El futuro del marketing interactivo

¿La interactividad representa la mayor oportunidad de marketing de todos los tiempos o 101 maneras de perder dinero?

El futuro del marketing interactivo

Introducción de John Deighton

Una profesión, nada menos que un oficio, se configura con sus herramientas. La profesión del marketing, sus teorías, sus prácticas e incluso las ciencias básicas en las que se basa están determinadas por las herramientas a su disposición en todo momento. Cuando las herramientas cambian, la disciplina se ajusta, a veces de manera bastante profunda y, por lo general, con bastante retraso. La introducción de la publicidad televisiva hace 50 años fue un acontecimiento tan disruptivo, y la teoría y la práctica del marketing siguen respondiendo, evolucionando su comprensión de cómo funciona la herramienta y cómo deben medirse sus efectos.

Claramente, el kit de herramienta de marketing está experimentando cantidades inquietantes de innovación en la actualidad. El auge del marketing directo y de base de datos, el surgimiento del comercio electrónico, las nuevas formas de automatizar la gestión de la fuerza de ventas y el repentino florecimiento de la World Wide Web sugieren que la disciplina está bajo presión para remodelar. El mercado de valores es muy consciente de que algo importante está en marcha; los capitalistas de riesgo y las empresas tecnológicas están haciendo grandes apuestas; y los estudiantes de las escuelas de negocios, atentos a cualquier indicio de que su inversión en el desarrollo de habilidades personales podría tener que dar sus frutos en un entorno diferente, muestran interés en nuevos métodos de creación de mercado.

A medida que la facultad de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard pensaba en el cambiante panorama tecnológico, nos pareció que el principal impulso de la transformación en la práctica del marketing podría reducirse a esto: un cambio del marketing de difusión al marketing interactivo. Los conceptos y prácticas de marketing masivo están aprovechando nuevas formas de personalizarse y responder mejor al individuo.

El término interactivo, tal como lo interpretamos, señala dos características de la comunicación: la capacidad de dirigirse a un individuo y la capacidad de recopilar y recordar la respuesta de ese individuo. Estas dos características hacen posible una tercera: la capacidad de dirigirse al individuo una vez más de una manera que tenga en cuenta su respuesta única. Por lo tanto, vemos la interactividad como una herramienta que permite que el buen marketing se convierta en una buena conversación. La promesa del paradigma interactivo, anticipamos, radica en su capacidad de dar un rostro más humano a los intercambios de mercado sin perder las economías de escala del marketing masivo.

La interactividad ya ha hecho grandes avances en los presupuestos de marketing en la última década en forma de correo directo, venta minorista por catálogo, telemarketing y la incorporación de dispositivos de respuesta a la publicidad en radiodifusión. Sin embargo, los avances en el almacenamiento y la transmisión de datos prometen nuevas y mejores herramientas interactivas para gestionar las relaciones con los clientes y vincular la corporación en red con sus canales y sus colaboradores. Aunque la World Wide Web puede ser el medio interactivo definitivo, todavía queda mucho por hacer con un pastiche de tecnologías interactivas menos exóticas. Por ejemplo, cuando un anuncio de difusión genera una respuesta, como una llamada gratuita, que luego se almacena en una base de datos informática y activa un correo directo personalizado, esa secuencia representa una forma de interactividad de baja tecnología. Un representante de ventas que llama a los clientes también participa en la interactividad de baja tecnología. Sin embargo, la Web promete interactividad de alta tecnología. Cuando un consumidor visita un sitio Web, se pueden intercambiar muchos ciclos de mensajes en poco tiempo. Cuando el consumidor visita algún tiempo después, el diálogo puede reanudarse justo donde lo dejó. El medio web es tan sutil, flexible, pertinente y tan persuasivo como el diálogo uno a uno. Presume de una mejor memoria que el vendedor más diligente y no tiene nada del disgusto del vendedor por las tareas repetitivas. Aunque otros medios pueden ser más apasionantes, la Web responde de forma única.

En la Escuela de Negocios de Harvard pensamos que había llegado el momento de invitar a un grupo de nuestros colegas de negocios y de escuelas de negocios a explorar las implicaciones de esta efervescencia en nuestra disciplina. Y en mayo de 1996, unas 80 personas se reunieron en la Escuela de Negocios de Harvard para debatir y discutir el argumento de que la interactividad podría estar cambiando el paradigma del marketing. En el transcurso de la conferencia, los participantes plantearon una serie de cuestiones gerenciales críticas, en particular relacionadas con el uso de la World Wide Web por parte de los profesionales del marketing para practicar marketing interactivo. Algunos aspectos más destacados de esta faceta de nuestras deliberaciones se recogen en los comentarios que siguen.

¿La interactividad representa la mayor oportunidad de marketing de todos los tiempos o 101 formas de perder dinero?

Martín Sorrell es director ejecutivo del grupo de la empresa de servicios de publicidad y marketing WPP Group.

Eric Salama es director de estrategia del grupo de WPP y es responsable de la coordinación de las operaciones interactivas de WPP.

El mundo siempre se divide en dos grupos: los que desayunan y los que no; los que miran ER todas las semanas y los que no; y ahora, los que piensan que los medios interactivos cambiarán nuestras vidas para siempre y a los que no.

Y para los dos últimos grupos, se produce un debate estéril.

Un grupo nos dice que hay 35 millones de usuarios de Internet, que el número de sitios de Internet ha aumentado de 27.000 a 110.000 en seis meses y que la publicidad en Internet alcanzará$ 5.000 millones para el año 2000.

El otro grupo dice que el acceso a la Web sigue siendo un problema, que la calidad de la mayoría de los contenidos interactivos es deficiente y que más personas compran en Marks & Spencer en una semana determinada que nunca han navegado por Internet.

¿Por qué es un debate tan estéril? Porque para la gran mayoría de los ejecutivos, que necesitan decidir sus prioridades y asignar sus recursos ahora, no debería importar quién tenga razón sobre el futuro de la Web. Tampoco debería importar si Netscape Communications Corporation se valora en $ 6 billones o 6 centavos.

El hecho es que existe una posibilidad razonable de que los medios interactivos, incluida la Web, puedan transformar la forma en que creamos marcas y las comunicamos a los consumidores. Y eso es suficiente para seguir adelante. Como dijo George Fisher, CEO de Eastman Kodak Company, en una reciente conferencia de la Asociación Estadounidense de Agencias de Publicidad: «Francamente, no podemos decir que se amortice por sí solo con clientes potenciales y negocios adicionales… [pero] la actividad en línea nos da una forma de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes [que es] incomparable desde entonces. del vendedor puerta a puerta».

Ante la posibilidad de que los medios interactivos puedan transformar nuestra capacidad de construir marcas y comunicarnos con el consumidor, los ejecutivos y sus corporaciones deberían estar experimentando y aprendiendo ahora. Ninguno de nosotros puede permitirse esperar o adquirir las habilidades necesarias dentro de cinco años. No podemos darnos el lujo de suponer que los nuevos medios carecerá de importancia.

No podemos darnos el lujo de suponer que los nuevos medios carecerá de importancia.

Tomemos el WPP como ejemplo. Somos la empresa de servicios de publicidad y marketing más grande del mundo y prestamos servicios a clientes como Ford Motor Company, IBM, Kodak y Unilever. Si queremos tener éxito en ayudar y asesorar a nuestros clientes sobre el papel que los nuevos medios pueden desempeñar en la construcción de sus negocios, tenemos que modificar nuestra estructura y enfoque.

Necesitamos formar a personas con nuevas habilidades e integrarlas; tenemos que asegurarnos de que nuestros creativos estén tan entusiasmados con el potencial de los sitios web como lo están con la televisión; necesitamos ayudar a nuestros planificadores de medios a evaluar las funciones relativas de los medios nuevos y antiguos; necesitamos ver que nuestra publicidad, pública relaciones, investigación y diseño trabajan mejor juntos; tenemos que averiguar cómo trabajar con un medio que sea simultáneamente el más global y el más local que hayamos visto; y, lo más importante, debemos aprender a comunicarnos con los consumidores, que tienen un mayor control de los medios que nunca.

Como puedes imaginar, estos no son desafíos triviales. Hemos comenzado: estamos trabajando en proyectos interactivos con una amplia gama de clientes y hemos participado estratégicamente en empresas como Wired Ventures y Broadvision, pero tenemos un largo camino por recorrer.

Y la única forma de cambiar la cultura internamente es experimentar, tener éxito ocasionalmente, fracasar con frecuencia y aprender de nuestras experiencias. Lo mismo se aplica a los anunciantes.

Podemos garantizarle que Peapod entiende los requisitos para una empresa exitosa de compra en casa mejor que cualquier otro minorista; que First Direct entiende la banca a domicilio mejor que la mayoría de los bancos; que Federal Express Corporation ha aprendido más de su sitio web sobre la incorporación de comentarios de los clientes que de él. de cualquier otra cosa que haya hecho; y que Kellogg Company y Unilever saben ahora lo que hace que la publicidad interactiva sea exitosa.

Y si los medios interactivos se expanden y la base de usuarios crece a cientos de millones, serán empresas como Peapod, First Direct, Federal Express, Kellogg y Unilever las que estén en condiciones de cosechar las recompensas.

Así que no prestes mucha atención a las valoraciones del Nasdaq o Semana empresarial estadísticas. Comprende cómo se espera que los nuevos medios afecten a tu negocio e invierte en experimentos que te permitan modificar gradualmente la cultura de tu negocio.

Martín Levin es director de programación patrocinada de Microsoft Network en Microsoft Corporation en Redmond, Washington.

¿Mi mejor consejo? Acepta el hecho de que tendrás un sitio Web. Todas las empresas lo harán, desde la tintorería local hasta el banco más grande del país. Pero no asumas que este sitio web va a ser uno de tus principales centros de marketing.

Entonces, ¿de qué tipo de sitio web hablo cuando digo que todas las empresas tendrán uno? UNA corporativo Sitio web. Una que, en esencia, puede sustituir a una línea de servicio 800 y ampliar enormemente el tipo de información que ahora se proporciona habitualmente allí. En otras palabras, un sitio Web creado para gestionar la comunicación interactiva iniciado por el consumidor. Toda empresa debería poder informar a los consumidores cuándo está abierta, dónde se encuentra, qué tipo de productos y servicios ofrece y cuánto tiempo durará la garantía de un determinado producto. Un sitio web corporativo es un lugar obvio para proporcionar folletos, informes anuales, todo tipo de información útil. Imagine el poder que un sitio web de este tipo puede proporcionar a los consumidores. Si los consumidores pueden encontrar fácilmente la información que desean, entonces el sitio web tiene éxito.

«¿No es eso una forma de marketing?» preguntas. Bueno, hasta cierto punto. Obviamente, hay un elemento de creación de marca en marcha cada vez que los consumidores se ponen en contacto con una empresa. Pero mi definición de construir una marca es un poco más estricta que eso. El listón es más alto. Con un marketing En el sitio web, el comercializador intenta agresivamente que el consumidor entre en el sitio para iniciar un diálogo de marketing que resultará en una venta de algún tipo o que al menos acercará al consumidor a una venta. A diferencia de un sitio web corporativo, el sitio de marketing es esencialmente una comunicación iniciada por el comercializador.

Un sitio Web corporativo es diferente de un sitio Web de marketing.

El problema es que el modelo actual de sitios web de marketing utiliza un dispositivo de banner a sitio para atraer a los consumidores. Este enfoque no funcionará para todas las empresas. ¿Qué tipo de pancarta podría animar a cualquier consumidor a visitarla? dentalfloss.com?

Un segundo problema del modelo actual es que obliga a los especialistas en marketing a convertirse en editores para crear suficiente entusiasmo para que los consumidores se queden y vuelvan. Muchos marketers se están ahogando con la segunda o tercera actualización de sus sitios. Digamos que empezaron con una gran promoción navideña. Ahora es verano y el sitio sigue en pie. Ahora es otoño y se enfrentan a otra temporada navideña que exige nuevos textos, nuevos contenidos, nuevos entretenimientos. Las empresas que quieren mantenerse al día con un sitio impulsado por el marketing tienen que esforzarse tanto como un periódico importante. Francamente, la mayoría de ellos son incapaces de hacerlo. También hay un problema de claridad: los especialistas en marketing están combinando los sitios corporativos y de marketing en un híbrido que no funciona. «Haga clic aquí para ver nuestro informe anual. Haz clic aquí para saber más sobre por qué nuestro jabón es tan maravilloso». Los dos mensajes no van juntos. Pero el modelo de banner actual atrae a las agencias de publicidad y a los medios de comunicación porque el método de compra de espacios publicitarios es familiar.

¿Quién? lata crear marcas con el modelo actual de sitio web de Banner a Marketing? Un grupo considerable de organizaciones, incluidas empresas de automóviles, compañías de informática y empresas de servicios, por nombrar algunas. Si estás comprando un ordenador y ves un banner que dice: «Hemos clasificado los 12 mejores equipos para comprar», vas a hacer clic en ese banner. O si quieres comparar servicios financieros y ves un banner que anuncia una nueva tarifa baja, lo comprobarás.

Pero para productos de bajo interés (jabones o refrescos), por ejemplo, ese modelo no es apropiado. Esas empresas deberían crear un sitio corporativo y luego, para marketing pura, empezar a pensar dónde están sus clientes probables ya congregarse en Internet. Deberían preguntarse: ¿Quién está logrando construir una red de propiedades basadas en el contenido? Y luego deberían preguntar: ¿Cómo podemos afiliarnos a ese contenido?

Una forma, quizás la mejor para los grandes anunciantes, es el patrocinio anticuado. Piensa en Mutual of Omaha Reino salvaje. Va a tener sentido, en este nuevo medio, que los anunciantes tengan una inversión directa de capital en mostrar contenido en Internet, contenido que complemente las misiones, productos o servicios de los anunciantes o patrocinadores. Otra forma, un poco menos complicada, es simplemente anunciarse en asociación directa con una propiedad comercial de Internet existente. De esa manera, un anunciante puede tomar las mejores partes de las ideas que tiene con respecto a un sitio web de marketing y esparcirlas, de la manera en que uno podría adaptar un anuncio a un programa de televisión en particular.

Al afiliarse a las actividades existentes y adaptar sus anuncios, una empresa puede construir sus marcas paso a paso. También puede estar seguro de que está haciendo saber a los consumidores, sin ninguna confusión, que su motivo es generar una transacción de marketing. La transacción puede ser el nombre y la dirección del consumidor a cambio de un cupón; no tiene por qué ser una venta. El propósito podría ser la generación de leads o la creación de bases de datos. Pero el mensaje será claro, los consumidores no se sentirán frustrados y la empresa verá beneficios por sus esfuerzos, que es, por supuesto, el objetivo final.

Frederick E. Webster, Jr. , es profesor Charles Henry Jones Third Century de Administración de Empresas en la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck del Dartmouth College de Hannover, New Hampshire.

A medida que los directivos quedan encantados con el potencial de Internet y el mercado interactivo, muchos muestran evidencia de olvidar algunas lecciones básicas de estrategia de marketing que aprendieron a las malas en las últimas décadas. El más importante de ellos es la importancia de definir y comprender al cliente, la eficiencia esencial de la segmentación y la orientación del mercado y la importancia de vida o muerte del posicionamiento del producto y la propuesta de valor. En pocas palabras, existe un peligro real y persistente de que, atrapados en la emoción y el bombo de una nueva tecnología, los especialistas en marketing vuelvan a prestar atención a la abrumadora consideración táctica y a corto plazo de lo estratégico y a largo plazo. En el nuevo mundo del marketing interactivo, las tácticas suelen preceder a la estrategia.

¿Cuántas empresas han creado su sitio web sin pensar en cómo mantenerlo o cómo atender al cliente? ¿Cómo encajan las capacidades del marketing interactivo con la estrategia de entrega de valor de la empresa? ¿Se ha puesto en línea a los vendedores con computadoras portátiles, bases de datos de clientes y conexiones a Internet antes de que la empresa haya mejorado cualquiera de sus capacidades o procesos básicos para la entrega de valor? ¿Se ha hecho alguna disposición para las personas que califican y examinan a las personas que solicitan información? Como en el otro pasatiempo nacional, algunos éxitos son mejores que otros.

Las estadísticas que se escuchan sobre el crecimiento de Internet agotan la imaginación y la credulidad: 2 millones de sitios web; 22 millones de usuarios en América del Norte; la adición de nuevos usuarios a un ritmo de 12.000 por día; una proyección de 1.000 millones de usuarios para el año 2000; un usuario típico que pasa 20 horas semanales en el Internet. (Cualesquiera que sean las cifras, están obsoletas, dadas las tasas de crecimiento actuales). ¿Quiénes son estas personas? ¿De dónde sacan el tiempo? ¿Qué les motiva? ¿Qué compran, además de software y accesorios informáticos? ¿Qué pasará cuando tengan que pagar por servicios que ahora son gratuitos? ¿Cuántos de estos internautas encajan en la definición de cliente potencial, alguien que está dispuesto y es capaz de comprar los productos del comercializador? La evidencia anecdótica sugiere que muy pocos de los miles de marketers que ahora están en Internet son rentables. Se ha estimado que solo 10% a 15% de los internautas utilizan realmente la Web para comprar u obtener servicios comerciales tales como información de viaje. Pero la esperanza, en forma de previsiones de ganancias en forma de palo de hockey, es eterna.

Los profesionales del marketing que intentan abordar los problemas estratégicos inherentes a convertirse en un actor serio en el mercado interactivo deben ser cautelosos. Los viejos y familiares paradigmas de estrategia de marketing masivo pueden ser peligrosos en este entorno nuevo y desconocido. Conceptos tan simples como las cuatro P de producto, precio, promoción y lugar y la distinción tradicional entre estrategia y estructura organizativa utilizada para implementar la estrategia deben reconsiderarse seriamente y modificarse o abandonarse por completo.

Tenga en cuenta lo siguiente: Cada producto puede considerarse como información que viene en forma de beneficios prometidos y una definición de valor para el cliente. Los clientes compran beneficios y valor. Cuando compro pasta dental Colgate, obtengo una crema con sabor a menta que contiene monofluorofosfato de sodio, pero lo que realmente estoy comprando es la promesa de un sabor limpio, dientes blancos, encías sanas y menos caries. La marca es la promesa de valor. El cliente no ve el producto, el precio, la promoción ni el lugar como variables independientes. En el mercado interactivo, esto es aún más cierto. Todas las variables interactúan. Ellos no puedo estar separados. Lo que ve el cliente es información que envuelve el producto, el precio, el mensaje de venta y la tienda en una gran propuesta de valor. Igualmente importante, los clientes del mercado electrónico esperan que esa propuesta de valor se adapte personalmente a ellos. De hecho, quieren formar parte del proceso de diseño. Las cuatro P no encajan aquí como en otros contextos.

En el mercado interactivo, el producto, el precio, el mensaje de venta y la tienda se envuelven en una gran propuesta de valor.

El mercado masivo hizo hincapié en las transacciones basadas en comunicaciones masivas, pero el mercado interactivo avanza hacia relaciones basadas en ofertas de productos y mensajes personalizados. Los especialistas en marketing deben dejar de pensar en el marketing como una persuasión (comunicación unilateral). Deben desarrollar un nuevo conjunto de habilidades conceptuales relacionadas con el análisis de bases de datos, habilidades que permitan diseñar ofertas de productos y mensajes específicos para el cliente. Deben aprender a comunicarse con clientes, escucharlos y enviarles mensajes.

¿Qué significa esto en términos prácticos? Significa pensar en la estrategia y la organización como partes integrantes de un diseño empresarial capaz de responder a la definición de valor siempre cambiante del cliente. Significa ver el marketing como un conjunto de habilidades, capacidades y procesos que deben invadir la organización y centrarse en el cliente como el centro del negocio, guiando la respuesta estratégica en evolución de la empresa a las necesidades, deseos y preferencias cambiantes del cliente. También significa desarrollar una estructura organizativa flexible y receptiva que pueda evolucionar y moverse rápidamente. El marketing como función independiente debe dar paso a un conjunto de procesos orientados al cliente, algunos de los cuales pueden ser realizados por socios estratégicos en áreas como el diseño y la gestión de sitios web, el cumplimiento de pedidos, la gestión de bases de datos y el crédito.

El éxito del marketing interactivo exigirá que el enfoque en el cliente sea algo más que hablar. La información y la interacción con los clientes deben impulsar a cualquier organización que pretenda sobrevivir en el mercado electrónico.

Dennis Carter es vicepresidente de Intel Corporation en Santa Clara (California) y director del grupo de marketing corporativo de Intel.

Los especialistas en marketing deben tener en cuenta tres cosas al considerar usar Internet de cualquier forma como parte de su combinación de marketing. En primer lugar, su uso requiere la misma claridad para establecer objetivos que usar cualquier otra técnica de marketing. En segundo lugar, la dinámica de Internet cambia a diario y, por lo tanto, la solución perfecta de hoy quedará obsoleta mañana. En tercer lugar, debido a la velocidad de cambio, simplemente leer sobre estas cosas es inútil; tienes que ser un pionero.

Internet no debería hacerte perder la disciplina de establecer objetivos de marketing claros y claros. Como siempre, debes tener ante ti una imagen muy clara de los retos de marketing de tu empresa. Existe una verdadera tentación de precipitarse en algo en Internet por estar a la moda. No lo hagas. Asegúrate de que cualquier cosa que hagas, por pequeña o grande que sea, sea una respuesta específica a una necesidad específica de marketing.

En Intel, por ejemplo, uno de los retos que tenemos es comunicarnos con nuestro amplio espectro de clientes. Estos van desde ingenieros que diseñan productos (en el extremo técnico) hasta consumidores que desean ayuda para realizar una compra inteligente de computadoras, en el extremo no técnico. El ingeniero de diseño, como puede imaginar, requiere literalmente miles de páginas de información de nuestra parte. Esto resulta ser un gasto de marketing importante: publicar, revisar, almacenar y enviar catálogos con información perecedera. Podemos hacer que gran parte de ese material esté disponible en la red. Reduce nuestros costes y mejora nuestra accesibilidad, una solución obvia para uno de los retos de marketing de Intel.

Lo que me lleva al punto dos: Internet cambia constantemente. Cuando la mayoría de los que acceden al sitio web de Intel eran ingenieros de diseño, era fácil dirigirles la información. A medida que la popularidad de Internet se extendía a audiencias menos técnicas, empezamos a utilizar nuestro sitio web cada vez más para comunicarnos con los usuarios de PC domésticos. Necesitan un tipo de información totalmente diferente. Un aspecto totalmente diferente es apropiado para el sitio. Bueno, la red también es excelente para eso, porque puedes personalizar la información y proporcionar una comunicación más personalizada y personalizada. Los ingenieros pueden obtener informes muy detallados con la claridad de las hojas de datos en seco, y los usuarios de PC pueden obtener información más general transmitida de formas más interesantes. Perfecto. Pero no es fácil.

En la práctica, es muy complicado hacerlo bien, y el objetivo sigue moviéndose. Cuando cambiamos nuestra página de inicio para adaptarnos más al creciente número de usuarios de PC, hubo una reacción violenta de la audiencia técnica principal que accedió a nuestro sitio para obtener información sobre el diseño. La simplificación de la navegación para un grupo lo hizo confuso para el otro. Sus soluciones de marketing se verán desafiadas repetidamente a medida que evolucione Internet, abriendo nuevas oportunidades y eliminando supuestos y soluciones anteriores. Lo que funciona hoy no funcionará mañana. En el momento en que crees que entiendes qué hacer con el futuro interactivo, estás perdido. Internet, las capacidades del PC, la forma en que sus clientes usan los PC e incluso esa combinación de clientes están evolucionando tan rápidamente que el cambio lo patea constantemente, lo que le hace darse cuenta de lo mucho que no sabe.

Lo que me lleva al último punto. Experimento. El ritmo es tan rápido y las soluciones son tan personalizables que nadie más puede decirte lo que debes hacer. Tienes que mantener la mente de un principiante sobre el marketing interactivo. Intentas algo, lo pruebas, analizas los resultados, tiras lo que estás haciendo y empiezas de nuevo.

Tienes que mantener la mente de un principiante sobre el marketing interactivo.

En Intel, hemos rediseñado nuestro sitio web varias veces y lo volveremos a hacer. Hemos experimentado con muchas técnicas publicitarias diferentes en la Web y seguiremos experimentando.

Patrick Barwise es profesor de gestión y marketing en la London Business School, donde también es director del Centre for Marketing y director del programa de investigación sobre futuros medios de comunicación, recientemente lanzado.

El gran desafío —y la mayor parte de la diversión— del comercio electrónico es encontrar formas de generar ingresos. Pero primero, ¿tiene una estrategia de seguridad eficaz?

No dejes que un virus estropee la fiesta.

A veces se dice que el comercio electrónico despegará una vez que se resuelva el problema de seguridad. Esto es engañoso por dos razones. En primer lugar, por su naturaleza, la seguridad nunca es un problema aislado: al igual que en el caso de las armas de guerra, existe una competencia interminable entre la tecnología de los sistemas de seguridad y la sofisticación de quienes buscan frustrarlos. En segundo lugar, no hay un solo problema de seguridad: la amenaza de fraude no es lo mismo que la amenaza de virus o del espionaje industrial. Por estas razones, necesitas una estrategia.

La mayoría de los expertos coinciden en que un problema de seguridad, el fraude de tarjetas de crédito en Internet, se resolverá a todos los efectos prácticos en el próximo año o dos. Para los consumidores que utilizan tarjetas de crédito, las transacciones por Internet pronto serán mucho más seguras que las transacciones telefónicas. El sistema utilizará lo que se conoce como cifrado de clave pública, con el que una persona transmite datos cifrados mediante un código accesible: la clave pública del destinatario. Gracias a las matemáticas inteligentes, solo el destinatario (ya sea un consumidor o una empresa) puede decodificar el mensaje utilizando una segunda clave privada secreta.

Otros problemas de seguridad no se resolverán tan fácilmente. Estos incluyen fraude, espionaje comercial o incluso sabotaje, y virus. Las empresas también corren el riesgo de sufrir amenazas internas, tanto deliberadas como accidentales.

Sin una buena seguridad, es probable que los problemas se agraven con el tiempo. Los riesgos se multiplican no solo por el creciente número de transacciones y personas (incluidos los antiguos empleados) con al menos cierto acceso a los sistemas informáticos corporativos, sino también por la creciente popularidad de los estándares abiertos en las intranets (redes internas que utilizan protocolos o estándares de Internet) y privados virtuales redes (que utilizan Internet para transacciones comerciales privadas). Cada vez más, las redes que utilizan estándares de Internet vinculan a las personas dentro de la organización entre sí (tanto dentro como entre ubicaciones) y con proveedores y clientes. Estos estándares tienen grandes beneficios en términos de costo, flexibilidad, conveniencia y facilidad de aprendizaje. Sin embargo, aumentan los riesgos de seguridad.

Para el CEO, un toque de paranoia puede ser útil, sobre todo, quizás, en el caso de los virus. Puede haber un virus en su sistema ahora mismo que borrará todos sus registros mañana y los reemplazará con, digamos, la «Oda a una urna griega» de Keats que se repite sin cesar. Pero todo esto no quiere decir que debas intentar convertir tu sistema en Fort Knox. Aumente la seguridad, sin duda, pero vigile también el factor de inconveniencia. La seguridad molesta hará perder el tiempo de los empleados (y, por lo tanto, su dinero). Y si las salvaguardias son demasiado frustrantes, los empleados simplemente las eludirán (también desperdiciarán dinero y pondrán en peligro el sistema). Los clientes que se enfrentan a retrasos o complejidades pueden simplemente llevar su negocio a otra parte.

Entonces, ¿qué puedes hacer? En primer lugar, generalmente vale la pena gastar el dinero extra en un sistema que evita la conveniencia de operar por seguridad. Y algunas medidas de seguridad son evidentes. Debe tener un cortafuegos entre la red pública y el sistema interno para evitar el tráfico no autorizado. Todo acceso a Internet debería pasar por este muro cortafuegos. El sistema debe incluir software para protegerse contra los virus que pueden infectarlo no solo a través de Internet sino también de programas o datos en el disco. Tampoco olvides la seguridad física (identificadores, protectores, etc.), especialmente para proteger las contraseñas y las claves de cifrado, que deberían cambiarse periódicamente, o quizás de forma irregular.

En términos más generales, piense en la seguridad como un estrategia, no un sistema. La estrategia debe ser flexible, comprometida con la innovación continua para contrarrestar la creciente sofisticación de los hackers. No querrás el equivalente a la Línea Maginot construida por Francia en su frontera con Alemania en la década de 1930: una vez que los alemanes eludieron esta línea de defensa (atravesando Bélgica), la batalla por Francia había terminado casi por completo.

Para lograr una seguridad flexible y garantizar que la penetración de una parte del sistema no ponga en riesgo el resto, sus sistemas deben ser modulares, y cada parte debe ser lo más autosuficiente posible. La modularidad también puede simplificar el desarrollo del sistema. Cuando proceda, instale cortafuegos internos entre los módulos.

Asegúrese de que sus datos más confidenciales tengan la máxima protección. Los datos de alto secreto incluirían claves de cifrado y planes comerciales. También incluyen información relacionada con obligaciones legales, como los datos financieros confidenciales de los clientes. Por último, pueden incluir datos operativos como cronogramas de producción, sin los cuales toda la organización podría detenerse. Los datos operativos esenciales deben ser modulares y respaldados para garantizar que el sistema, si se daña, se degrada correctamente.

Por cierto, has lidiado con el problema del año 2000, ¿no? Ya sabes, cuando todos tus programas piensan que el año pasa de 99 a 00? Pensé en pedirte que te animara.

Stephan H. Haeckel es director de estudios estratégicos del Instituto de Negocios Avanzados de IBM en Palisades, Nueva York, y presidente del Instituto de Ciencias del Marketing de Cambridge, Massachusetts.

Las aplicaciones importantes de cualquier nueva tecnología importante suelen ser impensables de antemano. Michael Faraday confesó que no tenía ni idea de para qué podría ser útil su descubrimiento de la inducción eléctrica; Thomas Edison pensaba que la aplicación principal del fonógrafo sería el dictado; y los nuevos desarrollos en tecnología de la información, incluidas las tecnologías interactivas, no son diferentes. Colectivamente, al menos, parece que la gente no resuelve nuevo problemas con una tecnología desconocida. Comenzamos por resolver problemas familiares de manera más eficiente; luego resolvemos esos mismos problemas de forma diferente; y solo cuando hemos alcanzado un umbral de familiaridad con las capacidades de la tecnología aplicamos nuestro ingenio a nuevas áreas.

Un estudio realizado a principios de la década de 1980 mostró la evolución de las aplicaciones informáticas de vanguardia durante los 25 años anteriores. (Consulte la tabla «Asimilación de nuevas tecnologías»). Tras un período inicial de experimentación, surgió una clase de aplicaciones de eficiencia y conveniencia. A finales de la década de 1950 y principios de los 60, por ejemplo, los sistemas de registro de inventario se convirtieron de equipos tabuladores de tarjetas perforadas a computadoras de programas almacenados. Posteriormente, se incorporaron otras herramientas, como algoritmos de suavizado exponencial y cálculos económicos del tamaño de los lotos, que transformaron esas mismas aplicaciones de mantenimiento de registros de inventario en sistemas de gestión de inventarios. Pero solo en la última década aproximadamente se han desarrollado aplicaciones impensables, como sistemas justo a tiempo, que replantean el problema del inventario a la gestión de la logística. Los sistemas de producción sin inventario simplemente no estaban en el modelo mental de los pronosticadores de 1958.

El futuro del marketing interactivo

Asimilación de nuevas tecnologías Fuente: Stephan H. Haeckel en Marketing in an Electronic Age, ed. Robert Buzzell (Boston: Harvard Business School Press, 1985), pág. 320. Actualizado en 1996 con las notas entre paréntesis.

Sistemas de posicionamiento global, imágenes por resonancia magnética, prototipos virtuales del Boeing 777 y$ 30 billones de derivados del mercado son otros ejemplos de aplicaciones informáticas antes impensables. Dado que no podemos pensar de antemano de tales aplicaciones, ¿cómo podríamos pensar sobre ellos? ¿Qué podemos hacer, por ejemplo, para maximizar las posibilidades de que estemos entre los primeros en comprender el potencial de Internet para hacer cosas en las que nadie piensa actualmente?

Para empezar, podríamos preguntarnos por qué Internet en sí es tan sorprendente. Ha existido durante casi 30 años, pero el mundo de los negocios no lo tomó en serio hasta hace poco. Entonces, hace unos años, sin que nadie lo planeara ni lo decretara, un conjunto muy simple de protocolos de navegador y servidor surgió como estándares universales de Internet. De repente, y básicamente sin previo aviso, Internet se convirtió en una solución plausible y económica a un enorme problema que afecta a las empresas desde la década de 1960: la integración de sistemas de IT cada vez más heterogéneos entre organizaciones y dentro de ellas. La Web ahora ofrece a los proveedores y buscadores de información de todo el mundo un fácil acceso entre sí que los sistemas propietarios no pueden igualar, pero de los que pueden beneficiarse fácilmente. La lección aquí es que vale la pena utilizar problemas importantes y bien entendidos como filtro para pensar en el impacto agregado del cambio tecnológico, especialmente cuando los cambios parecen no estar relacionados e incrementales.

También es importante aprender de los primeros usuarios. El comercio electrónico es actualmente un tema candente. Como se ha concebido ahora, algunas empresas lo están utilizando para hacer sus negocios existentes de manera más eficiente y otras para cambiar su forma de hacer negocios. Está ocurriendo en Internet más de diez años después de que McGraw-Hill y CitiCorp lanzaran una empresa de comercio electrónico global de petróleo a gran escala llamada Gemco. Gemco operaba en una red privada que conectaba a 70 proveedores de información, cientos de comerciantes y un banco. Todo (recopilación de información, negociación y concertación de acuerdos, y realización y liquidación de pagos) se llevó a cabo en la red. La tecnología funcionaba, el modelo de negocio era sólido y los inversores tenían bolsillos profundos. Debería haber tenido éxito. Uno se pregunta cuántos de los que planean emprender negocios de comercio electrónico hoy en día entienden por qué no lo hicieron. Gemco fracasó principalmente porque los comerciantes —una red antigua de unos cientos de personas— no querían trabajar (interactuar) entre sí de la manera en que los diseñadores de Gemco pensaban que debían hacerlo.

Necesitamos una mejor comprensión de lo que significa interactuar en línea. Con este fin, los participantes en la conferencia de Harvard identificaron varios atributos que creían que determinarían la calidad y el impacto de una determinada interacción, entre ellos grado de contingencia. Es decir, ¿cuánto influye el comportamiento o el pensamiento de una parte por el de la otra parte en un intercambio? Este es un tema especialmente importante en un tipo particular de interacción: la colaboración. Es importante entender cómo trabajan juntas las personas (y cómo trabajan juntas las personas y la tecnología) para establecer un propósito común y coordinar comportamientos cuando se piensa en las aplicaciones de las tecnologías interactivas. Piensa en Gemco. Además, comprender cómo se puede mejorar la calidad de la colaboración puede ser incluso un requisito previo para abordar ciertos tipos de aplicaciones impensables actualmente. Desde Descartes, nuestro modelo de pensamiento ha sido lineal y secuencial. Pero las mejores colaboraciones probablemente incluirán un pensamiento paralelo y no lineal.

Entonces, ¿qué podría ayudarnos a anticipar y gestionar mejor las sorpresas de nuestro futuro colaborativo e interactivo? Sugeriría lo siguiente: Reconoce que lo que llamo sorpresas impensables son fundamentales para avanzar en la explotación de la tecnología interactiva y que los avances en la colaboración son probablemente la fuente de muchos de ellos. Comprende que no hay atajos en la curva de aprendizaje de la eficiencia y la eficacia hasta lo que antes era impensable, sino que hay formas de escalarla más rápido. Reconocer que está implícito en la Web el potencial de colaboración de una escala y tipo que apenas empezamos a apreciar. Vigila las investigaciones que pueden ayudarnos a entender cómo las personas cambiarán su forma de pensar y de trabajar entre sí y con las máquinas.

Sorpresas impensables son fundamentales para avanzar en el aprovechamiento de la tecnología interactiva.

Escuchen a William Gibson, el Julio Verne de la era de la información, escribiendo el 14 de julio de 1996, Revista New York Times:

«La Web es nueva y nuestra respuesta aún no se ha endurecido. Esto constituye una gran parte de su atractivo. Es algo a medio formar, que crece. Larvario. No es lo que era hace seis meses; dentro de otros seis meses volverá a ser otra cosa. No estaba planeado; simplemente sucedió, está sucediendo. Está sucediendo de la manera en que ocurrieron las ciudades. Lo es una ciudad».

Caña Hundt es presidente de la Comisión Federal de Comunicaciones en Washington, D.C.

En la revolución de las comunicaciones, el contenido no es el rey; la comunicación sí. El contenido subirá a la gran ola de comunicación. Los profesionales del marketing deben tenerlo en cuenta a la hora de decidir cuándo y cómo ofrecer sus productos y servicios en Internet.

Déjame explicarte lo que quiero decir. Tenemos, en Estados Unidos, un$ Un mercado de comunicaciones de 250 mil millones al año en el que la comunicación se genera por sí misma, por ejemplo, personas que llaman a personas por teléfono. Creo que Internet es, sencillamente, otra vía para esta gran ola de comunicación. Las personas se comunican entre sí en la red; también buscan información sobre temas de interés específico para ellos. El desafío para los marketers no es cómo crear comunicación, sino cómo subirse a la ola.

Tome una forma popular de software de navegador de Internet. El paquete pregunta de forma rutinaria a los usuarios qué tipo de comunicaciones desean recibir. Si solicito titulares de periódicos sobre gobierno y software, he revelado mucho sobre mí mismo y me he convertido en un objetivo de publicidad específica, que, convenientemente, aparece en la esquina superior derecha de mi pantalla mientras leo las noticias que he solicitado.

Básicamente, lo que he hecho es ponerme en un grupo de afinidad, y ahí reside el oro para la mayoría de los marketers. Las personas se colocarán en grupos de afinidad: se clasificarán a sí mismas, se segmentarán, encontrarán a otras personas que compartan sus intereses e iniciarán conversaciones, según sus propias preferencias. El truco para los marketers será encontrar los grupos que se ajusten a sus perfiles de clientes objetivo y subirse a la ola.

Pensado de esa manera, el potencial de marketing de Internet es realmente enorme. Pero no está exento de trampas. Tenga en cuenta el panorama general. La ola de comunicaciones no se extiende sin trabas por el mar. En cambio, es forzado a través de varios canales. Están el canal de cable o módem, el canal de la compañía telefónica, el canal del proveedor de acceso y el canal de software, por nombrar algunos. Estos canales amenazan con convertirse en cuellos de botella. Las empresas que controlan un canal tienen poder. Pueden incluir su propia publicidad en sus ofertas; pueden exprimir anuncios y marketing que no les gustan o cobrar un precio para la información de marketing que deciden tolerar.

La onda de comunicaciones fluye a través de canales que no debe permitirse que se conviertan en cuellos de botella.

Mientras tengamos competencia, podemos contar con las preferencias de los clientes para evitar cuellos de botella y evitar que las empresas individuales monopolice un canal determinado. Si no me gusta mi software, puedo seleccionar otra marca. Si un proveedor me ofrece oportunidades limitadas para explorar temas de interés relacionados, o si solo me muestra anuncios de la empresa X, puedo elegir uno diferente.

Pero sin competencia, surgirán cuellos de botella y erosionarán las oportunidades de marketing para todas aquellas empresas que no forman parte del sistema de Internet. Es por eso que los profesionales del marketing que trabajan en la red, o en cualquier medio de comunicación, deberían ser los defensores más enérgicos de la aplicación antimonopolio. La exclusividad puede ser buena (no hay nada de malo en un acuerdo publicitario exclusivo con un servidor o software en particular o lo que sea), pero los especialistas en marketing deben asegurarse, incluso cuando cierran tales acuerdos, de que no venden sus derechos de nacimiento. Deben estar seguros de que, en interés de la ganancia a corto plazo, no están facultando a un intermediario para que los atrape en un cuello de botella más adelante.

Donna L. Hoffman y Thomas P. Novak son profesores asociados de administración en la Owen Graduate School of Management de la Universidad Vanderbilt de Nashville, Tennessee. También son codirectores de Project 2000, un centro de investigación de Vanderbilt que estudia la comercialización de medios emergentes.

Probablemente haya más de 25 millones de personas mayores de 16 años en los Estados Unidos que utilizan Internet en la actualidad, y este número aumenta en un orden de magnitud de forma regular. Pero aunque las cifras pueden indicar una mina de oro comercial para los entusiastas del marketing, no todas estas personas son usuarios igualmente ávidos de este nuevo medio interactivo y no todas usan la Web, que actualmente es el foco principal de los esfuerzos comerciales.

Por ejemplo, en agosto de 1995, los datos disponibles más recientes revelaron que solo 5 millones de los 16,5 millones de usuarios de Internet que entonces eran aproximadamente 16,5 millones se clasificaban como usuarios habituales, utilizando tanto la Red como la Web al menos una vez a la semana. Alrededor de 6 millones de usuarios de Internet visitaron la Web con poca frecuencia, y los 5 millones restantes nunca lo hicieron.

Si el objetivo es lograr que la Web alcance una masa crítica como medio comercial, entonces es muy importante que los profesionales del marketing se centren en cómo convertir a los usuarios ligeros en usuarios habituales y cómo convertir a todos los usuarios de Internet en usuarios web también. Lograr esto es, sin duda, una cuestión de cómo hacer que navegar por la Web sea una experiencia entretenida, agradable y que valga la pena. En este momento, para muchas personas, la experiencia interactiva es simplemente demasiado intimidante.

¿Cómo pueden los marketers solucionar el problema? La respuesta, creemos, radica en un concepto llamado flujo , desarrollado originalmente por Mihaly Csikszentmihalyi de la Universidad de Chicago y sus colegas. Definimos el flujo como lo que ocurre durante la navegación por la red cuando los consumidores se encuentran interactuando con una secuencia fluida de respuestas (los clics y el teclado que caracterizan la interacción con el ordenador), se divierten, se absorben totalmente en la interacción y disfrutan de la experiencia lo suficiente como para quiero hacerlo una y otra vez.

Cuando los consumidores están «en flujo» en la Web, pierden la noción del tiempo y se involucran tanto en lo que hacen que se sienten más presentes en el entorno interactivo que en su entorno físico inmediato. Los beneficios de estar en flujo incluyen un mayor aprendizaje, un comportamiento más exploratorio y participativo y más experiencias subjetivas positivas. En otras palabras, los consumidores que están realmente en flujo tienen más probabilidades de conservar lo que están expuestos en línea, de permanecer más tiempo en los sitios que visitan, de visitar más páginas de un sitio y de tener una actitud más positiva hacia la experiencia interactiva y las empresas específicas con las que interactúan.

En términos prácticos, esto significa que es más probable que los consumidores que están en flujo recuerden tu marca y tu empresa y se sientan bien con ambas. Es más probable que regresen, vuelvan a visitarlos y se involucren en la respuesta de marketing deseada.

Por lo tanto, un objetivo de marketing importante de un sitio web comercial es facilitar la experiencia de flujo. La socialización fomenta el flujo, por lo que las empresas podrían considerar la posibilidad de integrar comunidades interactivas virtuales en sus aplicaciones web. O una empresa podría pensar en analizar los enlaces de referencia, ya que la experiencia del flujo también está influenciada por el origen de los visitantes.

Por supuesto, los marketers preguntarán sin duda cuándo todo este esfuerzo para aumentar el flujo aumentará sus resultados. La payoff llegará cuando se facilite el flujo. En este momento, atraer a la gente a la Web es una prioridad. Y hacerlo se trata más de ofrecer una experiencia atractiva que anime a la gente a aprender a usar el medio y a sentirse cómodo con él que con aplicaciones como la compra en casa (una experiencia realmente pesada a velocidades de módem de 14,4 kilobytes por segundo o incluso 28,8 kilobytes por segundo). No puedes vender si no tienes un mercado en el que puedas contar.

No puedes vender si no tienes un mercado en el que puedas contar.

A largo plazo, la comercialización de este nuevo medio interactivo irá más allá de la infraestructura comercial todavía primitiva de hoy. Creemos que la World Wide Web tiene un gran potencial como entidad de marketing. Pero antes de que las empresas puedan esperar sacar provecho, tienen que trabajar en lo básico.

Día de George S. es profesor Geoffrey T. Boisi y profesor de marketing en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia. También es director del Centro Huntsman para la Competencia Global y la Innovación de la Escuela Wharton.

Para aquellas empresas cuyos directivos escriben y explotan las nuevas reglas del juego, la evolución del marketing interactivo en un medio electrónico será estimulante. Pero para la mayoría de las organizaciones existentes, será estresante en el mejor de los casos. La mayoría de las empresas creen que deben participar en el comercio electrónico. Su primera razón es defensiva. Sospechan —creo, correctamente— que los recién llegados están planeando utilizar la interactividad para atacar los mercados principales de las empresas establecidas. La segunda razón es la otra cara de la primera: si el comercio electrónico despega, será demasiado rentable como para ignorarlo. Desafortunadamente, las posibilidades de que un titular —una gran empresa establecida— prevalezca en el nuevo mercado electrónico son escasas. ¿Por qué? Estas empresas son propensas a caer en varias trampas comunes.1

Las posibilidades de que un titular prevalezca en el nuevo mercado electrónico son escasas.

Trampa uno: Aplazamiento de la participación.

El surgimiento de una tecnología desafiante como la interactividad rara vez es una sorpresa. Después de todo, la mayoría de los gerentes asisten a conferencias de la industria, leen la prensa especializada, compran estudios de consultoría, hablan con sus clientes y, en general, supervisan los desarrollos en el campo.

El problema es que todos esos lugares tienden a ofrecer opiniones contradictorias. Y aunque algunos gerentes pueden eliminar la confusión y ver posibilidades claras y convincentes para sus organizaciones, muchos se confunden. Como resultado, simplemente no pueden ver más allá de las limitaciones de las primeras aplicaciones del crudo. Todos sabemos lo que sucedió cuando la primera toma de IBM sobre la computadora personal fue considerarla un sistema de entrada y suponer que los compradores eventualmente pasarían a los mainframes.

Sin duda, las primeras etapas de las tecnologías suelen estar marcadas por diversos enfoques, ambigüedad sobre qué diseño o norma prevalecerá e incertidumbre sobre los clientes, los competidores y los costos y conceptos de marketing. Es natural retrasar o reducir los esfuerzos hasta que el futuro esté más claro. Los enfoques convencionales de evaluación financiera también pueden impedir nuevas inversiones porque no tienen en cuenta los costos de oportunidad o las opciones imprevistas que están disponibles solo si se realiza la inversión. Mientras tanto, otra empresa podría arriesgarse y adoptar una estrategia ganadora, como hizo Nokia en su exitosa apuesta por el liderazgo en la industria de la telefonía celular cuando apostó por la tecnología digital. El retraso indefinido, o la cautela indefinida, pueden provocar un estancamiento y una oportunidad perdida.

Trampa dos: elegir la tecnología equivocada

Por supuesto, si una empresa no duda, el peligro de retraso simplemente se sustituye por el peligro de moverse demasiado rápido y elegir la tecnología equivocada. Para evitar esta trampa, intenta reducir los riesgos de tu emprendimiento. Las probabilidades de elegir la tecnología o el enfoque interactivo equivocados suben:

  • Cuando la administración pasa por alto las posibilidades de mejoras importantes en el costo o el rendimiento entregados que podrían surgir a medida que se explora la nueva empresa.
  • Cuando la empresa carece de capacidad interna para evaluar la tecnología. (Dirigir una red bancaria de sucursales es muy diferente del comercio electrónico, por ejemplo).
  • Cuando una mentalidad patentada se interpone en el camino. El instinto de una gran empresa con una posición propia en su mercado principal es encontrar una posición propia con la nueva tecnología que bloqueará a los clientes. Sin embargo, este movimiento hace que los clientes sospechen, especialmente en el entorno actual de sistemas abiertos.

Trampa tres: falta de voluntad para comprometerse

La cultura, la tendencia a evitar riesgos y los controles de una estructura existente pueden ser sofocantes para una nueva iniciativa. Los altos directivos, legítimamente preocupados por la posibilidad de canibalizar los ingresos existentes o por la resistencia de los socios de canal o incluso de los clientes, pueden no asumir compromisos de seguimiento tras su inversión inicial en una nueva tecnología. Sin embargo, las inversiones de seguimiento de una empresa pueden hacer o deshacer su éxito.

¿Cómo se puede eludir esta trampa? Las grandes empresas deberían considerar la creación de organizaciones separadas específicamente diseñadas para perseguir la nueva empresa. El objetivo de la separación organizacional es crear un límite que permita al nuevo grupo hacer las cosas de manera diferente y, al mismo tiempo, permitir la transferencia de recursos e ideas de los padres. Eso haría factible para la empresa en su conjunto atacar y defender al mismo tiempo.

Por supuesto, la creación de una organización separada trae consigo su propio conjunto de decisiones, la principal de ellas determinar cuánta independencia es necesaria (¿debería la nueva entidad ser una unidad separada? ubicado en un lugar diferente? con sus propios fondos y contabilidad?) , determinar qué estructura organizativa es apropiada y decidir qué parte del trabajo puede y debe subcontratarse.

Están surgiendo respuestas novedosas a estas preguntas a medida que las empresas toman las redes de datos que hacen posibles las estrategias interactivas y las utilizan para gestionar fuentes de información dispersas y la toma de decisiones.

Trampa cuatro: falta de persistencia

Las grandes empresas tienen poca paciencia para los continuos resultados adversos, las sorpresas y las esperanzas frustradas que tantas veces se experimentan durante la gestación de una nueva tecnología. Aquellos que realmente aprecian las posibilidades y sienten entusiasmo por cualquier nuevo proyecto dado suelen estar dentro de una organización y pueden tener poca influencia en la planificación estratégica de alto nivel. Por lo tanto, si el negocio principal de una organización comienza a tener dificultades y los gerentes buscan reducir costos, la nueva empresa es un objetivo probable. Sin embargo, salir de un esfuerzo sin darle una oportunidad justa desperdicia tiempo y dinero y erosiona la moral.

¿Cómo pueden los gerentes asegurarse de que están dando a una nueva iniciativa la oportunidad suficiente de tener éxito? Es un dilema difícil, pero lo que importa más que el compromiso financiero de una empresa es el compromiso emocional de los altos directivos. ¿Existe una profunda convicción de que la nueva tecnología define el futuro de la empresa?

Para muchas empresas, la cuestión no es si deberían participar en el marketing interactivo, sino si pueden permitirse no prevalecer. El éxito requiere el apoyo continuo de la alta dirección, la separación de las actividades nuevas y las continuas y la voluntad de asumir riesgos y aprender de los experimentos. Es mejor cuando hay una diversidad de puntos de vista que pueden desafiar las mentalidades prevalecientes, los precedentes aceptados y las perspectivas potencialmente miopes de las nuevas empresas. Los mejores innovadores parecen ser capaces de pensar de forma amplia y tener un amplio abanico de posibilidades antes de converger en cualquier solución.

1. Estudios del Programa de Investigación de Gestión de Tecnologías Emergentes del Centro Huntsman para la Competencia Global y la Innovación de la Escuela Wharton, y el trabajo de Richard Foster de McKinsey & Company, Clayton Christensen y Joseph Bower de la Escuela de Negocios de Harvard y Arnold Cooper del Graduado de Krannert La Escuela de Administración de la Universidad de Purdue ha sido especialmente valiosa para identificar las trampas.

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