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El forastero sobresaliente y la familia torpe

En 1945, después de cuatro años en la Armada, Paul Ballisari, llegó a casa a un suburbio de Chicago, se casó con su novia de la infancia, y se unió a su padre en la carnicería familiar. Pablo era un joven enérgico, y cuando su padre se retiró varios años después, transformó el negocio de una tienda minorista en una carne […]
El forastero sobresaliente y la familia torpe

En 1945, después de cuatro años en la marina, Paul Ballisarian llegó a casa en un suburbio de Chicago, se casó con su novia de la infancia, y se unió a su padre en la carnicería familiar. Paul era un joven enérgico, y cuando su padre se jubiló varios años después, transformó el negocio de una tienda minorista a un mayorista de carne.

El negocio mayorista creció constantemente a medida que Paul desarrollaba relaciones personales con una creciente lista de restaurantes de calidad que contaban con la carne ballisaria para un suministro confiable de carnes superiores. Paul estaba en su elemento. Le gustaba hacer negocios sobre la base de la amistad y la calidad, y disfrutaba de su papel como líder local de la iglesia, la comunidad y los negocios. Tenía excelentes ingresos, y él y su esposa, Jeanette, estaban felizmente casados y tuvieron dos hijos, Gregory y Katherine.

Paul esperaba que algún día Gregory le ayudara a dirigir la empresa y eventualmente tomar el relevo. Luego, en 1965, cuando Katherine tenía 16 años y Gregory todavía solo 12, Paul contrató a Mike Post, con una licenciatura en administración de empresas, como su segundo al mando. El negocio se había vuelto demasiado para que una sola persona lo manejara, aunque con el impulso y la energía de Mike, no era suficiente para dos. Mike comenzó a buscar nuevas formas de expandirse.

Comenzó vendiendo carne a hoteles y cadenas de comida rápida, mercados que Paul siempre había evitado. Luego comenzó a vender al por mayor carne argentina congelada y poco a poco pasó a otros productos alimenticios: alimentos preparados, queso y pescado. A mediados de la década de 1970, había establecido Ballisarian Beef en áreas mucho más allá del alcance de la expansión original de Paul, y para 1980, sus emprendimientos representaban más de la mitad de los ingresos de la compañía.

Paul, que hizo negocios con sus amigos y se hizo amigo de todos sus clientes, vio la agresiva adquisición de nuevos mercados por parte de Mike como periférica para el negocio central del suministro de carne para restaurantes, pero a pesar de sus diferencias de edad y perspectivas, Paul y Mike trabajaron bien juntos. Manejaron las relaciones con los clientes por separado, pero compartieron las importantes decisiones de inversión y personal.

Paul pagó a Mike un salario atractivo y, a instaciones de Mike, incorporó Ballisarian Beef y permitió que Mike adquiriera 20% de la acción. Al mismo tiempo, Pablo dio 10% de las acciones a cada uno de sus hijos.

Mike era amigo de la familia. Gregory lo veía casi como un hermano mayor, y Katherine y Bonnie, la esposa de Mike, con solo dos años de diferencia, eran como hermanas.

En 1975, recién salido de la universidad, Gregory entró en el negocio como se esperaba. Gregory aprendió todo, desde cortar carne hasta contabilidad, y demostró ser el hijo de su padre: trabajador, afable, buen amigo de sus clientes y luz en la comunidad. Se hizo cargo de algunas de las cuentas de su padre y consiguió varias de las suyas, pero pasó la mayor parte del tiempo en la oficina o en el almacén, donde conocía a casi todos por su nombre. Si los cortadores de carne o los contadores tenían problemas, acudieron a Gregory en lugar de a su padre.

Mike continuó la expansión del suministro de alimentos al por mayor. Los supermercados fueron su último objetivo, primero los independientes y luego un par de cadenas aún no lo suficientemente grandes como para cortar toda su propia carne y suministrar sus propios departamentos de delicatessen. A finales de la década de 1980, Ballisarian Beef contaba con 47 empleados, una moderna instalación de procesamiento, ingresos de$ 23 millones, un margen de beneficio de 4%—y un problema de sucesión y control que pone en peligro la vida.

Escena: El comedor balliario. Jeanette Ballisarian, su cabello rubio blanco clavado hacia atrás, se sienta a la cabeza de la mesa con sus dos hijos a cada lado. Gregory está ahora en sus treinta años, ligeramente calvo pero atlético, vestido a la moda y guapo. Katherine, su hermana mayor, es una divorciada independiente, alegre y de 40 años con fuertes opiniones sobre casi todo. La cena ha terminado.

Katherine (dejando su taza de café): Sabes, Greg, no puedo creer que no lo vieras venir.

Gregorio: Vamos, Katherine, lleva 24 años en la compañía. Es dueño de 20.% del negocio y gestiona una parte más grande que eso. Nunca ha parecido insatisfecho. ¿Por qué debería haberlo visto venir?

Katherine: Porque todos estamos envejeciendo, por eso. Puede haber estado dispuesto a trabajar para papá todos estos años cuando era joven, pero es inteligente y agresivo y experimentado y, sobre todo, tiene 46 años. Y está listo para algo más. Lo entiendo muy bien.

Jeanette: ¿Entiendes qué, Katherine? ¿Qué ha hecho Mike?

Gregorio: Bueno, madre, Mike ha estado teniendo delirios de grandeza. El lunes le presentó a papá una propuesta formal de negocios que equivale a una locura. Quiere que nos separemos de su parte del negocio y formemos una empresa separada, y que le demos la mitad.

Jeanette: ¿Por qué haría algo así?

Gregorio: Es un misterio para mí. No es balarista. Y sorpresa, sorpresa, es un negocio familiar.

Jeanette: Gregory querido, sigue siendo asunto de tu padre, y si Mike tiene algún problema, tu padre se encargará de ello.

Katherine: No, madre, me temo que el problema es más grave que eso. No creo que papá voluntad manejarlo. Papá quiere que todo permanezca como está, como ha sido. Al menos creo que sí. Sabes que no hablará del futuro. Pero si no se toma en serio a Mike, vamos a perder la mitad de lo que tenemos. ¿Mitad? Dos tercios son más parecidos. Madre, te guste o no, la verdad es que la carne balliaria es asunto de Mike Post.

Jeanette: Katherine, estoy muy sorprendida. Mike es empleado de tu padre.

Gregorio: Por el amor de Dios, Katherine, estás dejando que tu amistad con Bonnie mejore tu sentido común.

Katherine: Y te estás engañando a ti mismo, Greg. ¿Cuánto de tus beneficios provienen de los restaurantes? 30%?

Gregorio: Más como 60%. Y creciendo.

Katherine (moviendo el dedo hacia él): Cuidado, Greggie, veo que tu nariz se alarga. Mira, Greg, siento si te hiere los sentimientos, pero olvidas que he visto los libros. La mitad de esos 60% de los restaurantes son todos los productos —y todos los hoteles y cadenas de restaurantes— de los que Mike es responsable. Es un ambicioso, Greg. La carne sola para los restaurantes que manejas no es más de un tercio del negocio. Sabes que es verdad.

Gregorio: Lo que sé es que hemos sido increíblemente generosos con Mike y le hemos dado oportunidades que no habría tenido en ningún otro lugar, y de repente quiere que le entreguemos la mitad del negocio. Me pone furiosa.

Katherine: Claro que sí, Greg. Has estado celoso de Mike desde que trabajaste para papá. Pero el hecho es que Mike logró su propio éxito. Su propuesta no es ni un poco lunática. Se lo ha ganado y nos haría ganar mucho dinero a todos. Y si no lo entiende, o algo parecido, se va a ir. ¿Por qué no iba a hacerlo? ¿Y quién dirigerá la empresa entonces?

Gregorio: Katherine, Mike no dirige la empresa. Hace algún manejo de asiento de pantalones, pero no hace estrategia. Yo pienso y planifico. Pero lo más importante, soy yo quien se ha asegurado de llenar los pedidos y pagar las facturas y mantener nuestra reputación.

La gente nos compra porque saben que somos fiables y tenemos la más alta calidad posible a precios excelentes y en condiciones que ninguna de esas personas podría igualar en ningún otro lugar. Somos una familia que hace negocios con otras familias. Se cortarían los brazos antes de comprarle a otra persona, y con razón. Los hemos ayudado a superar las crisis, los hemos llevado en malos momentos, nunca hemos comprometido la calidad ni hemos mantenido los pies en el fuego por el precio ni los hemos decepcionado en un fin de semana festivo o en cualquier otro momento. ¿Por qué crees que a Mike le va tan bien? ¿Crees que tiene magia especial con sus grandes clientes? ¡Ni siquiera sabe ni la mitad de sus nombres! Lo hacemos quedar bien porque tenemos una reputación y estamos a la altura. Nosotros, Katherine. Los ballisarios. Papá y luego yo y luego quizá mis hijos.

Katherine: Odio tener que decírtelo, Greg, pero si te haces cargo, Mike se va a ir seguro. No podía trabajar para ti. Eres como su hermano menor. Y si papá no hace algo por Mike ahora, Mike se va a ir en cuestión de meses. Y no nos lo podemos permitir.

Gregorio: ¿Hacer algo por él? Papá le da más libertad que nadie en la empresa, incluido yo, y lo hemos convertido en copropietario. Katherine, siempre tienes mucho que decir sobre lo que estamos haciendo mal, pero ¿dónde hemos ha estado durante los últimos 14 años? No te veía en la oficina todos los días.

Katherine: Vamos, Greg, no me darías una oficina si lo quisiera. Todos tu los preciosos balarianos son varones.

Gregorio: En serio, Katherine, ¿qué sabes de la forma en que se dirige este negocio?

Katherine: ¿Cuánto necesito saber? Dices que Mike no hace estrategia. Pero te diré lo que gana: dinero. Y si eso no es más importante que la estrategia, me comeré el sombrero. Dices que lo hacemos quedar bien, pero lees las finanzas; nos hace quedar bien también.

Gregorio: Ahora solo hablas de dividendos.

Katherine: Puedes apostar a que sí.

Jeanette: Gregory y Katherine, os olvidáis de vosotros mismos. Tu padre es dueño de esta empresa y la dirige, y no necesita tu ayuda. Aún no. No desde hace mucho tiempo. Al oírte hablar, pensarías que ya estaba en su tumba. Solo está en Omaha.

Katherine: Lo siento, madre, pero papá no dirige la empresa como solía hacerlo. No tiene la energía para ello. No está en Omaha tratando de conseguir una gran cuenta. Está socializando con sus amigos.

Jeanette: A veces creo que tiene más energía que nunca. ¿Y sabes qué dice? Dice que ir a trabajar todas las mañanas es lo que lo mantiene joven. Dejar el negocio lo mataría.

Katherine: Madre, créeme, Greg y yo queremos y respetamos a papá. Pero el negocio se enfrenta a una crisis, y papá simplemente no quiere hablar de ello. Tenemos que hablar inglés claro si vamos a sobrevivir.

Gregorio: ¿Qué quieres decir con sobrevivir? No seas melodramático.

Katherine: Greg, sé que un grupo de inversión, incluidos dos clientes, se ha ofrecido a respaldar a Mike en su propia operación de venta al por mayor. Quieren que tenga el control total del negocio, y están hablando de estructurar el trato para que eventualmente pueda comprarlos.

No estoy seguro de que Mike quiera que sepamos eso, pero lo sabemos. Bonnie me lo contó. Todo lo que Mike quiere que sepamos está en la propuesta que le hizo a papá. ¿Y sabes qué nos dice esa propuesta?

Gregorio: Nos dice que quiere la mitad de la compañía.

Katherine: Nos dice que no quiere irse. Quiere quedarse con Ballisarian Beef. Pero tiene 46 años y no quiere terminar sus días como empleado junior. La pregunta es, ¿por qué queremos fuerza que se vaya?

Gregorio: ¿Quieres decir que deberíamos darle lo que quiere?

Katherine: Nunca he dicho eso. Dije que era una petición razonable. Lo mantendría a él y a sus clientes dentro de la empresa. Le daría una mayor parte de las ganancias, por supuesto, pero la forma en que se expande lo compensaría en un par de años.

Gregorio: Y para entonces nos tendrá en refrescos y ropa de esquí.

Katherine: Bueno, tengo una salida mejor, para todos. Solo hay tres puntos que importan.

Número uno: A menos que estemos dispuestos a darle a Mike cierta medida de control —una mayor parte de la empresa, autonomía en su propia área del negocio, algún tipo de control—, nos dejará. Y se va a llevar a sus clientes con él.

Número dos: A menos que papá renuncie o renuncie a una buena parte de su control, no podemos acomodar a Mike, y tú, Greg, perecerás de frustración, y el negocio se va a poner en marcha y morirá de parálisis. Debemos haber sido la última compañía al este de las Montañas Rocosas en conseguir ordenadores.

Número tres…

Gregory (sarcásticamente): Sí, no puedo esperar al número tres.

Katherine: Número tres: creo que ha llegado el momento de profesionalizar esta empresa. Creo que deberíamos nombrar CEO a Mike.

Gregory (levantándose involuntariamente a sus pies): ¡Has perdido la cabeza!

Katherine: Oh, siéntate y escúchame. Tiene sentido. ¿Qué Mike, en realidad quiere es ser CEO. Se conformará con ser jefe de su propia división separada, probablemente se conformaría con más acciones, pero convertirlo en CEO es mejor para todos nosotros. Lo digo en serio. Ya hemos regalado demasiadas acciones. Y ponerlo al frente de su propia división es una trampa. Se forma una unidad con la que Mike puede irse cuando quiera.

En cuanto a echarlo por la puerta, bueno, eso sería completamente estúpido. No. La forma de aferrarse a esta empresa y sus beneficios son hacer que Mike sea CEO. Puedes ser presidente, Greg, y presidente de la junta cuando papá se jubile. Tiene mucho sentido.

Gregorio: Papá no construyó esta empresa para que sus nietos pudieran trabajar para los hijos de Mike.

Jeanette: Si Michael está haciendo las exigencias que dices que lo es, deberíamos pedirle que se vaya. No puedo creer que haya podido ser tan desagradecido.

Katherine: Madre, Mike es quien pone la comida en esta mesa. Y paga la casa en Florida y el apartamento en Hawái y los viajes a Europa, las pieles y las joyas. Madre, Mike trae 70 centavos de cada dólar que tú y papá gastéis. Papá lo sabe. Tal vez por eso ni siquiera discuta la cuestión de quién va a tomar el relevo.

Gregorio: Katherine, esos hoteles y supermercados que Mike salió y compró están haciendo negocios con Ballisarian Beef, no solo con Mike. Me enoja que pienses que Mike puede irse con cualquier cliente que quiera. Claro, preferiría que Mike se quedara. Lamentaría muchísimo verlo marcharse. Pero si la partida de Mike nos costó 20% de nuestros beneficios, me sorprendería.

Katherine: ¿No olvidas que si Mike se va, tenemos que volver a comprar sus acciones? A los 20% sobre libro, ¿no es eso lo que dice el acuerdo? Pide prestado tanto dinero, y el servicio de la deuda por sí solo va a consumir tanto beneficios que tendrás que renunciar al club de campo. Así que tienes razón. Lamentarás muchísimo que se vaya. Puede que papá no quiera ceder el control, pero no es tan tonto como para dejar escapar a Mike.

Gregorio: Si lo único que te preocupa son las acciones, déjame eso a mí. Con el tipo de crecimiento lento y constante del que dependen nuestro negocio y nuestro nombre, lo peor que puede pasar es un par de años de escasez. Pero ciertamente podemos sobrevivir —y prosperar— sin Mike. Yo también soy gerente profesional, sabes. Soy conservador, me quedo con un negocio principal y cultivo a mis clientes como siempre lo ha hecho papá. Pero también entiendo el dinero, entiendo el riesgo y entiendo la carne balliaria.

En cuanto a papá, bueno, veremos hasta dónde está dispuesto a llegar por Mike.

Jeanette: De hecho, lo haremos. Me alegro de que tu padre no esté aquí ahora. Esta conversación le rompería el corazón.

¿Quién debería hacer qué?

John A. galés es director retirado del Instituto Caruth de Negocios Administrados por Propietarios de la Universidad Metodista del Sur, que comenzó en 1970, y fundador de Flow Laboratories, Inc.

Querida Katherine,

La situación en Ballisarian Beef es un drama trágico que se ha reproducido miles de veces en todas las culturas desde antes de que los comerciantes de camellos babilónicos construyeran su ciudad en un centro comercial.

La escena final, con raras excepciones, es predecible. Paul Ballisarian, viejo, amargado y quebrado, es incapaz de comprender los motivos del joven brillante al que entrenó, confió y trajo a su familia, y le dio una parte de la compañía aún mayor de la que le dio a su propio hijo. Tampoco puede comprender la amarga pelea entre sus hijos.

Irónicamente, Katherine, eres a la vez una directora del drama, una parte del público y una de las víctimas de la tragedia. Desde esa posición única, puede que seas la única persona que puede alterar el curso de los acontecimientos y hacer del telón final una de esas raras excepciones.

Tu padre se enfrenta al dilema más intratable de su vida. No es la decisión empresarial sino la emocional la que parece tan insuperable. Si acepta la propuesta de Mike, ¿qué puede ofrecerle a su hijo Gregory que sea comparable o mejor? ¿Cómo explicará a sus compinches que regaló 50% de una parte tan importante de la obra de su vida? ¿Cómo puede convencer a tu madre y a Gregory de que Mike no es solo codicioso e ingrato?

Quizá tu padre encuentre una razón encomiable para estar de acuerdo con la propuesta de Mike. Supongamos que ve la posibilidad de evitar una carga fiscal importante para su hijo e hija haciéndoles regalos cada año a partir de ahora. No sé cuál es el patrimonio neto de la carne balliaria, ni el valor justo de mercado como negocio en marcha. Pero romperlo en dos pedazos y vender la mitad de una pieza a Mike Post al bajo precio que Mike encontraría atractivo podría justificar que tu padre le dé a sus hijos una gran parte de la mitad restante a una baja valoración a efectos fiscales.

Parece imprudente convertir a Gregory en un gran accionista minoritario de la compañía de Mike, ya que Gregory algún día se convertirá en el gerente de Ballisarian Beef. Es probable que él y Mike no estén de acuerdo sobre la gestión de la compañía de Mike. Tu padre podría pretender prever este posible conflicto y resolverlo dándote un interés en la compañía de Mike mientras le da a Gregory un interés proporcionalmente mayor en Ballisarian Beef. El Sr. Ballisarian pudo decirle a sus compinches que entrenó y guió a Mike y que lo lanzó con éxito en su propio negocio. Ahora está haciendo lo mismo por su hijo.

Hay una cosa que te pediría, Katherine. No vuelvas a mencionar de dónde provienen los beneficios de la carne balliaria. Piensa en lo que tu padre y tu hermano están escuchando cuando dices que Mike genera la mayor parte del negocio y los beneficios. Impugnas el éxito de tu padre. Es un hombre orgulloso y tiene todo el derecho a serlo. Se hizo cargo de la carnicería de su padre y la convirtió en un$ 27 millones al año mayorista. Por supuesto, tuvo ayuda —y tal vez más ayuda de la que pueda admitir— pero es el Sr. Ballisarian de Ballisarian Beef, el exitoso hijo de un humilde carnicero.

Los números que quieres presentar a tu padre son los números del impuesto de sucesiones. Si le pasa algo, Dios no lo quiera, es su familia la que tendrá que pagar los grandes impuestos. Mike no tendrá ese problema, porque solo es accionista. Con la empresa haciendo 4% en la línea de fondo de$ 27 millones en ventas, lo que sitúa las ganancias en más de un millón de dólares. Si se puede aplicar una relación precio-beneficio de cinco a diez a las acciones balliarias, los 60 de tu padre% propiedad podría implicar impuestos sobre sucesiones en$ 3 millones a$ 6 millones.

La compañía probablemente tenga un abogado o contador que le guste a tu padre y en el que confíe. Es más probable que esa persona tenga éxito en conseguir que tu padre escuche los hechos y al menos considere la solución sugerida. Tal vez podrías hablar con esa persona para iniciar la discusión. Entonces deberías dar un paso atrás y permitir que tu padre muestre su sabiduría.

Estas sugerencias no serán fáciles de ejecutar, pero tienes que probar algo. Debes hacerlo de inmediato y sin emociones. Deja que el IRS y el amor de tu padre por ti se encargue de la emoción.

Katherine, debo decirte que si Mike Post me hubiera pedido consejo, le diría que su propuesta a tu padre muestra su gran respeto y afecto por Paul Ballisarian. En mi opinión, sin embargo, Mike debería terminar la relación lo más rápido posible y comenzar su propio negocio. Mike no tiene futuro con Ballisarian Beef.

No puedo evitar preguntarme si Mike sabe que su propuesta será rechazada y la ofrece solo para salva su conciencia cuando hace lo que realmente quiere hacer: ser dueño y administrar su propio negocio. En mi opinión, nombrar a Mike CEO de Ballisarian Beef no le satisfará, y eso hará que la posición de Gregory sea insostenible.

Con eso en mente y suponiendo que tu padre acepte dividir la compañía, podrías llegar a un acuerdo con Mike para que pueda comprar las acciones que recibirás de tu padre en condiciones iguales a las disponibles de los nuevos inversores de Mike. Eso haría que el acuerdo de Ballisarian fuera tan bueno como el disponible de los nuevos inversores, al tiempo que le daría a Mike una base de clientes existente.

Sin duda Mike se llevará consigo a algunos clientes de Balliarian cuando abra su negocio. Más allá de eso, descubrirá que Gregory tenía razón. Los clientes tratan con carne ballisaria, no con Mike Post.

Si te encuentras como el orgulloso propietario de acciones de la compañía de Mike con un acuerdo para que Mike compre tus acciones con el tiempo, búscate un asesor de inversiones en el que puedas confiar. Querrá reinvertir el producto de la venta de acciones en una cartera diversificada que proporcione ingresos corrientes y crecimiento del capital a largo plazo. En los próximos años, querrás ser económicamente independiente de la familia.

Es posible que la parte de la empresa que recibe Gregory nunca crezca$ 27 millones en ventas. Gregory parece ser un chip de la vieja cuadra que se las arreglará mucho como lo hizo su padre. Pero él también puede encontrar a un joven brillante que le ayude a dirigir el negocio. Puede que todos nos sorprenda gratamente cuando Gregory llegue a ser su propio jefe.

Sinceramente,

John

Joseph A. Baute es el presidente y CEO de Markem Corporation en Keene, New Hampshire.

Estimado Mike,

Gracias por describir tu propuesta a Paul Ballisarian. Como CEO no familiar en una empresa familiar, tuve muchas reacciones fuertes y me gustaría ofrecerte algunos consejos bastante contundentes pero, créanme, sinceros.

En pocas palabras, Mike, te sugiero que retires esa propuesta tan pronto como puedas y luego, poniéndote en la piel de los ballisarios, reconsiderarla paso a paso.

La propuesta que les has hecho es esencialmente una pérdida para ellos y una pérdida para ti también. Amenaza su control y su prosperidad futura. No hace nada para promover el sueño de Paul de ver a su hijo eventualmente dirigir Ballisarian Beef. Ignora la frustración actual de Gregory y su necesidad de una experiencia más amplia y un coaching útil. Debilita tu propia posición al socavar el compromiso que has demostrado tan bien en 24 años de desempeño sobresaliente. Mike, aunque estuvieran de acuerdo con tu propuesta, supongo que las tensiones creadas por el nuevo negocio en última instancia provocarían una ruptura entre tú y los balliarios, provocarían tu partida y te llevarían a un período de dificultades económicas para todos vosotros. No puedo creer que así quieras terminar la relación productiva que has tenido con esta familia todos estos años.

Estoy convencido de que hay una propuesta de ganar-ganar que puedes hacer en su lugar aprovechando la oportunidad de liderazgo que plantea el dilema de sucesión de Paul. Obviamente, no quiere retirarse por completo. Fundó el negocio y le encanta lo que hace.

En el fondo de su corazón, Paul probablemente sepa que Gregory aún no está listo para el trabajo de alta dirección. Pero Pablo necesita ayuda para trazar un rumbo que le dé a Gregory la amplitud y la experiencia que necesita sin disminuir sus responsabilidades, intereses y desempeño. Supongo que no sabe cómo tomar las decisiones críticas que afectan al negocio y a la vida de quienes son importantes para él.

Sostén la llave, Mike. Pablo debe verte casi como un hijo, debe sentirse muy orgulloso de lo que tú y él han logrado juntos. Con sus 60% interés, siempre podría haber hecho lo que quisiera, pero ha centrado sus esfuerzos en su nicho de restaurante y le ha dejado los segmentos de crecimiento más nuevos y la responsabilidad general del rendimiento a usted. ¿Por qué no hablas con Paul? Siéntate con él, reafirma tu compromiso diciéndole que quieres invertir plenamente en el éxito continuo de Ballisarian Beef y ofrece las siguientes sugerencias:

Empieza por reconocer la necesidad de Gregory de tener más experiencia y responsabilidad. Sugiérale que asuma algunas de tus cuentas y, si Pablo está dispuesto, algunas de las suyas. Esto le daría la oportunidad de desempeñar un papel más importante como entrenador con Gregory y de dedicar más tiempo a otras empresas que construyan aún más el negocio. Paul y tú pueden acordar a quién ascender desde dentro de la organización para ocupar el puesto actual de Gregory.

El siguiente paso lógico en esta discusión debería ser aclarar la estructura organizativa de Ballisarian Beef de manera que se enfrente la cuestión de la sucesión y se tengan en cuenta tus calificaciones para el mejor trabajo que has ganado. Anima a Paul a que piense en asumir la presidencia y nombrarte presidente y CEO y vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Gregory. Esto enviaría una señal clara de que existe un plan de sucesión y formalizaría las responsabilidades de tutoría tan importantes para ti y para Gregory.

Al asumir un papel de liderazgo para ayudar a Gregory a desarrollar su potencial, estás liberando a Pablo de una tarea de entrenamiento muy difícil y asegurando la sucesión familiar eventual. Paul agradecerá tus esfuerzos por ayudar a Gregory a prepararse para dirigir el negocio después de que te jubiles. En términos de edad, experiencia y rendimiento, esta es después de todo la secuencia lógica: Paul, luego tú, luego Gregory. Señale a Pablo que también le da a Gregory el desafío que necesita en este momento y elimina la frustración que surge en tantas de sus declaraciones y acciones. (Entre tú y yo, es difícil trabajar para tu padre sin sentirte inadecuado y perder el sentido de ti mismo).

A medida que esta nueva estructura evoluciona, sugiérale a Paul que cree una pequeña junta directiva balliaria. Esta junta podría estar compuesta por usted, Paul, Gregory, varios forasteros capaces y, si Paul está dispuesto, también por su hija Katherine. Ella es claramente capaz e interesada.

Mike, veo esto como un escenario ganador para todos. Ballisarian Beef continúa sin amenazas externas ni internas. El liderazgo de la empresa desarrolla un plan lógico de sucesión. Paul sigue haciendo lo que le gusta con su propio nicho de restaurante, y tienes la oportunidad de seguirlo como CEO mientras trabajas para desarrollar a Gregory como tu propio sucesor.

En lugar de lanzar un desafío, ofreces una solución que preserva lo mejor de la empresa familiar de los ballisarios y que te da espacio para tu propio potencial empresarial. Pero todo depende de ti, Mike, y de tu capacidad de liderazgo y ventas. Paul ha sido más que justo contigo en el pasado. Si puedes hacer tu caso de manera convincente, será justo contigo ahora. Buena suerte.

Sinceramente,

Joe

Charles E. «Gus» Whalen, Jr. es presidente de la Warren Featherbone Company de Gainesville, Georgia, que su bisabuelo fundó en 1883.

Estimado Greg:

Entiendo muy bien su difícil posición como miembro de la familia dirigiendo su empresa desde lo que era hasta lo que se convertirá. La situación que ha descrito con respecto a Mike Post es sintomática de un problema organizativo más amplio que no se ha resuelto: ¿Hacia dónde se dirige la carne balística?

Como empresa familiar, Ballisarian Beef solo puede crecer hasta ahora. Reconoces la contribución especial de Mike Post, pero su existencia en la empresa realmente va en contra del entorno familiar tal como lo defines: un negocio dirigido por ballisarios. Si ese es el tipo de negocio familiar que quieres, Mike Post probablemente se marchará, al igual que otros, no por ganancias o propiedad sino porque realmente no encajará. Podrás mantener un negocio familiar tan estrechamente definido solo mientras encuentres miembros de la familia competentes para llenar los espacios organizativos. Una vez que te quedas fuera de la familia, estás fuera del negocio.

Si quieres que la carne Ballisarian Beef crezca de verdad, debes reconsiderar la naturaleza de tu negocio familiar. Tendrás que ampliar la «familia» para que abarque a todos tus 47 empleados. Estas personas necesitan el respeto, la dignidad y el sentido de control que quieres para ti. Tienen esperanzas y sueños y probablemente puedan hacer una enorme contribución a «su» negocio siempre y cuando se les dé un reconocimiento genuino, una compensación y una oportunidad de controlar su destino.

En resumen, necesitas encontrar y ayudar a desarrollar nuevos héroes para tu negocio. Hay todo tipo de formas de integrar esto en tu cultura corporativa sin cambiar sustancialmente la propiedad. La propiedad en pequeñas empresas realmente tiene un valor limitado: solo es valiosa cuando vendes y solo si puedes encontrar un comprador calificado. La mayoría de la gente quiere reconocimiento, compensación y la oportunidad de desarrollar y aportar sus talentos ahora, en lugar de la posibilidad de vender su pedazo de roca más adelante.

Greg, te ofrezco tres sugerencias mientras pasas por este período de transición:

1. Habla sobre la situación con tu padre y estudia la transición de la propiedad. Hazlo ahora, mientras esté en buen estado de salud.

2. Habla de la situación de Mike con Mike. Tu conocimiento de sus intenciones y deseos es de segunda mano. La percepción y la realidad pueden ser diferentes.

3. Decide qué camino quieres ver recorrer Ballisarian Beef en los años venideros. ¿Ves tu empresa como una empresa familiar dominada de hecho y de concepto por los ballisarianos? ¿O considera que su empresa es una organización más grande y administrada de manera más profesional en la que la «familia» está abierta a profesionales competentes como Mike, a quienes se les reconoce y se les paga para que sus sueños colectivos se hagan realidad?

Lo más probable es que su industria, como la mayoría, esté atravesando una consolidación; los grandes clientes y proveedores se están haciendo mucho más grandes. La capacidad de supervivencia de Ballisarian Beef a largo plazo puede depender de una expansión continua. En ese caso, necesitará una familia más grande y profesional para ocuparse del negocio. Tu trabajo, entonces, es hacer crecer la familia.

Sinceramente,

Gus

Wendy C. Handler enseña administración de empresas familiares en el Babson College de Wellesley, Massachusetts y ha participado en los negocios de su propia familia.

Querida Katherine,

¿No has estado al margen el tiempo suficiente?

Es natural que los miembros de la familia se preocupen cuando la empresa familiar se ve amenazada por un forastero poderoso, una posible adquisición o una competencia intensificada. Pero para ti, la situación no solo debe ser preocupante sino también frustrante. Te preocupas mucho por el negocio y tienes información valiosa, pero no tienes mucha credibilidad con tu padre y tu hermano por varias razones.

Por un lado, no estás involucrado activamente en la empresa. En segundo lugar, como usted ha mencionado, la empresa familiar solo ha empleado a hombres balaristas durante tres generaciones. Tercero, tu consejo es amenazador para tu hermano porque implica un cambio del status quo. Cree que Ballisarian Beef vivirá para siempre y que sucederá a tu padre; tu reconocimiento de las capacidades de Mike le dice que puede haber alguien más calificado para hacerse cargo de la compañía. Cuarto, parece que estás acusando a tu padre y a tu hermano de malestar toda la situación, lo cual, por supuesto, es insultante y les hace descartar lo que digas.

Tus fuertes sentimientos sobre la propuesta de Mike de escisión de parte de la compañía pueden deberse a tu frustración por tener información pero no tener credibilidad, o puede estar más arraigada que eso. Quizás una de las razones por las que estás reaccionando tan fuertemente es que tienes algún resentimiento subyacente por ser excluido del negocio. En Ballisarian Beef, como en la mayoría de las empresas familiares, los hombres dirigen el negocio y las mujeres están al margen. Tal vez estás más insatisfecho con eso de lo que has estado dispuesto a admitir. Si estás realmente interesado en la empresa, puede que sea el momento de romper el patrón generacional y defenderte por ti mismo. Tienes derecho a participar. Ciertamente parece que tienes el compromiso y tienes mucho que ofrecer, como tu capacidad para ver las cosas con claridad y tu disposición a plantear cuestiones difíciles.

Involucrarse en el negocio sería de gran ayuda para darte la credibilidad que necesitas para que te escuchen. Pero también podría darte una idea de lo que realmente sucede en la empresa. Parece que estás bastante impresionado por Mike Post, pero te sorprenderá saber cuánto contribuyen tu padre y tu hermano y lo duro que trabajan, y podrías llegar a respetar más a Gregory. Además, muchas personas que van a trabajar para una empresa familiar descubren lo especial que es formar parte del equipo. Si haces un descubrimiento similar, puedes ser más empático con Greg y mucho menos dispuesto a entregarle las cosas a Mike.

Pero unirse al negocio no significa que tu padre y Gregory deban seguir tu consejo. No te corresponde a ti ser el único que toma las decisiones. Sus opiniones también son muy importantes, por lo que cualquier curso de acción debe ser discutido entre ustedes tres y, en última instancia, con Mike.

Puedes ser un catalizador para estimular ese tipo de conversación. Hasta ahora, has estado intentando actuar como asesor objetivo. No deberías, porque eres un miembro de la familia, tienes tus propios prejuicios. Pero puedes llevar a tu padre a un lado y animarlo a hablar con Gregory, y puedes llevar a tu hermano a un lado e instarlo a que se acerque a tu padre. Y cuando la familia haya decidido qué hacer con el negocio, deberías animar a tu padre a tener una conversación franca con Mike para aclarar los objetivos de Mike y si puede alcanzarlos en Ballisarian Beef. Las revisiones del desempeño son una buena manera de determinar cómo las aspiraciones personales y profesionales se alinean con los objetivos de la organización y de supervisar la competencia.

Un gerente profesional puede ser muy valioso, si la cultura es propicia. Su empresa parece estar fuertemente orientada hacia la familia. Podría ser, entonces, que Mike tenga que irse si no se lleva bien con Greg. Por otro lado, es posible dividir las responsabilidades entre Mike y Greg según las líneas de producto o mercado. Cada uno podría ser vicepresidente de operaciones, Mike para productos mayoristas y Greg para carne de vacuno.

Una cosa buena de la crisis en Ballisarian Beef es que está obligando a tu familia a enfrentarse a cosas que han estado ahí desde el principio. Ahora tiene que lidiar con ellos. Por favor, comprenda lo extremadamente amenazante que es esto, especialmente para su padre, y tenga cuidado de no criticarlo. La planificación de la sucesión es un tema inquietante. Piensa en el comentario de tu madre en la mesa; para ella, la conversación sugería que tu padre «ya estaba en su tumba».

Para tu padre y tu hermano, la crisis es una oportunidad para planificar. Para ti, es una oportunidad para animar a los miembros de la familia a interactuar abiertamente y a repensar tus sentimientos sobre el negocio y el papel que quieres desempeñar en él. Ten en cuenta que incluso si te unes al negocio, tu padre y tu hermano tendrán dificultades para aceptarte porque no te ajustarás al papel que tradicionalmente han tenido las mujeres en tu familia. Debes estar preparado para trabajar muy duro, incluso más que Gregory, para que te tomen en serio. Y por muy injusto que sea, la satisfacción y la credibilidad que obtengas pueden valer la pena.

Sinceramente,

Wendy

Harry Levinson es presidente del Instituto Levinson. Ha publicado más de una docena de artículos en HBR, entre ellos «Conflictos que afectan a las empresas familiares» (marzo-abril de 1971).

Estimado Paul,

Ahora es tu turno de enfrentar el problema más difícil con el que tiene que lidiar el director de una empresa familiar: el problema de la sucesión. Claramente, estás orgulloso del negocio que has construido y de las inmensas contribuciones que Mike y Gregory han hecho.

Como Gregory es un ejecutivo competente, naturalmente quieres mantener la empresa en la familia y verlo como presidente y CEO. Y como Mike no es un miembro de la familia, es fácil pensar en él como un empleado. Pero el hecho es que se ha tomado en serio tanto a la familia como a la empresa. Ha actuado como si fueron miembro de la familia. Y para todos los propósitos prácticos, ha trabajado tan duro, con la misma imaginación y con el mismo éxito que cualquier miembro de la familia podría haberlo hecho.

En muchos sentidos, Mike es como tú. Llevó el negocio a áreas donde nunca había estado antes. Hizo un trabajo tan bueno que todos ustedes se beneficiaron generosamente. Sin duda incluso le enseñó a Greg una parte importante de lo que sabe Greg. Como señala Katherine, es con considerable justificación que se siente con derecho a sucederte como director ejecutivo, aunque no lo diga. Como la mayoría de los hombres de su edad y con su historial, está listo para estar en la cima de una organización, si no la suya, la suya. Él lo sabe, y tú también. (Es sorprendente que nadie lo haya reclutado lejos de ti). Pero su deseo de ser su propio hombre te dificulta mucho la vida porque, después de todo, esta compañía es tu hijo. No quieres convertirte en nada, que es lo que a menudo les sucede a los jefes ejecutivos cuando abandonan sus organizaciones.

Pero debes rendirte. No hacerlo, como señala Katherine, significa que probablemente perderás una parte significativa de ella de todos modos. Renunciar a él significa varias cosas.

Primero, debes enfrentar la angustia que sientes y hablar de ello con un psicólogo que te ayude a explorar tus sentimientos sobre la compañía, sobre Mike y Gregory, y sobre ti mismo y la perspectiva de un papel «en el estante». Si eliges este curso, entonces no puedes interferir con Mike y su derecho a dirigir el negocio. Eso será difícil para ti y es otra razón por la que deberías participar en conversaciones continuas con un psicólogo.

A continuación tienes que ocuparte de Gregory. Greg tiene derecho a su lugar bajo el sol, y lo tendrá. Mientras tanto, tanto tú como Mike tendrán que apoyarlo mientras aprende a desarrollar nuevas dimensiones del negocio para prepararse para el puesto de director ejecutivo. De hecho, Mike puede ser mentor de Greg y enseñarle los aspectos del negocio que mejor conoce, pero tendrás que ayudar a Greg a aceptar este puesto subsidiario hasta que llegue su turno. Tendrás que ayudarlo a entender la diferencia entre su contribución y la de Mike. Necesita comprender sus sentimientos naturalmente rivales y su renuencia a ver el negocio familiar en manos de cualquiera que no sea la suya. Greg también necesitará hablar con alguien ajeno a la empresa que pueda ayudarlo a explorar sus sentimientos.

Una vez que entiendas lo que debes hacer si quieres aferrarte a Mike y mantener el crecimiento de la empresa, será el momento de llegar a un acuerdo que garantice a cada uno de ustedes un nicho único en la organización sin entrometerse en la capacidad de Mike de proporcionar liderazgo a la empresa en su conjunto.

El proceso que he descrito aquí significará mucho dolor e incomodidad para ti. Todos los empresarios son reacios a pasar la batuta. La mayoría tampoco resuelve las tensiones familiares que pueden interferir con una sucesión ordenada de liderazgo y control. Se vuelven defensivos, resistentes y rígidos. A veces, incluso cuando renuncian a una autoridad aparente, siguen tratando de dirigir la organización como si siguieran siendo CEO, y eso, por supuesto, agrava los conflictos internos y dificulta que la organización siga un solo líder y un curso de acción claro.

No debes perder de vista lo que más importa. La cuestión fundamental es la supervivencia de la empresa. No es momento para pensar egocéntrico o para no comprender los deseos y aspiraciones profundamente arraigados de las personas con las que trabajas.

Te ofrezco una advertencia más. Tenga cuidado con las quejas de sus compañeros que han abandonado sus negocios o los han vendido, y ahora se sienten desiertos y enojados. No hay necesidad de que abandones el negocio o le des la espalda. Tanto Mike como tu hijo se beneficiarán de tu sabiduría, de tu ayuda para resolver disputas y de su deseo compartido de complacerte haciendo que tu empresa tenga más éxito. Dales tu atención y tu afecto. Enorgullecerse de lo que has forjado. Has dado vida a una organización que, si manejas adecuadamente este escollo de sucesión, se convertirá en un monumento cada vez mayor a tu creatividad.

Sinceramente,

Harry


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