El fundador de TOMS sobre la reimaginación de la misión de la empresa

Mycoskie se dio cuenta de que el deseo de sostener a Hypergrowt había empujado a la compañía lejos de su misión. Así que tomó un sabático para averiguar el futuro de los toms y su papel en ello. El resultado improbable fue una expansión en el café.

El fundador de TOMS sobre la reimaginación de la misión de la empresa
Resumen.

En el otoño de 2012, el autor decidió que necesitaba hacer un examen de conciencia. La empresa start-up que había fundado seis años antes se había convertido en una empresa global con más de 300 millones de dólares en ingresos, y seguía cumpliendo su promesa de donar un par de zapatos por cada par vendido, pero Mycoskie se sintió desilusionada. Sus días eran monótonos y había perdido su conexión con muchos de los ejecutivos a cargo de las operaciones diarias.

Él y su esposa se mudaron a Austin, Texas, para poder tomarse un año sabático. Dedicó mucho tiempo a la contemplación privada, pero también hablaba regularmente con su coach ejecutivo, amigos emprendedores y líderes empresariales sin fines de lucro que admiraba. Viajó a conferencias por todo el país para aprender de expertos en empresa social y desarrollo internacional. Y leyó Comience con Por qué, , de Simon Sinek, sobre los líderes que inspiran la acción y las empresas que crean productos atractivos.

Todo esto, combinado con una conversación casual sobre el comercio del café en Ruanda, llevó a la creación de TOMS Roasting, que, al igual que TOMS Shoes, tendría un modelo de uno por uno: por cada bolsa de café vendida, la empresa proporcionaría agua limpia para una semana a una persona necesitada. A medida que TOMS se acerca a su décimo aniversario, escribe el autor, se siente más energizado y comprometido que nunca.


El fundador de TOMS sobre la reimaginación de la misión de la empresa
Kendrick Brinson

En el otoño de 2012 hice algo que nunca pensé que haría: me tomé un año sabático de TOMS. No era el típico sabático de viajar por el mundo. Mi esposa, Heather, y yo nos mudamos a Austin, Texas, donde había crecido, y usé la separación física y psicológica de la compañía para hacer un examen de conciencia.

En los seis años transcurridos desde que fundé TOMS, había pasado de ser una start-up con sede en mi apartamento en Venecia, California, a ser una empresa global con más de 300 millones de dólares en ingresos. Seguía siendo dueño del 100%, y seguíamos cumpliendo nuestra promesa de dar un par de zapatos a alguien que lo necesitaba por cada par vendido, pero me sentía desilusionada. Mis días eran monótonos y había perdido la conexión con muchos de los ejecutivos que dirigían operaciones diarias. Lo que antes había sido mi razón de ser ahora se sentía como un trabajo.

Durante mis meses fuera, pensé mucho en mi «por qué» personal. Sabía por qué había empezado la empresa y por qué la gente se me unió en los primeros días. Y seguía creyendo en nuestra misión y en el impacto que estábamos causando. Pero ya no estaba segura de por qué quería, o incluso si quería, seguir impulsando el negocio.

Finalmente llegué a una conclusión sorprendente: me sentía perdida porque TOMS se había centrado más en el proceso que en el propósito. Nos concentrábamos tanto en el «qué» y el «cómo» de la ampliación que nos habíamos olvidado de nuestra misión general, que es utilizar los negocios para mejorar la vida. Esa es nuestra mayor ventaja competitiva: nos permite crear un vínculo emocional con los clientes y motivar a los empleados, porque saben que están comprando y trabajando para un movimiento más grande que ellos mismos.

Después de mi tiempo fuera del negocio, volví con energía renovada. Mi misión era clara: hacer de TOMS un movimiento de nuevo.

La génesis de la compañía

Tengo la idea de TOMS en algo así como un año sabático. Después de fundar y vender varias empresas (un negocio de lavandería puerta a puerta, una empresa de publicidad exterior, un servicio de educación para conductores en línea) y dar un breve desvío hacia los reality shows (compitió en La increíble carrera con mi hermana y creé un canal de cable totalmente real), decidí tomarme un tiempo libre en 2006 para aprender a jugar al polo en Argentina. Sé que suena como una extraña mezcla de actividades, pero siempre he sido más feliz persiguiendo mi último interés.

Mientras estaba en Buenos Aires, conocí a una mujer que trabajaba para una organización sin fines de lucro, entregando zapatos a niños de zonas rurales pobres. Ella me invitó a acompañarla, y la experiencia realmente cambió la vida. En todas las ciudades nos recibieron con vítores y lágrimas. Conocí a un par de hermanos, de 10 y 12 años, que habían estado compartiendo un solo par de zapatos de talla adulta. Debido a que las escuelas locales necesitaban calzado, tenían que turnarse para ir a clase. Su madre lloró cuando le entregué zapatos que realmente se ajustaban a los pies de sus hijos. No podía creer que un acto tan sencillo pudiera tener un impacto tan enorme en la vida de las personas.

Decidí hacer algo más. En lugar de ir a casa y pedirles a mis amigos que donaran sus donaciones o que hicieran contribuciones financieras, yo comenzaría una empresa con fines de lucro basada en la idea de comprar uno, dar uno. Lo llamé Shoes for Tomorrow, luego acortado como Zapatos del Mañana, y finalmente TOMS para que el nombre quepa en la pequeña etiqueta de nuestros zapatos. (Hasta el día de hoy, algunas personas se desconciertan cuando me conocen, porque esperan a un tipo llamado Tom).

Mi instructor de polo, Alejo, y yo convencimos a un zapatero local para que nos ayudara a hacer una versión más moderna del alpargata, un zapato de lona usado por los argentinos durante un siglo. Para pedir prestado un plazo de Eric Ries El Lean start-up, nuestros primeros zapatos eran un «producto mínimo viable». Tenían manchas de pegamento, estaban en tallas argentinas en lugar de estadounidenses, y no siempre encajaban igual de par en par; pero eran lo suficientemente buenas como para probar el concepto entre mis amigos de Los Ángeles. Mi objetivo era vender 250 pares para poder regalar 250 pares en Argentina.

De vuelta a casa, organizé una cena para algunas amigas para que me aconsejaran. Les encantaron los zapatos y se emocionaron aún más cuando compartí mi visión de ayudar a los niños necesitados. Sugirieron varias boutiques locales que podrían servir como puntos de venta, así que fui a una de ellas, American Rag, y pedí hablar con el comprador de zapatos. Sabía que mis zapatos no podían competir solo en calidad o precio, así que le dije al comprador por qué quería venderlos y regalarlos. La tienda se convirtió en nuestra primera cuenta minorista.

Un sábado por la mañana poco después, me desperté y encontré mi BlackBerry vibrando. En ese momento, el sitio web de TOMS estaba configurado para enviar un correo electrónico a mi teléfono cada vez que hacíamos una venta. Por lo general, solo eran familiares y amigos los que realizaban pedidos, y el zumbido ocasional era una agradable sorpresa. Pero ese día el teléfono seguía zumbando… y zumbando… y zumbando. En el brunch comencé a hojear el Los Angeles Times y vi que lo que esperaba sería una breve pieza de su escritora de moda en TOMS había llegado a la portada de la sección Calendario. Al final del día habíamos vendido 2.200 pares de zapatos. Esto fue increíble, pero también fue el primer desafío de gestión de la cadena de suministro de la empresa. Teníamos menos de 200 pares en mi apartamento.

Durante los seis meses siguientes trabajé con un equipo de becarios para convertir mi «proyecto de calzado» en una empresa real. Recibimos una gran cantidad de prensa adicional de Vogue, Gente, Tiempo, Elle. Pronto celebridades como Tobey Maguire, Keira Knightley y Scarlett Johansson fueron fotografiadas con TOMS. Nordstrom insistió en llevar nuestros zapatos. Al final del verano habíamos vendido 10.000 pares. El «por qué» de TOMS resonaba claramente.

Desilusión

En 2011, TOMS tenía una tasa de crecimiento anual (durante cinco años consecutivos) del 300%, y recientemente habíamos regalado nuestro par de zapatos número 10 millones. El modelo uno por uno, que inicialmente los empresarios tradicionales descartaron como agradable pero no sostenible económicamente, fue claramente un éxito, y decidimos extenderlo a las gafas, regalando pares de gafas o tratamientos médicos para restaurar la vista de los pares vendidos. También nos habíamos diferenciado de otras maneras: un tercio de nuestros ingresos provenían de las ventas directas al consumidor a través de nuestro sitio web, y prácticamente no gastamos nada en publicidad tradicional, confiando en cambio en nuestros 5 millones de seguidores en las redes sociales para crear un rumor de boca en boca.

En septiembre de 2012 Heather y yo nos casamos. Contraté a un equipo experimentado de ejecutivos para gestionar las operaciones diarias y, por primera vez desde que fundé la empresa, sentí que podía tomarme un descanso. Me sentí aliviada, pero también profundamente inquietada. El entusiasmo y la camaradería de nuestra start-up empezaban a ser reemplazados por una cultura más jerárquica. El equipo directivo estaba empantanado en conflictos de personalidad y disputas, y los miembros clave insistieron en que implementáramos procesos y sistemas similares a los utilizados en sus empresas anteriores. Como organización, estábamos tan centrados en proteger lo que ya habíamos construido que nadie pensaba en nuevas posibilidades. Me di cuenta de que los empleados de larga data estaban empezando a marcharse a organizaciones más emprendedoras, y me di cuenta de que, en secreto, quería seguirlos.

Había empezado y vendido empresas antes, pero TOMS era diferente. Para mí era más que una empresa: era mi vida. Así que este período de incertidumbre se sentía como tener problemas en un matrimonio. Pensabas que habías encontrado a tu alma gemela de negocios, pero ya no estás enamorado. ¿Qué haces? Para mí, el año sabático era como ir a terapia de pareja. No me estaba alejando; estaba trabajando para ver si TOMS y yo podíamos reconciliarnos. Si hubiera sido un problema puramente empresarial, habría organizado una estrategia fuera del sitio. Pero esto era tanto corporativo como personal. Necesitaba averiguar el rumbo futuro de la empresa y mi papel en ella. Y suelo pensar lo mejor que puedo hacer sola.

Cuando me fui a Austin, tuve cuidado de no hacer un gran problema; le dije a la gente que el descanso era una luna de miel prolongada con Heather. Pero una vez allí, dediqué mucho tiempo a la contemplación privada. También empecé a hablar con cualquier persona que creía que podría ofrecer buenos consejos e inspirarme. Hablé regularmente con mi coach ejecutivo, amigos emprendedores y líderes empresariales y de organizaciones sin fines de lucro que admiro. Viajé a conferencias por todo el país para aprender de expertos en emprendimiento social y desarrollo internacional.

Fue durante este tiempo que leí el fantástico libro de Simon Sinek Comience con Por qué, que analiza a líderes que inspiran acción, como el Dr. Martin Luther King Jr., y empresas que crean productos tan atractivos que los fans se alinearán para comprarlos, como Apple. Sinek sostiene que solo se pueden construir y sostener estos movimientos cuando se lidera con el «por qué». La gente te sigue, te compra, cuando cree lo que crees.

Cuanto más pensaba en esta idea, más me di cuenta de que TOMS se había alejado de su «por qué». En los primeros días siempre nos decíamos con nuestra historia: no vendíamos zapatos; vendíamos la promesa de que cada compra beneficiaría directa y tangiblemente a un niño que necesitaba zapatos. Pero nuestro deseo de mantener el hipercrecimiento de la empresa nos había alejado de esa misión y nos había empujado a competir en el «qué» y el «cómo», al igual que cualquier otra empresa de calzado. En un esfuerzo por cumplir objetivos de ventas agresivos, habíamos empezado a promocionar ofertas y descuentos en nuestro sitio web, algo que nunca habíamos hecho antes. Nuestro marketing se sentía cada vez más centrado en el producto en lugar de centrarse en el propósito. Y como líder de TOMS, en última instancia, era responsable de esos errores. Era una píldora difícil de tragar.

Otro avance se produjo durante un partido de los Dallas Cowboys. Me presentaron a un hombre llamado Joe Ford, quien me dijo que su hijo, Scott, también estaba usando los negocios para mejorar la vida, pero a través del comercio del café en Ruanda. Joe explicó la importancia del agua en la cadena de suministro del café. Cuando los frijoles se procesan con agua limpia en lugar de agua sucia, se transforman de un producto básico a una especialidad y se pueden vender a precios mucho más altos. La empresa de Scott, Westrock Coffee, estaba ayudando a los productores ruandeses a construir estaciones de lavado de propiedad comunitaria para aumentar el valor de sus productos y prevenir la propagación de enfermedades transmitidas por el agua. También compraba directamente a los productores, ayudaba a romper los controles de precios desleales de la industria y ofrecía préstamos a bajo interés como alternativa a los de los prestamistas abusivos. Lo mejor de todo es que Westrock era un negocio rentable que vendía café fantástico.

Después de conocer a Scott, me di cuenta de que una empresa de café TOMS podría tener un impacto real y tal vez sacarme del funk en el que me encontraba. Como la mayoría de los emprendedores, obtengo un gran éxito al empezar cosas y hacer lo inesperado. Ya nadie dudaba de nuestro negocio del calzado, pero pocas personas se imaginarían que también podríamos vender café. Y la expansión podría allanar el camino para una nueva experiencia minorista de TOMS, algo que siempre había querido probar. Podríamos crear cafés y usarlos como lugares de reunión comunitaria para compartir ideas, inspirarnos y conectar a los huéspedes con el «por qué» de TOMS. La visión, y el desafío, me dio nueva vida.

El nuevo producto permitió a los empleados volver a conectar con nuestra misión.

Le conté mi idea a nuestros altos ejecutivos. Al igual que TOMS Shoes, TOMS Roasting tendría un modelo uno por uno: por cada bolsa de café que vendiéramos, proporcionaríamos agua para una semana a una persona necesitada. Cuando me dieron luz verde, rápidamente reuní un pequeño equipo de empleados de TOMS para poner en marcha el proyecto (con el nombre en código «Burlap»). Todavía vivía en Austin, pero cuanto más hablaba de mis planes con Heather (una empleada de TOMS que conocía el negocio, y a mí, mejor que la mayoría de la gente), más se daba cuenta de que era hora de terminar mi año sabático. Acabábamos de comprar una casa, y teníamos un gran grupo de amigos, pero a principios de 2013 me dijo: «Blake, tenemos que volver a Los Ángeles». Si iba a volver a comprometerme por completo con TOMS, no podría suceder de lejos.

La reentrada

Regresar fue genial, pero rápidamente cometí algunos de los errores clásicos que cometen los fundadores al volver a unirse a sus empresas. En primer lugar, cuando describí mi visión de usar el negocio del café para reinspirar el «por qué» de TOMS, lo hice sin un plan bien pensado. Eso puso ansiosos a algunos de mis compañeros de trabajo. En segundo lugar, le pedí al director de marketing de la empresa que se retirara para poder hacerme cargo del marketing de marca y las comunicaciones, que consideré piezas clave de nuestra nueva dirección, no solo para integrar el nuevo negocio sino también para reencender la pasión de nuestros clientes. Pero rápidamente me di cuenta de que soy mejor en el papel del fundador: establecer la visión y viajar por el país para comunicarla, sin dirigir marketing ni ningún otro departamento.

A pesar de estos problemas, a finales de 2013 habíamos lanzado el negocio del café a nivel nacional en las tiendas Whole Foods, abrimos tres de nuestros propios cafés y comenzamos a explorar la expansión internacional. Hasta la fecha, hemos proporcionado más de 175.000 semanas de agua potable limpia a personas necesitadas de todo el mundo. El nuevo producto generó un montón de RR.PP. y volvió a entusiasmar a nuestros clientes con TOMS. Pero lo más importante, creo, dio permiso a nuestros empleados para pensar en grande, desafiar el status quo y volver a conectar con la misión de la empresa.

También me hizo pensar en grande. Me di cuenta de que mi objetivo final era crear la empresa más influyente e inspiradora del mundo, lo que solo sería posible con más ayuda. Decidí reunirme con firmas de capital privado que tenían un historial de ayudar a las empresas emprendedoras en la siguiente etapa de crecimiento y, tras una búsqueda exhaustiva, vendí el 50% de TOMS a Bain Capital a mediados de 2014. Definimos claramente mi función y responsabilidades y acordamos contratar a un CEO de clase mundial.

El hombre que encontramos, Jim Alling, encarna los valores fundamentales de TOMS. Aunque se rascó un poco la cabeza por la «decisión del café» (pasó gran parte de su carrera en roles senior en Starbucks), entendió lo que representaba la jugada. La creación de TOMS Roasting no fue un intento de competir con las grandes cadenas, sino más bien un movimiento audaz para volver a relacionarse con la comunidad y ayudar a más personas. Durante el último año, Jim ha aportado gran estabilidad y pensamiento estratégico a la empresa. Ahora también vendemos bolsas para financiar partos seguros para madres y bebés necesitados, y mochilas para apoyar programas contra el acoso escolar.

A medida que TOMS se acerca a su décimo aniversario, me siento más energizado y comprometido que nunca. Por lo que hemos llegado, sigo viendo enormes oportunidades para hacer crecer nuestro movimiento. El «por qué» de Toms (usar el negocio para mejorar la vida) es más grande que yo, los zapatos que vendemos o cualquier producto futuro que lancemos. Me tomó un año sabático para darme cuenta del poder de lo que hemos creado y de la mejor manera de hacerlo avanzar. Ahora que tengo un propósito claro y socios increíbles que me apoyan, estoy listo para los próximos 10 años de la compañía y las muchas aventuras que se avecinan.


Escrito por
Blake Mycoskie



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