguntó cómo iban las cosas, traté de no criticar a Joan, pero sí dije algo sobre cómo necesitaba involucrarse en todos los aspectos del departamento.

No podía creer lo adelantado que era Harold. Dijo: «Todos sabemos que Joan tiene sus problemas. Es talentosa y hace algunas contribuciones estupendas aquí, pero a veces se esfuerza demasiado. Además, ha pasado por muchas cosas este año. Ella no creía que iba a sobrevivir a los recortes. Pero estoy seguro de que has descubierto todo esto. Como yo lo veo, tienes las habilidades de gente que le falta a Joan, así que estoy seguro de que puedes manejarla y mantenerla alejada de las espaldas de los demás. Es una gran contribución que puedes hacer».

Me sentí halagado, pero me preguntaba cómo I se suponía que iba a gestionar su. Esa tarde, Joan me preguntó cómo había ido mi almuerzo. Sé que estaba pescando para que se lo contara todo, pero por supuesto que no lo hice.

2 de octubre de 1992

Cada vez que trato de presionar a Joan para obtener información que necesito o trato de defender mis propias decisiones, ella me da estas excavaciones sutiles y no tan sutiles, como excluirme de las reuniones o hacer comentarios sarcásticos frente a otras personas. ¿Por qué Harold no se mete en el caso de Joan? Cuanto más lo pienso, más me fastidiará. No acepté este trabajo con el entendimiento de que también haría parte del trabajo de Harold.

10 de octubre de 1992

¿Qué pasa en esta época del año? El otoño pasado, me enfadé por lo de Ralph. Ahora soy Joan. Esta mañana, me llevó a su oficina para mostrarme un artículo que escribió para una revista especializada. ¡Adivina cuál era el tema! Confianza y empoderamiento. Fue tan hipócrita. Le dije que estaba de acuerdo con los puntos del artículo pero que pensaba que A-J era un buen ejemplo de lo difícil que es para las corporaciones cambiar. La gente de A-J puede tener su número, pero, con un artículo como este, el mundo exterior probablemente piensa que está iluminada.

14 de noviembre de 1992

Joan sigue insistiendo en ver todo lo que hago. Ella no se ha aligerado en absoluto, y por lo que puedo decir, no lo va a hacer. Trata a todos como aprendices, incluso a personas que han estado en el departamento más tiempo que ella. No sé cómo pueden soportarlo. Cada vez que me enfrento a ella, encuentra la manera de vengarse de mí pegándose en medio de otra cosa.

15 de noviembre de 1992

Otra noche de insomnio. Barbara me preguntó qué pasaba, pero no quiere oírme hablar de ello. Se apresura a recordarme que dije que podía hacer que las cosas funcionaran en A-J.

7 de diciembre de 1992

¡Increíble! Hoy recibí una llamada de uno de mis mejores vendedores nuevos preguntándome cuál era el trato con Joan. Aparentemente, había oído hablar de una reunión que involucraba al vendedor, a mí y a otros dos financieros de aquí que ella no conocía, ¡y llamó al vendedor para quejarse de que él estaba allí! En cierto modo, es más de lo mismo, excepto que ahora está afectando las relaciones fuera de la empresa. ¿Cómo puede A—J permitirse que haga esto? ¿Soy el único que ve esto como un gran problema?

4 de enero de 1993

Hice una resolución de Año Nuevo para resolver el problema de Joan. Ojalá supiera por dónde empezar. Quizá Barbara tenga razón, quizá espero que la gente sea más racional de lo que es. Pero entonces, las cosas en A—J estarían bien si Joan actuara como una persona normal. Y todo el mundo sabe que no, además, Harold tiene que asumir alguna culpa. Sabe que todo el departamento está engañado por Joan, pero no hace nada al respecto. Quiere que el subordinado —es decir, a mí— dirijamos al supervisor, Joan. Genial. Me pregunto por qué cree que le pagarán.

¿Resolver el problema? Supongo que no sé cuál es el «problema». ¿Es Joan? ¿O es Harold? ¿O es que toda la compañía está estropeada? ¿Y por qué sigo encontrándome en situaciones que me mantienen despierto toda la noche cuando todos los demás parecen estar a gusto? ¿Me pasa algo malo?

Bárbara siempre ha dicho que veo las cosas en blanco y negro, mientras que ella las ve como tonos de gris. Tendré que decirle que, después de 18 años de matrimonio, por fin me está contando. Es como si estuviera mirando a través de sus ojos cuando pienso en el trabajo en estos días: nada más que gris en todas direcciones por lo que puedo ver.

Dr. Mitchell T. Rabkin, ha sido presidente y director ejecutivo del Hospital Beth Israel de Boston, un importante hospital docente afiliado a la Escuela de Medicina de Harvard, desde 1966.

El corazón de este caso no es si George ve las cosas en blanco y negro en contraste con los «muchos tonos de gris» de su esposa. Más bien, recae en la empresa. Atware-Jordan tiene problemas para definir y aclarar los roles. El propio papel de George está mal definido, y Harold, su jefe definitivo, no parece reconocer las implicaciones de la actuación de Joan. Sus ideas sobre cómo solucionar sus deficiencias son ingenuas, en el mejor de los casos.

Esto es lo que los líderes de la empresa no parecen entender. El trabajo es impersonal y se puede definir en términos de calidad, cantidad y tiempo. La rendición de cuentas puede y debe definirse con la misma claridad. La función de cada empleado también debe estar claramente definida. Los empleados deben comprender el ámbito de sus responsabilidades y el punto exacto en el que deben solicitar la aprobación de una autoridad superior. Por el contrario, los supervisores necesitan saber cuándo sus subordinados toman decisiones dentro de parámetros aceptables y no deben interferir con el flujo de trabajo normal. Sin esta definición clara, no hay forma de que una organización pueda operar de manera eficaz y eficiente ni mantener una apariencia de buena moral de los empleados.

Parece dolorosamente evidente que estas condiciones no se cumplieron en el nombramiento de George en Atwatwater Jordan, y se deduce que se estaban preparando problemas desde el principio. Si una persona asume un nuevo papel sin que sus definiciones se expresen claramente por escrito y se entiendan bien, la situación está madura para que las personalidades tomen el relevo. De hecho, resulta difícil, si no imposible, remediar cualquier conflicto subsiguiente sin reemplazar a las personas involucradas y esperar que los nuevos actores actúen mejor, aunque estén trabajando con el mismo guión de siempre. El conflicto de personalidad de George con Joan puede haber surgido incluso en las mejores condiciones organizativas, pero, en este escenario, la compañía no les ha dado una salida a ninguno de los dos.

Cuando nuestro protagonista trató de expresar sus problemas con Joan a Harold, por ejemplo, Harold instó a George a «alejarla de las espaldas de los demás» porque tiene «las habilidades de gente que le faltan a Joan». Manejar el desempeño inadecuado de un gerente pidiéndole a un subordinado que «maneje hacia arriba» y que refuerce a su superior inmediato está fuera de base en teoría y no tendrá éxito en la práctica. Si bien un buen gerente puede aprender de un buen subordinado, y aunque muchos empleados «administran» a sus jefes en algún nivel de interacción, no hay forma de que un subordinado se haga responsable del desempeño de un gerente. Al responder a las inquietudes de George ofreciendo la seguridad de que tiene las cualidades para formar a su superior, Harold ha establecido un rumbo hacia el desastre o, en el mejor de los casos, para una continuación de la patología actual. Esto augura otro movimiento para George y su esposa, un movimiento que ella puede hacer menos afablemente que el anterior y él, a menos que tenga mucha suerte, igual de infructuoso.

Las definiciones claras del rol y la relación, de la autonomía y sus límites y de la rendición de cuentas son fundamentales. En un hospital, por ejemplo, un médico puede sentir que es el «gerente» de la enfermera porque el médico escribe las órdenes y la enfermera las lleva a cabo. Un médico que cree que esto puede objetar si un enfermero cuestiona una orden y percibe una agresión a su condición de «jefe». Incluso si la atención al paciente no se ve directamente comprometida, una actitud como esa dificulta la comunicación efectiva entre los cuidadores y, en última instancia, afecta a la atención prestada. Si, por el contrario, un médico entiende que la enfermera es responsable ante un enfermero gerente de la ejecución de las órdenes del médico, se reduce la posibilidad de que se produzca tal conflicto. Debido a que las funciones y responsabilidades están definidas con mayor claridad, el médico debe tener en cuenta que se espera que la enfermera, como profesional, cuestiona una orden que no parece apropiada. Es probable que se produzca un diálogo razonable y el problema se resolverá conjuntamente.

Cuando se cumplen estos criterios, los gerentes también pueden revisar mejor el desempeño de sus empleados sin sentir que los están atacando personalmente. Pueden hablar con ellos en términos del trabajo realizado y no realizado y sobre la sustancia y el momento oportuno. Del mismo modo, a los gerentes que trabajan con criterios claros les resulta más fácil identificar y elogiar el desempeño superior.

Si esta situación es representativa, es probable que nadie en esta empresa sepa realmente cuál es su posición. Como resultado, más allá de la probable confusión general, también hay, probablemente, una marcada ineficiencia, una moral mediocre a mala y una relativa incapacidad para que la organización avance en tiempos cambiantes.

En cuanto a George, si no entiende cómo se metió en este lío, bien podría repetir la patología en su próxima colocación. Sugiero que lea Organización requerida , de Elliott Jaques, y Liderazgo ejecutivo de Elliott Jaques y Stephen D. Clement, ambas publicadas por Cason Hall en 1989. No son la lectura más fácil para dormir, pero son mucho más fáciles que cambiar de ciudad, de trabajo y tal vez incluso de cónyuges.

Michael A. Diamante es profesor y catedrático de administración pública en la Facultad de Administración de Empresas y Administración Pública de la Universidad de Missouri-Columbia. Es ex presidente de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones. Su libro, La vida inconsciente de las organizaciones, fue publicado en julio de 1993 por Greenwood Publishing Group.

Muchos factores contribuyen a los problemas en este caso. En primer lugar, la división empresarial de Harold está dominada por una norma implícita de evitación de conflictos, y su propia actitud resignada perpetúa esta cultura. Ni siquiera intenta responsabilizar a Joan cuando maltrata a su personal. La evitación de conflictos en la parte superior se traduce en una gestión ineficaz en toda la división. Además, si estos comportamientos proliferan en una división, lo más probable es que sean típicos de toda la empresa. Con Harold, una persona resignada en la parte superior, y Joan, un tipo expansivo en el medio, podría producirse mucho daño.

Pero George también es parte del problema. Hemos visto por sus experiencias, primero en Sannas Pharmaceuticals y luego en Atwatwater Jordan, que tiende a idealizar o a despreciar a las personas para las que trabaja. Idealizó a Carl y luego despreció a Ralph; primero idealizó a Harold y Joan y luego llegó a despreciarlos. Su esposa puede tener razón cuando dice que ve las cosas en blanco y negro, y eso es algo en lo que debería trabajar si espera obtener alguna satisfacción de ser parte integral de una gran empresa.

George también parece tener problemas con la autoridad. Después de seis años de trabajo con Carl para construir a Sannas, se encontró trabajando para Ralph, el nuevo presidente de la compañía. La relación interpersonal más importante de su vida profesional había sido alterada de una manera que lo decepcionó y enojó. Ralph, que es agresivo y aparentemente deshonesto, no era un buen partido para George, que necesita respeto y reconocimiento mutuos en su relación con su jefe. Pero el personaje egoísta de George lo desanimó de enfrentarse a Ralph o soplarle el silbato. La identidad de George con Sannas, como él la veía, había sido dañada irreparablemente, y a pesar de la angustia que causaría a su familia, sentía que su único camino era cambiar de trabajo. Basándose en la respuesta de su esposa, parece que esta no era la primera vez que George había considerado una mudanza en tales circunstancias.

En Atwata-Jordan, el ciclo ha comenzado de nuevo. Cualesquiera que sean las fallas de Joan, George no parece ser capaz de manejar un entorno en el que tenga que informar a alguien. Cuando Joan «masticó» a George por «ir a una reunión con Harold y no contárselo a ella», George pensó que eso significaba que Joan no quería que tomara ninguna iniciativa. Y, cuando Joan llamó a Sheila Barry en marketing y dijo «había un problema con algunas proyecciones que George había preparado para ellas», provocó un enfrentamiento entre George y Joan. Una vez más, George se sintió irrespetado y maltratado por su superior inmediato, y su autoestima profesional estaba en peligro. George parece incómodo, incluso ansioso, por tener que depender de su jefe, quien, en este caso, no parece apreciar su talento y habilidades. Y al no conseguir una acción inmediata de Harold, su reacción, una vez más, es contemplar un movimiento.

George necesita echar un vistazo a su propio comportamiento y sentimientos y ver si puede identificar el tipo de entorno de trabajo que se adapte a su personalidad. Tal vez sería mejor que dirigiera su propia pequeña empresa. Ciertamente, si planea seguir trabajando en grandes organizaciones, debería encontrar alguna manera de lidiar con las muchas personalidades con las que es probable que se encuentre.

Dicho esto, la molestia de George con Harold y Joan es probablemente legítima. Y, con la ayuda de Barbara, puede estar llegando a una etapa de su desarrollo personal en la que está empezando a aceptar más las imperfecciones de las personas y las organizaciones. Hay algo depresivo en la forma en que George se resigna a los defectos e insuficiencias de Atwata-Jordan, una sensación de impotencia así como la aceptación de un problema irreconciliable. Pero, en última instancia, su depresión y su transición a la mediana edad pueden ayudarle a aceptar las circunstancias y adaptarse mejor a las limitaciones y limitaciones humanas de su empresa.

Sin embargo, es poco probable que se produzca algún cambio significativo en Atwata-Jordan bajo el liderazgo actual. Parece que nada menos que una crisis llevará a esta organización en particular a reexaminar su liderazgo y su cultura.

Linda R. Greenbury es consejera profesional de mujeres y experta en reubicación de socios, autora de Carreras portátiles: sobrevivir a la reubicación de su pareja (Kogan Page, 1992) y coautor con A. G. Munton de Reubicación de puestos de trabajo: gestión de personas en movimiento (John Wiley, 1992).

Las parejas de doble carrera de hoy se enfrentan a una serie de complejos dilemas de reubicación, y George y Barbara Stanton no son una excepción. La mudanza ha afectado no solo a sus carreras sino también a su vida social y económica. La reubicación tiene un efecto en la eficacia personal, los lazos familiares, las amistades y las redes comunitarias y de apoyo. Y las transferencias son especialmente disruptivo para los cónyuges que trabajan porque el «socio final» debe planificar su próximo paso profesional en el vacío, sacrificando la continuidad del empleo y, posiblemente, las oportunidades de ascenso. La independencia financiera, los contactos comerciales, la estabilidad del estilo de vida y el control están en riesgo, al menos temporalmente.

No hay una solución mágica para el dilema de los Stanton. Como pareja, George y Barbara no han establecido prioridades profesionales claras ni tienen un proceso de toma de decisiones conjunto. Ambos necesitan desarrollar planes de empleo individuales y conjuntos que sean más flexibles, equitativos y portátiles. En particular, necesitan comunicarse más eficazmente entre sí.

Antes de hacer una mudanza, a muchas parejas les resulta útil elaborar un balance de objetivos y aspiraciones individuales, compromisos laborales y domésticos, posibilidades de compromiso y planes de acción mutuos. Son asuntos que cada pareja debe decidir por sí misma, y si los individuos descubren que no pueden negociar sin conflictos ni acusaciones, entonces necesitan ayuda profesional. Como sugieren Suzan Lewis y Cary L. Cooper en su libro Parejas profesionales (Unwin Hyman, 1988), es mucho más saludable para las parejas controlar sus propias carreras que seguir las rutas prescritas por las organizaciones.

La última vez que la reubicación estuvo en el aire para esta pareja, la mudanza se impuso más o menos a Barbara. Con demasiada frecuencia, las organizaciones, el personal de reubicación y la persona que inicia la mudanza pasan por alto las necesidades de un socio. La falta de entusiasmo de Barbara estaba prácticamente garantizada cuando George visitó el nuevo entorno solo y tomó todas las decisiones. Ella dijo que sería su último movimiento, y ahora, con George inquieto de nuevo, puede cavar en sus talones y mantenerse firme en sus palabras. ¿Quién podría culparla?

Además, dado que el trabajo de Barbara va tan bien, este podría ser el momento adecuado para que George se convierta en el cónyuge final. Debería considerar tomar un curso especializado, ir a la escuela de posgrado o cambiar de carrera por completo. Charles Handy en La era de la irrrazón (Harvard Business School Press, 1990) sugiere que, a principios del siglo XXI, los empleos a tiempo completo y las carreras continuas serán raras. Investigaciones recientes indican claramente que las carreras múltiples seguirán proliferando en la década de 1990 y más allá. George debería tenerlo en cuenta. O, si es económicamente factible, tal vez podría ofrecer su experiencia a una organización sin fines de lucro por un tiempo. Tal vez le da mucho trabajo escribir un libro; ahora es su oportunidad.

Si George está decidido a buscar otro puesto, debería tratar de encontrar uno en la misma zona o al menos cerca. Alternativamente, la pareja podría considerar un «matrimonio de viajeros». Muchas parejas consideran difícil vivir separadas algunas veces debido a carreras, pero puede funcionar para esta pareja. George también podría considerar buscar una opción de trabajo flexible, como trabajar como autónomo, trabajo por contrato, consultoría, trabajo compartido o teletrabajo.

¿Y qué pasa con las respectivas compañías de George y Barbara? Demasiados empleadores creen que la reubicación es simplemente una cuestión laboral vinculada a un paquete financiero atractivo. Argumentan que entrometerse en el lado «blando» de la movilidad laboral es una interferencia injustificada en la vida personal de sus empleados. Una encuesta entre cónyuges y parejas sobre asignaciones nacionales e internacionales realizada conjuntamente por Organization Resources Counsellors, Inc. y el Consejo de Reubicación de Empleados de la Confederación de Industrias Británicas (CBIERC) reveló que, aunque muchos encuestados consideraban que los problemas de los cónyuges trabajadores eran un factor inhibidor en la reubicación, muy pocas empresas ofrecen programas formales de asistencia al empleo para los cónyuges.

Estas actitudes son anticuadas e injustas. Además, afectan a la imagen de una corporación. Hace unos seis años, Marks & Spencer cambió su política de transferencias domésticas de un sistema en el que la alta dirección decidía quién se trasladó a uno en el que se anuncian todas las vacantes en la dirección y los propios empleados deciden si se postulan. Al ofrecer este tipo de opciones, la empresa ha reducido sustancialmente la resistencia a la reubicación y ha introducido una orientación familiar bienvenida a las decisiones de transferencia.

Una investigación reciente de Nicholas Forster y Anthony Munton de la Universidad de Sheffield reitera la necesidad de que las transferencias de empleo que las organizaciones inician se basen en el estímulo y no en la coerción. Los autores supervisaron a más de 200 empleados y sus familias durante el proceso de reubicación y desarrollaron directrices corporativas para facilitar la experiencia. Sus recomendaciones incluyen dar a los empleados un aviso mínimo de 11 semanas de reubicación, ofrecer programas de asistencia que respondan a las necesidades individuales, facilitar el acceso a la información y a las personas involucradas en la transferencia y, lo que es más importante, asegurarse de que los empleados se sientan involucrados personalmente en el todo el proceso.

Una última nota sobre los Stantons. Dudo que la compañía de George siga satisfecha con su desempeño. ¿No se preguntan sus supervisores por qué su inversión en reubicación parece estar teniendo problemas de ajuste? Y es poco probable que el desempeño estelar de Barbara en su nuevo trabajo continúe, dado su estrés. Pronto sus jefes pueden empezar a preguntar sobre su compromiso laboral. Una investigación conjunta de 1991 sobre el estrés y la movilidad internacional realizada por el University College London y el CBI-ERC sitúa la pérdida de la carrera del cónyuge como uno de los eventos de movilidad más estresantes. Se reconoce ampliamente que las relaciones familiares dañadas afectan el desempeño laboral, y se sabe que las preocupaciones de los cónyuges son razones importantes para el fracaso de la reubicación.

Pero la pareja no puede esperar que sus empresas sean enfermeras corporativas. Los costos de reubicación son inmensos, y sospecho que pocas organizaciones se apresurarían a devolver a esta pareja a Cincinnati o trasladarlos pronto a otra área. La responsabilidad de esta decisión debe recaer en George y Barbara. Con orientación, apoyo y sentido común, creo que pueden lograrlo.

Mary Ann Palmer es directora de desarrollo organizacional del Grupo de Acumulación e Inversión de Capital Holding Corporation en Louisville, Kentucky, donde también trabaja en las áreas de formación de equipos y desarrollo ejecutivo.

George Stanton se niega a asumir la responsabilidad de dirigir su propia carrera. Todo el mundo debe aprender a gestionar el cambio, ya sea que se trate de una nueva empresa, puesto, ubicación u perspectiva. Y los profesionales de éxito anticipan y gestionan tales cambios; no actúan como víctimas de las circunstancias.

Incluso las primeras entradas del diario de George parecen implicar que alguien que no sea George está a cargo de su destino. Por supuesto, cuando trabajaba para Carl, este enfoque pasivo no le dolía. George confió en Carl para guiar su desarrollo profesional, y Carl trabajó bien con él, incluso ascendiéndolo a vicepresidente de gestión de riesgos.

Pero cuando Ralph se unió a Sannas, la actitud pasiva de George rápidamente lo metió en problemas. Es obvio por sus comentarios sobre Ralph que las expectativas de George ya no se estaban cumpliendo. Pero, ¿sabía George cuáles eran esas expectativas? ¿Los definió y aclaró con Ralph? ¿Discutió sus objetivos, negoció responsabilidades, anticipó problemas, trató de llegar a un entendimiento? ¿Estaba dispuesto a enfrentarse a Ralph cuando encontró razones para cuestionar la integridad de Ralph? No.

En cambio, George optó por dejar la empresa. ¿Y si, en lugar de irse, George hubiera intentado evaluar su propia responsabilidad en su relación fallida con Ralph? ¿Qué pasaría si George hubiera tratado de precisar lo que tendría que hacer para hacer las cosas bien, en lugar de sentir que su infelicidad era culpa de la compañía? Eventualmente, puede que todavía haya dejado a Sannas, pero al menos su autopercepción habría sido positiva, no plagada de dudas sobre sí mismo.

Desafortunadamente, parece que George nunca se ha tomado el tiempo de evaluar lo que quiere de su carrera, y mucho menos lo que es importante para él y su familia. Obviamente, todo lo que vio antes de irse de Sannas fue una foto de sí mismo y de su vida que no le gustaba. Pensó que si seguía adelante, podría empezar con borrón y cuenta nueva, a pesar de que es la misma persona, con las mismas actitudes, peculiaridades de personalidad, fortalezas y debilidades.

Qué manera tan terrible de empezar un nuevo trabajo. George sabía que Atwater-Jordan había sufrido una sacudida reciente, sin embargo, aceptó con entusiasmo el pronunciamiento de Joan de que el futuro era tan brillante que necesitaría gafas de sol. ¡Uf! Sencillamente, George no hizo sus deberes. Puede que haya escuchado la interpretación de Harold y Joan de la vida en A-J, pero no consiguió una imagen real.

George debería haber tenido conversaciones francas con otros altos directivos de A-J sobre la agitación. Debería haber hablado con otros actores de la industria. Harold y Joan le contaron a George todo lo que quería oír y, esencialmente, George permitió que estos dos extraños manejaran su vida y la vida de su esposa e hijos.

Al moverse bajo esas circunstancias, George se condenó a sí mismo a repetir los errores que había cometido en el pasado. Apenas cinco meses después, surgen los mismos sentimientos que lo llevaron a dejar a Sannas. Pero esta vez, Barbara y sus hijos pueden no acomodar una mudanza. Además, cambiar de trabajo tan rápido puede hacer un daño irreparable a su carrera.

La pregunta de George en su última entrada del diario, «¿Hay algo malo en mí?» , es el primer indicio de que puede estar dispuesto a abordar el problema real. Debe asumir la responsabilidad de asegurar su propia satisfacción laboral y gestionar los cambios inevitables que enfrentará como profesional en el lugar de trabajo actual. Que comience el verdadero trabajo de autoexploración, autocomprensión y aceptación. George no necesita un nuevo trabajo. Necesita una nueva comprensión de sí mismo.