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El futuro y cómo sobrevivirlo

Las ganancias corporativas están comenzando una diapositiva larga. Prepárese para tiempos más magros.
El futuro y cómo sobrevivirlo
Resumen.

Desde 1980, los beneficios corporativos mundiales han crecido a un ritmo sin precedentes, aumentando su participación en el PIB mundial en un 30%. Las multinacionales de América del Norte y Europa Occidental han sido las mayores beneficiarias, ya que han capturado más de la mitad de las ganancias corporativas aprovechando su escala y aprovechando oportunidades sin precedentes para reducir costos.

Esta era notable está llegando a su fin. El crecimiento se está desacelerando, los costos están aumentando y los nuevos rivales de las economías emergentes y del sector tecnológico están cambiando las reglas del juego. Los autores pronostican que en la próxima década los beneficios seguirán aumentando en términos absolutos, pero caerán al 7,9% del PIB global, sobre lo que eran cuando comenzó el auge.

Para mantener su liderazgo, los ejecutivos de las multinacionales occidentales deben considerar las siguientes respuestas.

Sé paranoico.

En lugar de centrarse internamente, los ejecutivos de las firmas occidentales necesitan entender a sus nuevos rivales.

Busque capital del paciente.

Las empresas de mercados emergentes y las empresas de tecnología suelen tener una visión a largo plazo, construyendo su cuota de mercado a lo largo de los años a expensas de los beneficios a corto plazo.

Radicalmente auto-disrupción.

Las empresas deben superar la inercia estratégica reasignando capital a medida que cambian las condiciones.

Construir nuevos activos intelectuales.

Las empresas más rentables se encuentran en industrias intensivas de ideas, por lo que el capital intelectual, como datos y algoritmos, es un activo primordial.

Ve a la guerra por talento.

A medida que la población envejece y el talento se hace escaso, ahora es el momento de que la gestión del capital humano se convierta en una prioridad estratégica.

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Idea en breve

El Desafío

En la próxima década, los beneficios globales se reducirán de poco menos del 10% del PIB mundial a alrededor del 7,9%, aproximadamente el nivel que tenían en 1980. Las más afectadas serán las compañías norteamericanas y de Europa occidental, que actualmente representan más de la mitad de los beneficios globales.

La razón

El entorno económico se está volviendo menos favorable, y los nuevos rivales de las economías emergentes y del sector tecnológico están dando aviso a los titulares occidentales. Los recién llegados juegan según diferentes reglas y aportan una agilidad y una agresividad que muchas compañías occidentales luchan por igualar.

La Respuesta

Para mantener su liderazgo en los próximos años, las grandes empresas norteamericanas y europeas deben:

  • Sé paranoico
  • Busque capital para pacientes
  • Superar la inercia
  • Crear nuevos activos intelectuales
  • Ir a la guerra por el talento

Lo llamaríamos lo opuesto a una tormenta perfecta: un conjunto de circunstancias externas que juntos crean un entorno económico excepcionalmente favorable. Las corporaciones multinacionales más grandes de América del Norte y Europa han estado navegando por una desde hace 30 años. En ese tiempo han disfrutado de su mayor y más fuerte racha de rentabilidad creciente en la era de posguerra, gracias a un entorno que ha apoyado un sólido crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

De 1980 a 2013, los beneficios operativos después de impuestos de las corporaciones globales crecieron un 30% más rápido que el PIB mundial; hoy se sitúen en alrededor del 9,8% del PIB mundial, frente al 7,6% registrado en 1980. El ingreso neto de las empresas creció más de un 50% más rápido que el PIB mundial, pasando del 4,4% del PIB mundial en 1980 al 7,6% en 2013. Las empresas norteamericanas y de Europa occidental ahora capturan más de la mitad de los beneficios globales. Las empresas norteamericanas aumentaron sus márgenes después de impuestos en un 65% en las últimas tres décadas; hoy sus beneficios después de impuestos, medidos como parte de la renta nacional, se encuentran en su nivel más alto desde 1929.

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Ha sido una era notable, pero está llegando a su fin. Aunque los ingresos y beneficios de las empresas seguirán aumentando, el entorno económico general se está volviendo menos favorable, y los nuevos rivales están dando aviso a los titulares occidentales. Muchos de los nuevos actores provienen de mercados emergentes, pero algunos son intrusos sorpresa de la vecina, ya sea empresas tecnológicas o empresas más pequeñas habilitadas para la tecnología. Esos competidores a menudo juegan según reglas diferentes y aportan una agilidad y una agresividad que muchas grandes empresas occidentales luchan por igualar. En este nuevo mundo, el rendimiento corporativo ya no superará a la economía mundial. Prevemos que en la próxima década, aunque los beneficios operativos seguirán creciendo en términos absolutos, caerán al 7,9% del PIB global, alrededor de lo que eran cuando comenzó el auge. En otras palabras, los logros estratosféricos de los últimos 30 años podrían desaparecer en sólo 10.

En las siguientes páginas vamos a explicar qué está cambiando en el entorno económico y competitivo global y consideraremos cómo los líderes de hoy también pueden ser los del mañana. Para establecer el contexto para eso, veamos los principales impulsores del éxito hasta ahora.

Por qué las ganancias aumentaron

El inicio del auge de los beneficios coincidió con la propagación de la desregulación y la privatización en todo el mundo. Esa tendencia se mantuvo por primera vez en los países occidentales y avanzó desde allí; a principios de la década de 1990 la India, China y el Brasil emprendieron diversos grados de privatización. El movimiento introdujo la competencia del sector privado a vastas franjas de negocios globales, desde automóviles, materiales básicos y electrónica hasta industrias de infraestructura como telecomunicaciones, transporte y servicios públicos, todo lo cual tenía un fuerte legado de propiedad estatal. En 1980 esas industrias de infraestructura, la mayoría de las cuales estaban estrictamente reguladas, generaron más de 1 billón de dólares en ingresos. En 2013 estaban generando más de 10 billones de dólares, dos tercios de los cuales estaban abiertos a la competencia del sector privado. (Todas las cifras de ingresos y beneficios correspondientes a 1980, 2013 y 2025 son en dólares estadounidenses de 2013)

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Durante el mismo período, una enorme ola de urbanización e industrialización en los mercados emergentes contribuyó al crecimiento de la clase mundial de consumidores (que incluye a personas con ingresos disponibles superiores a $10 por día). Ese segmento ha crecido de alrededor de mil millones en 1980 a alrededor de 3.000 millones en la actualidad, creando nuevos mercados para las ofertas de las multinacionales occidentales y estimulando la inversión mundial en infraestructura, fábricas y vivienda. Sólo en China, la inversión de capital aumentó del 29% del PIB en 1980 al 47%, o sea 4,3 billones de dólares, en 2013, y los países de Asia han emprendido ambiciosos proyectos de capital, desde refinerías de petróleo y centrales eléctricas hasta fábricas siderúrgicas y plantas de cemento. A nivel mundial, la formación de capital fijo casi se ha triplicado en términos reales desde 1990, y el sector privado representa la gran mayoría del aumento. Para las multinacionales occidentales, esas inversiones han compensado con creces la disminución de la inversión de capital en el país: las empresas que cotizan en bolsa de economías avanzadas han invertido casi 4,5 billones de dólares en la construcción, gran parte de ellos en todo el mundo emergente, apenas desde 2000.

Las empresas multinacionales que han estado en mejores condiciones para explotar esos factores proceden principalmente de América del Norte y Europa. Aunque las empresas japonesas y coreanas representaron casi el 10% de las ganancias globales en 2013, sus márgenes no han aumentado tanto como los de sus rivales occidentales, que dominan los sectores más rentables: industrias intensivas en ideas como la farmacéutica, los medios de comunicación, las finanzas y la tecnología de la información, que representan alrededor del 22% de los ingresos, pero el 41% de los beneficios.

La fuerte posición de las multinacionales de los países desarrollados se basa en tres ventajas:

Escala.

En algunas industrias, incluso en las que se intensiva la ideología, más grande es la empresa, mayor será su beneficio. Sólo el 10% de las empresas públicas representaron el 80% de los beneficios generados por todas estas empresas en 2013. En América del Norte, las empresas públicas con ventas anuales de $10 mil millones o más captaron el 70% de las ganancias en 2013, frente al 55% de 1990 (después de ajustarse por inflación). Aquí, los países desarrollados tuvieron una ventaja porque eran el hogar de las empresas más grandes del mundo. Todavía lo son. Algunas de estas empresas son tan grandes como las naciones: las ganancias de Walmart son comparables al PIB de Botsuana, y su fuerza laboral es mayor que la población de Letonia o Eslovenia. Los beneficios de Exxon Mobil son los mismos que el PIB de Bolivia. Con casi 750 mil millones de dólares a principios de 2015, la capitalización del mercado de Apple era casi tan grande como el conjunto del mercado de valores de Rusia.

Una presencia global.

Las exitosas empresas occidentales han utilizado su tamaño para expandirse agresivamente en el extranjero, capturando así el aumento de los ingresos globales impulsado por el desarrollo económico en China, otras partes de Asia y América Latina. En 1980 sólo el 21% de los ingresos corporativos globales provenían del mundo emergente; en 2013 casi se había duplicado, hasta el 41%. En respuesta, las grandes corporaciones occidentales se han transformado de corporaciones predominantemente nacionales a empresas verdaderamente globales. GE, por ejemplo, generó 4.800 millones de dólares en ingresos fuera de los Estados Unidos en 1980, pero en 2014 esa cifra había ascendido a unos 80.000 millones de dólares, más de la mitad del total de la compañía. La historia era similar en otras firmas: en 2010 casi la mitad de los ingresos del S&P 500 provenían de fuera de los Estados Unidos.

Caída de costos.

Las multinacionales del mundo desarrollado han aprovechado oportunidades sin precedentes para reducir costos. Las mayores fuentes de ahorro han sido la disminución de los costos laborales y la mayor productividad tanto del capital como de la mano de obra. Una mayor automatización ha ido de la mano de la caída de los precios de la tecnología; desde 1990 la brecha entre el costo de los robots industriales y el costo de la mano de obra ha disminuido en un 50% en las economías avanzadas. Desde 1980, la fuerza laboral mundial ha crecido en 1.200 millones de personas, la mayoría de ellas procedentes de mercados emergentes que se han vuelto más conectados con el resto del mundo a través de las cadenas de suministro y la migración. La caída de los tipos impositivos y los costos de endeudamiento han representado alrededor del 15% de la ganancia total en los ingresos netos. Desde 1980 las tasas del impuesto sobre sociedades han disminuido hasta la mitad (de un máximo del 45% al 60%) en una gama de países, incluyendo Australia, Canadá, Alemania y el Reino Unido. Al mismo tiempo, el costo de los préstamos ha caído. En 1982, el rendimiento de los billetes del Tesoro estadounidense a 10 años fue de casi el 15%. Hoy en día se trata de un 2%, y las empresas estadounidenses han visto un descenso total de puntos porcentuales en los gastos de intereses en relación con los ingresos. Una dinámica similar ha estado funcionando en Europa y Japón, donde las tasas de interés de referencia son cercanas a cero.

Entonces, ¿qué ha cambiado?

El crecimiento y los costos han llegado a fondo

La economía mundial, impulsada por los motores gemelos de una fuerza de trabajo creciente y el aumento de la productividad, se ha expandido alrededor del 3,5% anual desde 1980. En cambio, el crecimiento anual del PIB fue inferior al 2% en los 100 años anteriores a la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, a medida que las poblaciones envejecen en el mundo desarrollado y China, el crecimiento de la fuerza de trabajo se está ralentizando e incluso disminuyendo en algunas regiones. A falta de un cambio escalonado en el crecimiento de la productividad, el crecimiento del PIB caerá a 2,1% a nivel mundial y 1,9% en los países desarrollados dentro del los próximos 50 años.

Además, los factores favorables de costos que las multinacionales occidentales pudieron explotar han estado en gran medida en su curso. Las tasas de interés son ahora tan bajas en muchos países que los costos de los préstamos simplemente no pueden bajar mucho más lejos e incluso podrían estar empezando a subir. La gran disminución de los tipos impositivos de los últimos tres decenios también parece haber terminado. De hecho, los planes de inversión fiscal, la tercerización en el extranjero y el uso de los precios de transferencia están generando un estallido político en varios países afectados por déficit.

En cuanto a los costos laborales, los salarios en China y otros mercados emergentes están aumentando. En lugar de seguir cosechando ganancias del arbitraje laboral, las empresas lucharán por contratar personal calificado para puestos directivos y técnicos. Los nuevos puestos de trabajo requieren habilidades desproporcionadamente mayores, especialmente en ciencia, ingeniería y matemáticas. En China, una vez la principal fuente de nuevos trabajadores, las presiones demográficas de una población que envejece y la caída de las tasas de natalidad podrían aumentar aún más los costos laborales del país. Y la mayoría de los demás mercados emergentes aún no cuentan con los sistemas de educación rural de alta calidad necesarios para construir una fuerza laboral disciplinada.

Los factores que impulsan los costos que explotaron las empresas occidentales han corrido en gran medida su curso.

El envejecimiento también es un gran problema en los mercados nacionales de las multinacionales occidentales. Un tercio de los trabajadores de hoy en día en países avanzados podría jubilarse en la próxima década, tomando valiosas habilidades y experiencia con ellos. En países como Alemania, Japón y Corea, casi la mitad de los trabajadores tendrán más de 55 años en otros 10 años, y reemplazarlos por personas más jóvenes requeriría cambios políticamente desafiantes en la política de inmigración.

Las personas talentosas en los mercados emergentes ahora tienen más opciones. Los empleos más codiciados solían ser con las multinacionales occidentales, pero eso está cambiando. A medida que las empresas de China, India, Brasil y otras partes del mundo emergente se convierten en empresas globales por sí mismas, están cerrando la brecha en términos de remuneración y oportunidades de crecimiento profesional. Tienden a tener trabajadores jóvenes, calificados y altamente motivados que están dispuestos a dedicar largas horas o a trabajar turnos no rutinarios, y algunos han exportado ese modelo a sus adquisiciones extranjeras.

El resultado es una guerra global cada vez más intensa por el talento. En una reciente encuesta de McKinsey a 1.500 ejecutivos globales, menos de un tercio dijo que los líderes de sus empresas tienen una experiencia significativa trabajando en el extranjero, pero dos tercios dijeron que ese tipo de experiencia será vital para los altos directivos en cinco años.

Los competidores de mercados emergentes han cambiado las reglas

Ahora hay el doble de empresas multinacionales que en 1990, 85.000 es una estimación conservadora. Aunque dos tercios siguen teniendo su sede en economías avanzadas, el equilibrio está cambiando rápidamente. En 1990, el 5% de los Fortuna Global 500 provenía de mercados emergentes. En 2013, el 26% lo hizo. Para 2025, estimamos, más del 45% lo hará.

Estos nuevos competidores están creciendo más del doble de rápido que las empresas de economías avanzadas, tanto en sus mercados nacionales como más allá, erosionando la ventaja tradicional occidental de escala. Aunque sus registros de ganancias y rendimiento son desiguales, los jugadores más exitosos son ahora tan grandes o más grandes que los competidores de Estados Unidos y Europa. Por ejemplo, los tres mayores fabricantes mundiales de electrodomésticos medidos por las ganancias son los chinos: Gree Electric Appliances, Midea Group y Qingdao Haier, con ingresos combinados de $60 mil millones y ganancias de $4.500 millones. También lo son los tres bancos más grandes: Industrial y Comercial Bank of China, China Construction Bank, y el Banco Agrícola de China. La firma india de telecomunicaciones Bharti Airtel tiene cerca de 310 millones de suscriptores en todo el mundo, más que las poblaciones de Francia, Alemania, Reino Unido y España combinadas.

El crecimiento de estos actores ha sido apoyado por sus modelos de propiedad. La amplia propiedad pública de las principales empresas estadounidenses y europeas, la estructura de la junta directiva y las cotizaciones en bolsa suelen imponer un enfoque agudo en la rentabilidad y el control de costos a corto plazo. Sin embargo, muchas empresas de mercados emergentes son de propiedad estatal o familiar, por lo que tienen diferentes filosofías y tácticas operativas. Muchos de los nuevos competidores adoptan una visión a largo plazo, centrándose en el crecimiento y la inversión de primera línea en lugar de en las ganancias trimestrales. El crecimiento puede ser más importante que maximizar los rendimientos del capital invertido: las empresas chinas, por ejemplo, han crecido a un ritmo abrumador, cuatro a cinco veces más rápido que las empresas occidentales en la última década, particularmente en industrias intensivas en capital, como el acero y los productos químicos.

Las fusiones y adquisiciones agresivas suelen ser los medios para lograr el crecimiento. En 2013 las firmas chinas completaron 198 acuerdos en el extranjero por valor de $59 mil millones, un tercio del valor total de sus adquisiciones ese año. En los últimos cuatro años, la participación de las empresas chinas en el valor de los acuerdos globales ha superado su participación en los ingresos globales en casi un 30%. Pero China no está sola. La India Sun Pharmaceutical Industries, por ejemplo, ha realizado una corriente de adquisiciones desde la década de 1990 para convertirse en una de las compañías genéricas más grandes del mundo. El Grupo Tata, con sede en Mumbai, abarca 19 empresas con más de 50.000 trabajadores sólo en el Reino Unido, lo que lo convierte en uno de los mayores empleadores del sector privado de ese país. La brasileña JBS se ha convertido en el mayor productor mundial de carne a través de una serie de adquisiciones, incluyendo la estadounidense Swift & Company y Pilgrim’s Pride.

Lo que llama la atención es que el tamaño no conduce necesariamente a una pérdida de velocidad y agilidad. De hecho, algunos de los gigantes de los mercados emergentes más competitivos a nivel mundial han logrado mantenerse delgados. Algunos de los competidores más nuevos, incluso en la fabricación de bienes duraderos, operan con mayor eficiencia de capital y mayor rotación de activos que los titulares de la industria en economías avanzadas. Por ejemplo, Hyundai, fundada a finales de la década de 1960, tiene un tamaño medio más grande de la planta y menos fábricas heredadas, y produce más vehículos por trabajador, que las empresas establecidas desde hace mucho tiempo como Volkswagen y Toyota.

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Algunos de los nuevos actores se centran en responder rápidamente al mercado, recombinar tecnologías y exprimir los costos. Otros son expertos en captar nuevas oportunidades de crecimiento o llegar a mercados desatendidos con estructuras de bajo costo y productos sin lujos. Y todos ellos tienen la tenacidad de operar en otros mercados emergentes de rápido crecimiento. MTN de Sudáfrica y Safaricom de Kenia, por ejemplo, proporcionan servicios financieros móviles a millones de clientes que no tienen cuentas bancarias, historiales de tarjetas de crédito o números de identificación. Indofood de Indonesia ha introducido con éxito sus fideos Indomie en toda África, convirtiéndose en la marca más popular en el enorme mercado nigeriano.

La ecuación de escala ha cambiado claramente a favor de los nuevos jugadores. En 1990 las empresas chinas representaban sólo el 4% de la producción mundial de aluminio, y el costo marginal en toda la industria (promediado entre los productores en dólares de los EE.UU. 2014) fue de aproximadamente $2.500 la tonelada. En 2014, las fundiciones chinas representaban el 52% de la producción mundial y habían reducido el costo marginal medio en la industria a menos de 1.900 dólares la tonelada, expulsando a más de la mitad de los productores occidentales activos en 1990.

Por supuesto, sería un error pensar en las empresas de mercados emergentes como un grupo monolítico, ya que tienden a reflejar el clima empresarial, la estructura del mercado, la cultura corporativa y las dotaciones de sus países de origen. Comprender esas diferencias es crucial para entender cómo compiten estas empresas.

En nuestra investigación, hemos encontrado algunos patrones regionales claros. Las empresas asiáticas, por ejemplo, han sido las más agresivas al expandirse en el extranjero, mientras que las empresas latinoamericanas tienden a centrarse en sus mercados nacionales. La mezcla industrial en China se asemeja a la de Japón y Corea, lo que refleja un legado similar de utilizar inversiones masivas para impulsar el crecimiento; por ejemplo, cuatro de las cinco empresas siderúrgicas más rentables del mundo son de esos tres países. Incluso el rendimiento corporativo general de las empresas de esos países es similar; los márgenes de las empresas chinas parecen estar cayendo hacia el rango del 3% al 4% de sus homólogos del noreste asiático en la mayoría de las industrias, en comparación con alrededor del 8% de las empresas occidentales.

Hay una Internet de Amenazas

La tecnología ha creado otra fuente de competencia para los titulares occidentales. Los ingresos totales del sector tecnológico han crecido de $600 mil millones a más de $6 billones en las últimas tres décadas, generando una nueva generación de empresas, algunas de las cuales han alcanzado rápidamente una escala sin precedentes en términos de ingresos, activos, clientes y beneficios. Las vastas plataformas digitales o redes dan a estos nuevos jugadores un alcance masivo. Cada minuto, 300 horas de vídeo se suben a YouTube. En noviembre de 2014, Alibaba procesó más de $9 mil millones en ventas en un solo período de 24 horas en sus mercados de comercio electrónico. El número de usuarios de Facebook en todo el mundo está ahora a la par con la población de China.

Para las empresas con plataformas digitales que alcanzan tal «hiperescala», el costo marginal de almacenamiento, transporte y replicación de datos es muy bajo. Esto permite a los nuevos gigantes tecnológicos agregar rápidamente interacciones y líneas de negocio. Como se ha documentado bien, estas empresas pueden aprovechar sus estructuras de costos, datos y algoritmos para generar disrupción una amplia gama de industrias, desde la publicidad hasta el transporte.

Los consumidores suelen captar gran parte del valor, pagando poco o nada por los servicios que las empresas tradicionales proporcionan por una tarifa. Skype, por ejemplo, ahorró a los consumidores de todo el mundo alrededor de $37 mil millones en cargos telefónicos internacionales sólo en 2013. Los intermediarios tradicionales suelen ser las víctimas. Algunos salen del negocio por completo, incapaces de competir con los precios más bajos, mayor elección y nuevas comodidades disponibles en línea. Piensa en las librerías cerradas por Amazon, en las tiendas de vídeo eliminadas por Netflix y en las agencias de viajes obsoletas por Expedia.

Las empresas tecnológicas comparten algunas similitudes intrigantes con los nuevos gigantes del mercado emergente. Ambos pueden ser competidores brutales, y ambos a menudo tienen estructuras de propiedad estrechamente controladas que les dan la flexibilidad para jugar el juego largo. Muchas empresas tecnológicas están en manos privadas de fundadores o inversores de capital riesgo que priorizan la cuota de mercado y escala en lugar de las ganancias. Amazon, Twitter, Spotify, Pinterest y Yelp están en la creciente lista de empresas que se centran en aumentar los ingresos o sus redes de usuarios, incluso mientras pierden dinero durante períodos prolongados. Esa mentalidad, y el control de los fundadores, a veces persiste incluso después de que las empresas se hacen públicas. Entre las compañías de software e internet listadas en NASDAQ, las empresas controladas por fundadores tienen un crecimiento de ingresos un 60% más rápido y márgenes de beneficio y rendimientos del capital invertido entre un 35% y un 40% más bajos que las empresas públicas.

La tecnología ha creado otra fuente de competencia para los titulares occidentales.

Los titulares suelen ser atrapados de pie plano cuando las empresas de tecnología se mueven a mercados donde nadie los esperaba. Los gigantes chinos del comercio electrónico Alibaba, Tencent y JD.com se han expandido a servicios financieros, incluyendo préstamos a pequeñas empresas, finanzas de consumo y fondos del mercado monetario. Pueden utilizar datos sobre sus proveedores y clientes para lograr ratios de rendimiento de los préstamos que son mejores que el promedio de la industria financiera. En Brasil, la empresa de telecomunicaciones Oi se unió a la firma británica de análisis Cignifi para generar puntuaciones crediticias para los clientes sobre la base de su uso de teléfonos móviles. Oi utiliza esa información para extender los servicios de préstamo a clientes no bancarios a través de su sistema de tarjetas de crédito basado en SMS.

Pero no son solo los nuevos gigantes tecnológicos los que plantean una amenaza, sino también las empresas que habilitan. Un universo de pequeños vendedores compite con empresas mucho más grandes haciendo uso de plataformas globales de comercio electrónico como Amazon, Alibaba, G-Cloud del gobierno del Reino Unido y Airbnb. Pebble, una start-up de smartwatch, recaudó $20 millones en solo un mes en Kickstarter, una plataforma de crowdfunding en línea que atrae el 37% de los fondos de fuera de los Estados Unidos. Miles de pequeñas y medianas empresas chinas ahora venden a clientes extranjeros en mercados B2B que tienen millones de compradores registrados. Etsy, un mercado digital de productos artesanales, apoyó $2 mil millones en ventas en 2014, más de un tercio de los cuales se encontraban fuera de los Estados Unidos. La introducción de G-Cloud por parte del gobierno del Reino Unido en 2013 permitió a las pequeñas empresas competir con los jugadores tradicionales más grandes por contratos gubernamentales para suministrar servicios de IT en la nube. Los jugadores más pequeños han estado ganando alrededor de la mitad del gasto del gobierno en servicios en la nube, en comparación con solo el 10% de otras empresas gubernamentales. Estas plataformas digitales a su vez crean una nueva forma de ventaja competitiva: fuertes comunidades de usuarios y desarrolladores que refuerzan la atracción de la plataforma.

La agrupación de pequeños actores que permiten las nuevas plataformas representa una amenaza existencial en algunas industrias. Airbnb, por ejemplo, que permite a las personas ganar dinero con habitaciones de repuesto y propiedades, ha surgido como un desafío a los hoteles tradicionales. Los $340 mil millones en activos comerciales fijos, como hoteles propiedad de la industria hotelera estadounidense, se ve envuelto por los más de $17 billones de activos residenciales en manos de propietarios privados que ahora tienen el potencial de ser alquilados, gracias a la plataforma. Otras empresas tecnológicas están aplicando un principio similar a activos como automóviles, bicicletas, libros de texto y juguetes.

El Outlook

No se prevé que la tecnología y la mundialización cambien las industrias. También prevemos que no faltan oportunidades para las empresas. El consumo en los mercados emergentes continuará su rápido crecimiento. Entre 1990 y 2010, unos 1.200 millones de personas ingresaron a la clase de consumidores. Se prevé que para 2025 se sumarán otros 1.800 millones de dólares, y se prevé que el consumo mundial casi se duplique, hasta los 64 billones de dólares.

Estimamos que los ingresos globales podrían aumentar en más del 40%, a 185 billones de dólares, en los próximos 10 años. Más de la mitad de ese crecimiento procederá de los mercados emergentes, y casi dos tercios de ese crecimiento serán alimentados por sectores de gran densidad de capital. Si bien este aumento sería ligeramente menor que en la última década —consistente con varias proyecciones para un crecimiento más lento en China, por ejemplo— seguirá siendo una oportunidad notable para las corporaciones.

Pero mientras que las perspectivas de crecimiento de los ingresos son buenas, el panorama de los beneficios parece menos prometedor. Los consumidores podrían ser los grandes ganadores, al igual que algunos trabajadores, especialmente los de los mercados emergentes y aquellos con habilidades digitales y de ingeniería, que son escasos. Como hemos visto, se están exprimiendo los márgenes de beneficio de muchas empresas. La hostelería, el transporte y la atención médica han experimentado bajadas de precios en los últimos años debido a la aparición de nuevas plataformas y competidores impulsados por la tecnología. Pronto podrían producirse efectos similares a mayor escala y ampliarse a sectores como los seguros y los servicios públicos. Nadie es inmune, pero las empresas especialmente expuestas a riesgos incluyen aquellas que dependen de grandes inversiones físicas para prestar servicios o que actúan como intermediarios en una cadena de valor de servicios. Hasta el momento, las grandes empresas de mercados emergentes de industrias menos intensivas en capital, como la extracción, las telecomunicaciones y el transporte, han estado relativamente protegidas, pero eso está cambiando, en parte debido a una mayor desregulación. Los beneficios no sólo se están reduciendo, sino que también son cada vez más inciertos. Desde 2000, el rendimiento del capital invertido ha sido aproximadamente un 60% más volátil que entre 1965 y 1980.

Aunque lo más probable es que sigan creciendo en términos absolutos, los beneficios corporativos podrían reducirse del 9,8% del PIB mundial y el 5,6% de los ingresos a 7,9% y 4,7%, respectivamente. Varios factores podrían influir en esta desaceleración. A medida que los mercados emergentes y sus competidores locales —especialmente las empresas chinas — representan una mayor proporción del universo corporativo, podrían reducir la rentabilidad general, reduciendo las ganancias corporativas en $800 mil millones a $900 mil millones en la próxima década. El impacto de la interrupción de la tecnología y el superávit resultante de los consumidores podrían reducir los beneficios en 600.000 millones de dólares adicionales a 700.000 millones de dólares. Además, nuestro análisis sugiere que el aumento de los costos laborales podría reducir las ganancias en otros 800 mil millones de dólares.

Proyectamos que todos dijeron que el fondo de beneficios después de impuestos podría llegar a $8.6 billones en 2025. Y el impacto de los factores mencionados podría intensificarse si, tras una desaceleración en China, las empresas de sectores con gran densidad de capital registran un crecimiento de los ingresos más lento que en la última década y, por lo tanto, no pueden compensar tanto los márgenes de beneficio más bajos como lo han hecho hasta ahora.

Los grandes titulares occidentales que lo han hecho tan bien en las últimas tres décadas ahora deben mirar constantemente por encima de sus hombros. La participación del fondo de beneficios capturado por las empresas de economías avanzadas podría disminuir del 68% hoy a aproximadamente el 62% en 2025. Eso es aún mayor que la participación proyectada del 50% de las economías avanzadas en el PIB mundial, pero podemos estar subestimando la magnitud de la caída que se avecina. Si las empresas chinas, indias y otras empresas de mercados emergentes avanzan en industrias intensivas de ideas, a través de adquisiciones, crecimiento orgánico o movimientos agresivos por parte de empresas tecnológicas, captarán rápidamente una mayor parte de los beneficios generales.

Empujando hacia atrás

El reto para las grandes empresas norteamericanas y europeas es mantener e incluso extender su liderazgo frente a una competencia mucho más dura y variada y un entorno menos favorable. Prevemos varias respuestas posibles a las tendencias que hemos expuesto anteriormente.

Sé paranoico.

Enfrentémoslo: en los últimos 30 años muchos ejecutivos de grandes corporaciones occidentales se han centrado internamente. Incluso entre aquellos que podrían enumerar sus potenciales mercados emergentes, tecnología o competidores más pequeños, la mayoría tendría dificultades para cuantificar la brecha de costo o agilidad entre sus organizaciones y esos rivales y para describir cómo tales compañías han atacado exitosamente a otras grandes corporaciones occidentales. Los atacantes del mercado emergente juegan con reglas perfeccionadas en casa, por lo que parte del desafío es entender mejor su entorno hogareño, al igual que han trabajado para comprender las fortalezas, debilidades y el entorno operativo de las empresas occidentales. La mitad del crecimiento del PIB mundial durante la próxima década, y muchos de los nuevos competidores, provendrán de ciudades más pequeñas del mundo emergente —lugares como Kochi y Kumasia— que la mayoría de los ejecutivos occidentales tendrían dificultades para localizar en un mapa. Incluso las empresas más globales mantienen un fuerte sesgo local en sus operaciones, lo que hace cerca de la mitad de sus ingresos en el país. El mercado local también influye en la forma en que las empresas eligen innovar, los productos que crean, sus cadenas de suministro y sus estrategias de inversión. Para los ejecutivos occidentales, una visión del «mercado emergente» o incluso una visión del mercado «chino» o «indio» no es suficiente.

En los últimos 30 años, las grandes empresas occidentales se han centrado internamente.

Busque capital del paciente.

Como hemos visto, las empresas de mercados emergentes y algunas compañías tecnológicas suelen tener una visión a largo plazo, construyendo su cuota de mercado a lo largo de los años a expensas del crecimiento de los beneficios a corto plazo. Algunas multinacionales occidentales anhelan poder hacer lo mismo: Encuesta de McKinsey de más de 1.000 miembros de la junta directiva y ejecutivos de C-suite, el 63% de los encuestados dijo que la presión para demostrar el desempeño financiero a corto plazo ha aumentado en realidad desde la crisis de 2008, y el 86% cree que usar un horizonte temporal más largo para tomar decisiones empresariales mejoraría los rendimientos, la innovación y otros aspectos del desempeño de las empresas. Las grandes empresas públicas seguirán estando sujetas a los estados de ánimo de mercado, pero los directores ejecutivos y los consejos de administración tienen la oportunidad de adoptar estrategias a largo plazo y orientar las comunicaciones a los inversores que están más centrados en el largo plazo.

Radicalmente auto-disrupción.

En esta era de disrupción tecnológica, las empresas deben estar dispuestas a interrumpirse antes de que otros se lo hagan. Esto requiere superar el temor de que un nuevo producto o canal canibalice un negocio existente. Muchas empresas luchan con los activos heredados y las brechas de productividad en sus propias operaciones (algunas empresas tienen una brecha del 40% entre sus sitios más y menos productivos), y las empresas tendrán que mejorar mucho a la hora de superar la inercia estratégica. UNA Estudio McKinsey de las asignaciones de gastos de capital de 1990 a 2005 en unidades de negocio en más de 1.600 empresas encontraron que la asignación de capital de cada año se correlacionaba estrechamente —más del 90% — con la del año anterior. (Nuestra experiencia es que la correlación entre las decisiones anuales para otros recursos, como el talento, es aún más alto.) Sin embargo, las empresas que pudieron reasignar capital en respuesta a las condiciones cambiantes tenían tasas de crecimiento y rendimientos sustancialmente más altos para los accionistas. Para romper la inercia, algunas empresas tienen una regla de «cosecha» que implica poner un porcentaje de activos a la venta cada año a menos que se pueda hacer un caso convincente para mantenerlos. Otros han establecido equipos internos de disrupción y los acusan de desarrollar planes para atacar el núcleo.

Las empresas tendrán que mejorar mucho en la superación de la inercia.

Construir nuevos activos intelectuales.

Dada la rentabilidad de las empresas con gran intensidad de ideas, el capital intelectual debe considerarse un activo primordial. La mitad de las marcas más valiosas del mundo se encuentran en sectores intensivos de ideas, y su valor está aumentando. Activos como datos, algoritmos y software también son cada vez más valiosos, y dentro de esas categorías generales, algunos activos son más valiosos que otros. Por ejemplo, los datos sobre el comportamiento de los consumidores y la toma de decisiones podrían ser más estratégicamente importantes que los datos de transacción o ubicación del cliente. Algunas empresas construyen sus activos intelectuales creando comunidades de usuarios, proveedores e innovadores. Universo de Apple de desarrolladores de aplicaciones y Google de desarrolladores de Android son ejemplos principales y cuanto más creatividad e innovación surjan de estas multitudes, mayor es la lealtad de los desarrolladores a la marca subyacente o plataforma. Otros ecosistemas giran en torno a plataformas de medios sociales, y no tienen que limitarse al mundo tecnológico. AstraZeneca, por ejemplo, creó una plataforma de innovación abierta para trabajar con universidades, organizaciones sin fines de lucro y otros socios en todas las etapas del descubrimiento de medicamentos.

Ve a la guerra por talento.

Encontrar y nutrir a gerentes y personal técnico ambiciosos, impulsores y con mentalidad internacional son desafíos importantes para las multinacionales y será cada vez más crucial. Las operaciones de RRHH en muchas empresas se han visto tradicionalmente en términos de cumplimiento, mantenimiento de registros y soporte. Sin embargo, a medida que la escasez de talento se agudiza en las industrias intensivas de ideas, la gestión del capital humano debería convertirse en una prioridad estratégica mucho mayor. Las empresas necesitan repensar las estructuras organizativas, la flexibilidad en el lugar de trabajo y las definiciones de empleo para una nueva era. La creciente prevalencia y sofisticación de las herramientas digitales para la gestión del talento brindan a las empresas la oportunidad de mejorar el reclutamiento, la selección, la incorporación, la compensación, el compromiso, la retención y el desarrollo de liderazgo. Las empresas que se mueven rápidamente para integrar esas tecnologías y las utilizan de manera estratégica aumentan los ingresos y la productividad hasta en un 9% y reducen los costos de talento y recursos humanos hasta en un 7%, un Informe del Instituto Global McKinsey encontrado. Sin embargo, las plataformas en línea también están dando a los empleados nueva movilidad y entregando a los competidores nuevas herramientas para la caza furtiva de los mejores resultados. Para ganar en la guerra por el talento, una empresa tendrá que crear un entorno de trabajo atractivo y mantener una sólida reputación como un buen empleador. Esto podría incluir dar a los empleados una mayor participación de propiedad en la empresa para construir compromisos.

Las multinacionales norteamericanas y europeas han disfrutado de un viaje excepcional de tres décadas, y tienen muchas razones para mantenerse optimistas mientras miran hacia el futuro. Las nuevas oportunidades de mercado siguen abriéndose en todo el mundo a medida que las economías emergentes continúan urbanizándose e industrializándose. La clase mundial de consumidores continuará ampliando sus filas y aumentando sus gastos. Las empresas podrán aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia operativa y desarrollar nuevos productos y servicios. Pero para mantener o aumentar las ganancias, van a tener que sacudir las cosas. La competencia será implacable y menos predecible, y el entorno operativo no es tan favorable. La vigilancia, la agilidad y el optimismo siempre han sido características preciadas de las empresas exitosas. Durante la próxima década serán doblemente así, ya que los vientos en contra rompen el perfecto no-tormenta.

Este artículo está adaptado del informe del McKinsey Global Institute Jugar para ganar: La nueva competencia mundial para obtener beneficios corporativos, coautor de Richard Dobbs, Tim Koller, y Sree Ramaswamy.


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