El futuro incierto de las oficinas centrales corporativas

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La pandemia de Covid-19 ha visto participar a decenas de millones de estadounidenses un gigantesco experimento de trabajo desde casa — una que parece ser más permanente de lo que nadie podría haber imaginado. Corporación tras corporación ha anunciado que no reabrirán sus oficinas hasta mediados de 2021, al menos. Algunos comentaristas incluso predicen el muerte de la oficina y el fin de ciudades.

Pero no nos adelantemos demasiado a nosotros mismos. Ahora, más que nunca, la cuestión de dónde trabajamos, del lugar y la ubicación, sigue siendo una cuestión fundamental.

Las pandemias y otras crisis pueden alterar o cambiar el statu quo, pero la historia muestra que también pueden acelerar las tendencias que ya están en marcha. La cuestión de dónde ubicar las instalaciones corporativas ha ido en aumento en importancia estratégica durante mucho tiempo. Las corporaciones se enfrentaban a una creciente reacción a sus efectos percibidos sobre los precios de la vivienda y la gentrificación en ciudades superestrellas y centros tecnológicos, y de los intentos de acaparar incentivos financiados por los contribuyentes, una reacción que probablemente solo crecerá a raíz de la creciente movimiento por la justicia racial y económica que ha arrasado las ciudades estadounidenses desde el brutal asesinato policial de George Floyd en Minneapolis en mayo.

Lecturas adicionales

En el entorno económico, político y social actual cada vez más tenso, las decisiones sobre dónde ubicarse son cada vez más importantes, no menos. Averiguar quién trabajará desde casa y quién necesitará espacio de oficina real, qué oficinas podar y cuáles conservar, cómo se configurarán y compartirán, y exactamente dónde deberían ubicarse: en ciudades superestrellas cargadas de talento, en metros de segundo o tercer nivel más rentables, en el centro urbano centros, suburbios o regiones rurales: requiere más pensamiento, análisis y planificación estratégicos que nunca.

La ubicación actual es un componente central de la estrategia corporativa. No es solo un costo que se puede reducir, sino un factor clave para atraer y retener talento. Lo que llamo «estrategia de localización» es esencial para que las empresas puedan obtener una ventaja competitiva. Mis ideas sobre la estrategia de localización se extraen tanto de mi investigación académica sobre geografía económica y ubicación de negocios, de mi participación personal en numerosas decisiones de ubicación de alto perfil y de mi trabajo con empresas y ciudades de alta tecnología durante las últimas décadas.

Los nuevos imperativos de la ubicación corporativa

Durante los últimos años, he estado investigando sobre los cambios de ubicación y los determinantes de las sedes corporativas. Esto investigación, realizado con mi colega Patrick Adler, muestra la ubicación de las unidades centrales de las empresas Fortune 500 desde el apogeo de la vieja economía industrial en la década de 1950 hasta el auge de la economía del conocimiento en la actualidad. Identifica un cambio enorme en las ubicaciones de esas sedes centrales y se pone a cero en los factores que subyacen a tales imperativos de ubicación cambiantes.

En 1955, cuando Fortuna compiló su primera lista de 500, Estados Unidos seguía siendo una economía mayoritariamente industrial, dominada por corporaciones industriales como General Motors, Mobil Oil, General Electric y U.S. Steel. La economía actual, más impulsada por el conocimiento y la tecnología, está dominada por empresas con un uso intensivo de tecnología como Amazon, Apple y Alphabet. De hecho, solo 60 de las empresas de esa lista original permanecen en la actualidad.

En la antigua economía industrial, las decisiones de ubicación estaban orientadas a minimizar los costos de tres factores clave: obtener acceso a las materias primas y transportarlas a las fábricas, transportar productos terminados a sus mercados y mano de obra. Aunque las primeras industrias se basaban en ciudades como Detroit y Pittsburgh y sus alrededores, con el tiempo este modelo se inclinó contra estas ubicaciones de mayor costo. A medida que las corporaciones industriales crecieron hasta convertirse en empresas altamente diversificadas que abarcaban la industria, pudieron cambiar sus fábricas —o lo que se llamaron reveladoramente «sucursales» — de ciudades más caras a ubicaciones nuevas de bajo costo, primero en los suburbios, luego en Sunbelt y, finalmente, en el extranjero. Para capturar esas fábricas, los alcaldes y otros líderes locales y los impulsores de las ciudades aspirantes utilizaron créditos fiscales y otros incentivos financieros. La nueva profesión de desarrollo económico surgió para posicionar a las comunidades para competir y atraer mejor las inversiones corporativas y de la selección de sitios corporativos para gestionar el proceso y obtener los máximos incentivos para las empresas. Con el tiempo, los paquetes de incentivos crecieron y se convirtieron en mega-ofertas multimillonarias modernas.

Pero las decisiones de ubicación de las empresas de alta tecnología basadas en el conocimiento se basan en un conjunto diferente de factores. El factor determinante es el acceso a personas altamente educadas y cualificadas. Este nuevo modelo de localización se configura por el simple hecho de que ese talento está fuertemente agrupado y concentrado en ciertos lugares. Esto es particularmente cierto en el caso de los jóvenes talentos, que son fundamentales para industrias basadas en el conocimiento como las finanzas, los medios de comunicación, el entretenimiento y la alta tecnología, y que se sienten atraídos por lugares que ofrecen una combinación de abundantes oportunidades laborales, redes profesionales profundas y muchos otros jóvenes con los que entablar amistad (y fecha). Como tal, se inclina hacia ciudades superestrellas como Nueva York y Los Ángeles, y centros tecnológicos líderes como San Francisco, Seattle, Boston, Washington D.C., y Austin, que sirven como imanes de talento. Bajo este modelo, la capacidad de atraer y retener talento se ha convertido en el factor central en la ubicación corporativa.

Nuestros modelos estadísticos, que rastrean cientos de sedes centrales de Fortune 500 a lo largo de seis décadas, confirman el papel del talento como factor clave en la geografía de las sedes corporativas en la actualidad. El setenta por ciento de las sedes de Fortune 500 están ubicadas en áreas metropolitanas que se ubican en el cuartil superior (25 por ciento) en cuanto al talento, medido como la proporción de la población que tiene una licenciatura o más. Otro factor clave es el tamaño de las áreas metropolitanas. Esto refleja el hecho de que las áreas metropolitanas más grandes tienen mayores reservas de talento y más comodidades que atraen a los mejores talentos. El 90% de las oficinas centrales de Fortune 500 están ubicadas en regiones metropolitanas con una población de 1,3 millones de personas o más. El tercer factor es la presencia de aeropuertos internacionales. Casi el 90 por ciento de las sedes corporativas se encuentran en metros con aeropuertos internacionales. Estos aeropuertos ofrecen conectividad global entre centros de talento de todo el mundo.

Nuestra investigación también muestra el cambio en las ciudades y los metros donde se encuentran las sedes corporativas. No es sorprendente que el mayor perdedor desde 1955 haya sido el Medio Oeste industrial, mientras que el mayor ganador es, con diferencia, el Área de la Bahía de San Francisco, el verdadero centro de la economía del conocimiento de alta tecnología de Estados Unidos. Nueva York, por supuesto, siguió siendo el centro de las sedes corporativas durante todo el período, albergando el 16% de las sedes corporativas desde mediados de los años 50 hasta la actualidad. En 1955, Chicago era la segunda ciudad sede principal del país, y Cleveland, Detroit, Pittsburgh, Minneapolis y Milwaukee ocupaban un lugar destacado en la lista.

Hoy en día, el Área de la Bahía, que abarca las áreas metropolitanas de San Francisco y San José, ocupa el segundo lugar con 52 sedes, cuadruplicando su número en la década de 1950 y sumando más del 10% del total actual. Este tremendo crecimiento abovedó el Área de la Bahía por delante de Los Ángeles y Chicago, la segunda y tercera áreas metropolitanas más grandes de Estados Unidos. La sede corporativa de Los Ángeles se redujo en casi un 20% durante este período. Y Chicago, un enorme centro de oficinas centrales corporativas en la era industrial, experimentó un descenso aún mayor de casi el 30%. Otras ciudades de Rustbelt como Cleveland, Pittsburgh, Detroit y Milwaukee experimentaron descensos aún más pronunciados.

San Francisco no fue el único metro que añadió sede. Los centros tecnológicos de Seattle y Denver también cuadruplicaron sus números. Además, el área metropolitana de Washington, D.C. añadió 13 nuevas sedes para una tasa de crecimiento de más del 300%. Varias ciudades Sunbelt también experimentaron un crecimiento significativo. Dallas y Houston, con aproximadamente un 60% de crecimiento en las sedes centrales cada una, son ahora el tercer y cuarto centro de sedes más grandes del país, respectivamente. Tanto Atlanta como Nashville experimentaron un crecimiento del 50% en sus sedes. Y Miami, que ha consolidado su posición como centro económico y financiero de América Latina, experimentó un crecimiento del 200% en su sede. En total, las 10 principales áreas metropolitanas representan más de la mitad de todas las sedes corporativas, las cinco principales representan casi el 40%, y solo dos regiones metropolitanas, Nueva York y el Área de la Bahía de San Francisco, representan más del 25%.

La sede corporativa urbana no va a desaparecer

El nuevo patrón geográfico de las sedes corporativas refleja el auge de un puntiagudo, geografía del ganador se lo lleva todo que está dominado por gigantescas ciudades superestrellas y áreas metropolitanas. Si bien el Covid-19 puede resultar en una dispersión adicional, es poco probable que anule drásticamente este patrón de ubicación corporativa ahora bien establecido.

Bujes y radios

Lo que es más probable es que la crisis del Covid-19 altere la distribución de las funciones comerciales y las ubicaciones dentro de los principales clústeres corporativos. Con el auge del trabajo a distancia, muchas familias y personas mayores y más vulnerables pueden optar por mudarse a suburbios menos concurridos, exurbios e incluso ciudades más pequeñas. Un resultado probable es un sistema de centro y radio más distribuido de ubicación corporativa, con grandes instalaciones de sedes en centros urbanos, rodeadas de complejos satelitales para dar servicio a los trabajadores remotos. En última instancia, los cambios se registrarán menos en la macrogeografía del país que en la microgeografía de su metro y sus mega-regiones. La profundidad y el alcance de este cambio dependerán en última instancia de cuánto dure la crisis actual. Si una vacuna está disponible a principios de 2021 y las cosas vuelven a ser algo que se acerca a la antigua normalidad, los cambios serán relativamente pequeños. Pero si una vacuna resulta difícil de alcanzar y el virus sigue siendo una amenaza activa, los cambios serán más duraderos y, en algunos casos, permanentes.

En cualquier caso, el cambio al trabajo remoto no es un punto de partida temporal. Antes de que llegara la crisis, alrededor del 10 o el 12% de la fuerza laboral estadounidense trabajaba de forma remota parte del tiempo, y solo el 2% trabajaba desde casa a tiempo completo. Esa cifra disparado hasta entre el 50 y el 75% de la fuerza laboral que el virus se apoderó la primavera pasada. Es probable que aproximadamente el 20% de la fuerza laboral continúe trabajando a tiempo completo a distancia después de la crisis, y otro tercio lo hará a tiempo parcial, según un encuesta reciente. La capacidad de trabajar de forma remota proporciona a las personas mucha más flexibilidad en la elección de dónde vivir. La necesidad de distanciamiento social ha hecho que las familias estén más inclinadas a dar prioridad al espacio, tanto al aire libre como en el interior, para acomodar una oficina en casa y un espacio para el aprendizaje en línea para sus hijos. Así que sacarán a algunas personas de las ciudades.

Pero también hay factores que harán que otros grupos regresen a las ciudades. Los trabajadores más jóvenes en las primeras etapas de sus carreras seguirán siendo atraídos por las ciudades porque ofrecen salarios más altos, amplias redes profesionales y grupos más profundos y gruesos de amigos y compañeros potenciales. Los jóvenes y educados de entre 25 y 34 años han contabilizado aproximadamente la mitad del crecimiento de la población en barrios urbanos cercanos (a menos de tres millas del centro de la ciudad) desde 2010, y es probable que su participación aumente. Debido a que están hacinados en apartamentos pequeños con varios compañeros de habitación, quieren y necesitan desarrollar más lazos personales y profesionales, y se sienten menos amenazados por el virus, el espacio de oficina, ya sea en un centro corporativo o en un espacio de coworking suscrito por la empresa, seguirá siendo un servicio o beneficio clave para reclutarlos.

Esta tendencia no se pierde en las principales empresas tecnológicas, algunas de las cuales se han duplicado en las zonas urbanas. Facebook sorprendió a muchos este agosto cuando firmado para arrendar un enorme espacio de oficinas de 730.000 pies cuadrados en el emblemático edificio de correos frente a la estación Penn Station de Nueva York. Amazon sigue planificando para localizar a miles de trabajadores en el emblemático edificio Lord and Taylor de Nueva York que compró antes de la pandemia.

Estas tendencias de tirón y afloja no son tanto interrupciones importantes como aceleraciones de cambios que ya estaban en marcha. Úsalos al mismo tiempo que agrega la necesidad de reconfigurar para el distanciamiento social y físico, y es difícil decir cuánto disminuirá la necesidad de espacio de oficina en ubicaciones centrales. Las empresas tendrán que asignar más metros cuadrados a sus trabajadores no remotos, al menos a corto plazo, y es probable que al menos la mitad y más probable que tres cuartas partes de los trabajadores remotos de hoy regresen a las oficinas a tiempo completo.

Un reciente Informe CBRE predice que se necesitarán centros urbanos para albergar las principales funciones corporativas, como mecanismo para reclutar y retener a jóvenes talentos y para funcionar como «declaraciones de marca», al igual que lo hace una tienda insignia de la Quinta Avenida para una cadena minorista. Los radios albergarán a trabajadores de oficina a tiempo completo o trabajadores remotos a tiempo parcial que viven en los suburbios o en ciudades de segundo y tercer nivel. El estudio desacredita a fondo la idea de que las grandes empresas abandonarán o reducirán sustancialmente su huella en ciudades superestrellas como Nueva York o San Francisco. Como señala el informe, estos mercados densos «albergan habilidades profundas, diversas y buscadas que atraen continuamente a los empleadores». Una estrategia que acomode tanto a los trabajadores más jóvenes como a los mayores, ya sean respetuosos con la densidad o reacios a la densidad, «combinaría bien con formatos de trabajo desde casa más amplios y ofrecería una flexibilidad y seguridad óptimas a los trabajadores que todavía desean opciones de trabajo en la oficina. Al crear oficinas satélite atentas y atractivas próximas a concentraciones de trabajadores, estas oficinas sirven como imanes, atraen a los empleados y promueven la cultura, la colaboración y la innovación».

Si bien este cambio puede afectar negativamente a las economías y las capacidades fiscales de algunas ciudades caras, tendrá el beneficio secundario de reforzar las economías suburbanas y regionales, reducir los desplazamientos y las emisiones que emanan de ellas, y crear la posibilidad de establecer Barrios de 15 minutos en el que las personas puedan trabajar, vivir y criar a sus familias en ciudades y suburbios por igual, un objetivo con el que los urbanistas solo han soñado hasta ahora.

La ubicación como estrategia corporativa

Decidir dónde ubicar una importante instalación corporativa, especialmente una sede o una sucursal importante en un centro de conocimiento o innovación, es una de las decisiones más importantes y costosas que puede tomar una empresa. Estas decisiones implican mucho más que cálculos sobre los costos de los bienes inmuebles y los niveles de los salarios locales. Tienen efectos poderosos y duraderos en la capacidad de una empresa para atraer, contratar y retener talento y obtener acceso a redes empresariales y mercados vitales. Cuando las decisiones de ubicación se toman a la ligera o mal, pueden ser extremadamente costosas y muy difíciles de deshacer. El posible impacto negativo para la reputación o la «marca» de una empresa como Amazon que puede derivarse de exigir y aceptar incentivos excesivos puede superar con creces su valor en dólares. Esos riesgos, que siempre han sido sustanciales, han aumentado significativamente a medida que el estado de ánimo político de la nación se ha vuelto más fraccionado.

La búsqueda tan alocada de Amazon de una segunda sede, o HQ2, proporciona un caso de libro de texto de lo que se debe y no se debe hacer en la nueva ubicación corporativa. Anunciado en septiembre de 2017, el original de Amazon Solicitud de propuesta (RFP) ) resumió de forma ordenada los factores clave que impulsan la ubicación de los negocios en la actualidad: un gran metro con más de un millón de personas, con un gran grupo de expertos en tecnología y gestión, con carreteras interestatales y tránsito, y muy cerca de un importante aeropuerto internacional. Amazon se tomó el proceso muy en serio, llevando a cabo el que quizás sea el proceso de selección de sitios más detallado, completo y basado en datos que nadie haya visto, impulsado por un equipo de profesionales de alto nivel de bienes raíces, desarrollo económico y selección de sitios.

Sin embargo, para los expertos en desarrollo económico urbano como yo, parecía una especie de circo, si no una trama absoluta. Las corporaciones casi siempre saben más o menos dónde quieren ubicar las instalaciones clave de antemano. Más al punto, solo un puñado de ciudades se ajustan a los criterios establecidos por Amazon. Desde el momento, predije que elegirían Washington, D.C., donde Jeff Bezos había comprado recientemente una mansión de más de 20 millones de dólares. DC no solo es un importante metro en el corredor eléctrico de la costa este, sino que las opciones de vida de los directores ejecutivos han sido reconocidas durante mucho tiempo como factores clave en el lugar donde las corporaciones ubican sus sedes centrales. (Fui miembro de la junta directiva de la organización que presentó la propuesta de Toronto, cargo que luego renuncié cuando me quedó claro que el proceso se había convertido en un expedición pesquera para incentivos financieros).

Sin embargo, el»Ídolo amazónico» siguió su guión hasta el final: 236 ciudades enviaron propuestas, proporcionando datos detallados sobre sus economías, bases de talentos y sitios de construcción disponibles. Amazon lo redujó a 20 finalistas, profundizando aún más en estas ciudades, enviando equipos a realizar varias visitas al sitio en cada ubicación. El conjunto de datos resultante es un tesoro que Amazon puede utilizar como sitios para operaciones, investigación, almacenamiento e instalaciones de distribución en el futuro.

A pesar de toda esa cuidadosa planificación y análisis de datos, Amazon finalmente llamó a un nuevo paso en su selección final. Se retiró de su sitio en Long Island City a raíz de una tormenta de indignación de políticos locales y activistas comunitarios por los incentivos y la perspectiva de un mayor aburguesamiento y desplazamiento. Unos meses más tarde, Amazon demostró mi propio punto y el de otros críticos cuando alquiló silenciosamente una gran cantidad de espacio en Hudson Yards de Manhattan sin recibir ni un centavo de subsidios a cambio.

Amazon está lejos de ser la única empresa de alta tecnología que ha generado una reacción tan violenta en la comunidad. Estallaron protestas sobre los autobuses que transportan a los técnicos entre sus apartamentos urbanos de San Francisco y Oakland y sus lugares de trabajo en Silicon Valley. En marzo de este año, San Francisco considerada una medida que limitaría la construcción de nuevas oficinas si la ciudad no entregaba viviendas asequibles. En abril, la filial de ciudades inteligentes de Alphabet, Sidewalk Labs, una empresa con la que he trabajado en estrecha colaboración, se retiró de Toronto, en parte por la pandemia, pero también por la polémica sobre la privacidad y lo que se percibía como su acceso privilegiado a tierras públicas en la orilla del lago de Toronto. Esto ocurrió a pesar de que Sidewalk Labs no buscó ni aceptó ningún incentivo patrocinado por los contribuyentes, se comprometió con la vivienda asequible y el desarrollo ambiental, y participó en una amplia participación comunitaria. En julio, Seattle aprobó una nómina o «impuesto sobre la cabeza», para aumentar los ingresos de las empresas más grandes de la ciudad y de las personas con mayores ingresos, que en general se considera que no pagan su parte justa, un problema en curso que fue en parte responsable de la búsqueda de una segunda sede central por parte de Amazon.

Cómo las empresas deben repensar su enfoque

Es hora de que las corporaciones reconsideren y revisen su enfoque de la ubicación corporativa. Deben abordar la selección del sitio y la participación de la comunidad de una manera mucho menos transaccional. Deben pensar en los lugares no como puntos abstractos en un mapa formado por conjuntos de características medibles que cumplen ciertos criterios corporativos, sino como comunidades reales donde las personas viven, crían a sus familias y forman vínculos emocionales profundos. Y deben poner su dinero donde está su boca proverbial, invirtiendo en esas comunidades y en todo el conjunto de capacidades que necesitan para construir y mantener relaciones más fructíferas con los lugares en los que deciden ubicarse. La reacción no hará sino aumentar debido al creciente sentimiento anticorporativo y anti-Big Tech tanto en la izquierda como en la derecha populista; la preocupación de la comunidad por el aburguesamiento, la desigualdad y la vivienda inasequible; y el floreciente movimiento Black Lives Matter por la justicia racial y económica.

En el entorno actual, la estrategia de localización es una ventaja competitiva cada vez más importante. Basándome en mis investigaciones y conversaciones con importantes corporaciones, consultores, alcaldes, líderes de ciudades y expertos en desarrollo urbano, así como una década de enseñanza sobre estos temas en una escuela de negocios líder, estas son las cinco dimensiones clave que sustentan un enfoque más eficaz de la estrategia de localización.

Di no a los incentivos financiados por los contribuyentes

Incentivos financiados por los contribuyentes cantidad a la friolera de 50.000 millones de dólares cada año. Y las mega-ofertas individuales han aumentado a varios miles de millones. Es mucho dinero de los contribuyentes que podría gastarse en educación, infraestructura, viviendas asequibles y otros bienes públicos.

Los incentivos corporativos son derrochadores e inútiles. Investigaciones detalladas muestran que tienen poco o ningún efecto sobre las decisiones sobre la situación. Las empresas (o sus consultores de selección de sitios) crean una competencia ficticia para obtener los máximos incentivos y localizar dónde tendrían de todos modos. Estados Unidos es un caso atípico extremo en este asunto. La Unión Europea, por ejemplo, limita estrictamente los incentivos fiscales que las jurisdicciones pueden ofrecer. Pero los esfuerzos por desarrollar políticas federales, estatales y locales similares en los Estados Unidos no han ido a ninguna parte. En ausencia de regulación pública, las corporaciones deben reconocer que es de su propio interés regularse a sí mismas.

Abraza el ascenso del resto

Las empresas necesitan pensar de forma más amplia sobre dónde se ubican. Tiene sentido que desarrollen radios, no solo en los suburbios de las ciudades superestrellas, sino también en ciudades de segundo y tercer nivel. A pesar de sus enormes concentraciones de talento, las ciudades superestrellas son cada vez más caras y presentan una serie de problemas derivados de la desigualdad (alquileres exorbitantes, gentrificación desenfrenada, desigualdad extrema, congestión del tráfico, falta de vivienda y más) que he denominado «nueva crisis urbana». Cuando se trata de ubicación, demasiadas empresas tienen una mentalidad de rebaño, siguiéndose unas a otras en los mismos lugares. Es hora de que los líderes audaces rompan filas y establezcan nuevas cabezas de playa, amplíen sus inversiones y ayuden a construir nuevos ecosistemas de innovación, acelerando lo que Steve Case denominó «el auge del resto».

Parece que estamos llegando a un punto de inflexión en la geografía del talento, donde las ciudades más pequeñas y menos costosas tienen un nuevo atractivo, algo que se refleja en la inclusión de ciudades como Filadelfia, Pittsburgh, Columbus, Indianápolis, Newark, Miami y Nashville en la lista de finalistas del segundo trimestre de Amazon. Esas ciudades y muchas otras son mucho más acogedoras que las superestrellas costeras, tanto porque necesitan trabajo como porque son más asequibles. Como me dijo un líder empresarial de una de esas ciudades: «Dígales a esas empresas tecnológicas que vengan a las ‘ciudades agradecidas’, donde serán más bienvenidas».

Sea un socio comunitario serio e invertido

Las empresas deben resistir la tentación de enfrentarse a las comunidades entre sí o de tratarlas como meros puntos en un mapa. La estrategia de localización no se trata solo de elegir lugares, sino de administrarlos e invertir en ellos de manera que todos ganen para las comunidades y sus residentes. Pueden aprender de instituciones de anclaje, como universidades y centros médicos, que suelen trabajar mano a mano con los líderes locales para crear viviendas, servicios y empleos.

Un número creciente de empresas ya están utilizando este enfoque de asociarse e invertir en sus comunidades, algunas de las cuales he observado y en las que he participado:

• Prudential Insurance se ha quedado con su ciudad natal de Newark, Nueva Jersey en las buenas y en las malas. En lugar de seguir a otros negocios a Manhattan o a los residentes a los suburbios, la compañía se quedó en Newark después de los devastadores disturbios de finales de la década de 1960, lo que elevó sus inversiones en la ciudad.
• Justo en el momento en que Amazon lanzó su búsqueda HQ2, Walmart anunció su decisión de construir un nuevo campus en su ciudad natal original de Bentonville, Arkansas. Walmart podría haberse mudado fácilmente a Dallas, Atlanta, Nueva York u otra ubicación superestrella. Pero en cambio, se duplicó en su ciudad natal. Con el apoyo de Walmart, líderes locales y algunos de los herederos de la familia Walton, Bentonville invirtió en una serie de proyectos y servicios de vanguardia destinados a convertir la región en un lugar atractivo para talentos de clase mundial, entre ellos el museo de arte Crystal Bridges y su institución hermana The Momentary, un nuevo espacio de arte contemporáneo; un hotel de arte; una escuela culinaria; una nueva escuela privada con becas para estudiantes menos favorecidos; numerosos restaurantes y cafeterías; una red de nuevas rutas para bicicletas; y varios proyectos, centros y escuelas de la Universidad de Arkansas.
• En Tulsa, la Fundación de la Familia George Kaiser ha trabajado para hacer de la ciudad un centro de trabajo remoto, invirtiendo en su galardonado distrito artístico, el Museo Guthrie y más.
• Dan Gilbert de Quicken Loans ha realizado inversiones masivas en el centro de Detroit.

Crear un director de ubicación

Las decisiones de ubicación ya no se pueden descargar a unidades inmobiliarias ni subcontratar a consultores de selección de emplazamientos. Las empresas grandes y de rápido crecimiento deben gestionar de forma proactiva carteras de ubicaciones que sirven para diferentes propósitos. Para asegurarse de que están tomando sus decisiones de manera sensible y estratégica, las corporaciones deben nombrar un director de ubicación a nivel de C-suite, proporcionándoles un personal que esté bien versado en la nueva geografía económica, sus fundamentos analíticos de datos y en la gestión real de las comunidades, no solo MBA con experiencia inmobiliaria u operativa, pero profesionales que han trabajado en ciudades y desarrollo económico local. Dicha capacidad de personal debe complementarse con grupos asesores de antiguos alcaldes, promotores económicos y otras personas que puedan ayudar a las empresas a comprender y gestionar mejor las comunidades y asociarse con ellas para abordar cuestiones urgentes.

La creación de dicha capacidad debería extenderse a la sala de juntas. Las grandes empresas harían bien en contratar a ex alcaldes, líderes municipales y promotores comunitarios como directores y crear comités especiales para supervisar las funciones de gestión de la ubicación y la comunidad.

La estrategia de localización como pieza central de la educación empresarial

Las escuelas de negocios también tienen que dar un paso adelante, estableciendo cursos y planes de estudios que enseñan a los candidatos a MBA las disciplinas de gestión de la ubicación y la comunidad. La estrategia de localización debe enseñarse como elemento central de la estrategia corporativa. Aquí, las escuelas de negocios pueden recurrir a expertos en gestión estratégica e inmobiliaria existentes, que han desarrollado nuevos conocimientos sobre los clústeres geográficos y los ecosistemas.

Mi curso en la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto ahora pide a los estudiantes que consideren tres conjuntos clave de cuestiones. Empiezo por hacer que la ubicación sea personal, invitando a los estudiantes a considerar sus propias decisiones de ubicación de forma estratégica y basada en datos. Luego les hago trabajar en cada uno de los factores involucrados en la localización y selección de un nuevo sitio para una startup o una gran corporación. Después de eso, los involucro en negociaciones simuladas con un gobierno municipal u organización de desarrollo económico, ayudándoles a comprender las dimensiones del conflicto y la disputa en todas las partes. De esta manera, les ayudo a comprender mejor los múltiples aspectos de las decisiones de ubicación y el desarrollo de la comunidad.

Puede que haya llegado el momento de concentrarse en un MBA en localización y desarrollo urbano, combinando la gestión de empresas de conocimiento, la estrategia corporativa y las concentraciones inmobiliarias. También se necesita una educación ejecutiva más amplia, en particular programas orientados a profesionales de valor agregado para altos directivos y miembros de juntas directivas corporativas.

Dado el estrés, el cambio y la incertidumbre sin precedentes de nuestro momento actual, la ubicación y la participación de la comunidad deben convertirse en un foco central de la educación empresarial y la práctica empresarial por igual.

La geografía económica de Estados Unidos ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, cambios que se están acelerando y cambiando como resultado de la pandemia de Covid-19. Es demasiado pronto para saber cómo se asentará el paisaje. Sin embargo, estos cambios son y seguirán dando forma a un nuevo panorama corporativo. Las empresas con visión de futuro se toman la ubicación más en serio que nunca, lo que hace que la selección del sitio y la participación de la comunidad sean una pieza central de su estrategia corporativa general. La ubicación, después de todo, lo es todo.