¿El fin de la delegación? Tecnología de la información y el CEO

Las reglas del juego de TI han cambiado. La tecnología ahora requiere liderazgo general de gestión.

¿El fin de la delegación? Tecnología de la información y el CEO

Los directores ejecutivos se enfrentan habitualmente a preguntas sobre las compensaciones de inversión. Sin embargo, en el caso de las inversiones en tecnología de la información, el contexto para tomar decisiones ha cambiado en los últimos años. Una vez, los altos ejecutivos podían esperar que sus gerentes de sistemas de información supervisaran las principales aplicaciones de procesamiento de la empresa y ayudaran al CEO y a los gerentes de línea a tomar decisiones sobre nuevas inversiones en IT: grandes (sistema de reservas SABRE de American Airlines) y pequeñas (tecnología de imágenes).

Hoy en día, la IT desempeña un papel importante en la mayoría de los aspectos del negocio de una empresa, desde el desarrollo de nuevos productos hasta el soporte de ventas y servicios, desde la provisión de inteligencia de mercado hasta el suministro de herramientas para el análisis de decisiones. Para una empresa global, la capacidad de tomar información de varios sistemas y hacerla ampliamente accesible a los gerentes y empleados es fundamental. Muchos observadores creen que este hecho, junto con las mayores oportunidades de utilizar la IT para lograr una ventaja estratégica, requiere que los directores ejecutivos reexaminen lo que necesitan saber sobre este recurso para administrarlo de manera eficaz.

¿Qué responsabilidades de inversión en IT deben delegar los directores ejecutivos y en quién? Cuando consideran las opciones de inversión en IT, ¿qué deberían buscar? ¿Cómo aprenden lo que necesitan saber para hacer las preguntas difíciles? ¿Qué roles deben desempeñar otros gerentes, como los directores de información y los ejecutivos de línea de negocio, en la decisión?

Seis expertos que han estado lidiando con estas preguntas comparten sus puntos de vista.

¿Qué responsabilidades de inversión en IT deben delegar los directores ejecutivos y en quién? Cuando consideran las opciones de inversión en IT, ¿qué deberían buscar? ¿Cómo aprenden lo que necesitan saber para hacer las preguntas difíciles? ¿Qué roles deben desempeñar otros gerentes, como los directores de información y los ejecutivos de línea de negocio, en la decisión?

Antes de convertirse en presidente y CEO de la División Internacional de Wal-Mart Stores en 1992, Bob L. Martín fue director de información de Wal-Mart durante diez años. Está radicado en Bentonville, Arkansas.

Los riesgos de la tecnología de la información se enredan cada vez más con los riesgos empresariales, y es responsabilidad del CEO distinguirlos. El CEO ya no puede permitirse delegar estas decisiones solo en los administradores de sistemas de información. En Wal-Mart y en muchas otras empresas, la tecnología se ha integrado en casi todos los aspectos del negocio. En una ocasión, utilizábamos tecnología para ejecutar aplicaciones básicas, como el libro mayor, o para procesar información empresarial clave, como ventas e inventario. Se trataba de aplicaciones que se ejecutaban en grandes sistemas y estaban al lado de nuestro negocio. Hoy en día, la tecnología juega un papel importante en casi todo lo que hacemos, desde todos los aspectos del servicio al cliente hasta la personalización de los formatos de nuestra tienda o la adaptación de nuestras estrategias de comercialización a los mercados individuales para satisfacer las diversas preferencias de los clientes.

Los riesgos de la tecnología de la información se enredan cada vez más con los riesgos empresariales, y es responsabilidad del CEO distinguirlos y no delegarlos.

A medida que la tecnología se ha vuelto omnipresente en el negocio, ha cambiado la forma en que trabajamos en Wal-Mart. Ponemos en manos de nuestros asociados más información que nunca para que tomen decisiones más cerca del cliente y respondan rápidamente a situaciones competitivas. Todas las empresas que, como Wal-Mart, han capacitado a un número más amplio de empleados para que tomen un mayor número de decisiones saben que este proceso conlleva cambios en cómo, cuándo y dónde se toman las decisiones, así como desafíos en la gestión del riesgo asociado. Creo que los directores ejecutivos reconocen cada vez más el impacto que las decisiones tecnológicas tienen en su negocio y en su cultura corporativa. Como resultado, cada vez se sienten menos cómodos delegando las decisiones tecnológicas a otros.

Cuando se me presenta una propuesta para invertir en nueva tecnología, miro más allá del compromiso financiero que se me pide hoy y trato de entender cuáles serán mis compromisos de seguimiento. Los cambios tecnológicos de forma rápida y continua proporcionan capacidades que tal vez deseemos aprovechar en nuestro negocio. Tenemos que saber cómo pasaremos de la inversión que hagamos en la generación actual de tecnología a la próxima generación.

También me esfuerzo por entender qué tan bien la tecnología se ajustará a las necesidades de las personas a las que está destinada. Como regla general, una nueva tecnología siempre va unos pasos por delante de nuestra capacidad de usarla y, por lo tanto, es fundamental que los ejecutivos gestionen su impacto en esas personas. Si, hace una década, hubiéramos tenido una mayor comprensión de la dinámica empresarial y organizativa de la tecnología, creo que ahora tendríamos una recuperación aún mayor de nuestra inversión en ella. Según mi experiencia, los nuevos sistemas que funcionan mejor son aquellos que están alineados no solo con el negocio sino también con la forma de pensar y trabajar de las personas.

Por último, esperamos que cualquier inversión tecnológica propuesta reduzca la complejidad de nuestro negocio, nuestros procesos o nuestra organización, y no añada complejidad. Quiero ver claramente cómo la capacidad que suministra la tecnología simplificará la forma en que tomamos decisiones o la forma en que llevamos a cabo actividades y procesos, como mover mercancías, almacenar estanterías o comunicarnos con nuestros proveedores.

Por todas estas razones, veo que tenemos menos inversiones por delante en informática y más, mucho más, en comunicaciones. Con esto quiero decir que estamos cambiando el énfasis de los sistemas de procesamiento que nos proporcionan informes semanales o quincenales (que hemos utilizado para gestionar el negocio durante la semana siguiente) y hacia tecnologías que nos ayudan a trasladar más información a nuestros asociados con mayor rapidez. Nos estamos alejando de los sistemas que están al lado de nuestro negocio a tecnologías que están más integradas con el trabajo de nuestros asociados.

¿A dónde acuden los directores ejecutivos en busca de ayuda para comprender cómo afecta la tecnología a las empresas de hoy? Me parece que los proveedores de tecnología han mejorado mucho la comunicación con los gerentes generales. En el pasado, los proveedores solían enviarnos a los vendedores. Todo lo que querían hacer era vender tecnología. Hoy en día, en la mayoría de las empresas tecnológicas líderes del sector, los especialistas en marketing se han ido, reemplazados por ingenieros y gerentes de cuentas que quieren resolvernos los problemas empresariales y están dispuestos a responsabilizarse de si las soluciones cumplen o no lo prometido. Están más orientados a los negocios que sus predecesores. Los ejecutivos pueden sonar.

Los directores de información desempeñan un papel fundamental. Los directores de TI que comparten el lenguaje y la visión del CEO y tienen un fuerte vínculo con la empresa ayudarán al CEO a comprender los riesgos empresariales y organizativos de las nuevas tecnologías de comunicación.

Gene Batchelder es vicepresidente sénior y director financiero de GPM Gas Corporation, una filial de Phillips Petroleum Company con sede en Houston, Texas.

Mi consejo para los directores ejecutivos es el siguiente: su función de IT debe estar dirigida por un gran director general, no por el gerente de tecnología tradicional. Ninguna empresa puede darse el lujo de pasar por alto el papel que puede desempeñar la tecnología de la información para impulsar el cambio organizacional y dar forma a los procesos empresariales básicos. Ya no puedes delegar la función de IT en el back office. Más bien, necesitas verlo como un negocio vital dentro de tu negocio, dirigido por personas con antecedentes comerciales que saben cómo tomar decisiones basadas en imperativos competitivos en constante cambio.

Contador por formación, he tenido la oportunidad de ocupar puestos de IT y de dirección general durante mis 25 años en la industria. Como gerente de MIS, entregué una aplicación IT de gran tamaño (un sistema de información ejecutiva) y más tarde dirigí un importante centro de datos corporativo y una red mundial. Más recientemente, dirigí una filial de fabricación y distribución; y ahora, como CFO de GPM Gas, estoy dirigiendo la reingeniería de los procesos comerciales y comerciales de la corporación. Estas funciones me han brindado la oportunidad única de comprender las frustraciones en ambos lados de la brecha de IT. Puedo ver las preocupaciones de los profesionales de IT que deben ofrecer productos y servicios en un vacío estratégico, con un enfoque miope en la reducción de costes, y las de los gerentes de línea de negocio que cuestionan los costos cada vez mayores de TI y la aparente incapacidad de centrarse claramente en las necesidades empresariales críticas.

Son viejas frustraciones. Han pasado seis años desde que estuve estrechamente asociado con la función de IT. Pero escuché esas quejas entonces, y las escucho ahora, de gerentes de mi sector y de gerentes con los que hablo de otras empresas. Para que los directores ejecutivos administren eficazmente la tecnología de la información en sus organizaciones, deben abordar esas frustraciones de frente, lo que significa comprender que las reglas del juego de IT han cambiado y que la función ahora requiere un liderazgo sólido de la administración general.

La mayoría de las grandes empresas organizaron sus departamentos de IT para gestionar una infraestructura basada en sistemas informáticos de mainframe. Los gerentes de IT y su personal aprendieron a gestionar los centros de datos y a ofrecer un procesamiento centralizado. El ritmo de negocio actual requiere información in situ y en línea, lo que da prioridad a las comunicaciones y a las redes informáticas distribuidas. Los gerentes también necesitan que esta información sea accesible en toda la empresa. El nuevo imperativo exige que las empresas integren sistemas que durante mucho tiempo han estado aislados entre sí; que conecten la información de compras y fabricación con la logística, las ventas y el servicio al cliente; y que conecten los sistemas empresariales integrados directamente con los clientes y proveedores. Es difícil, si no imposible, integrar las nuevas tecnologías distribuidas actuales con los sistemas heredados que las organizaciones de IT han desarrollado y mantenido a lo largo de los años. Por lo general, los profesionales de IT no tienen las habilidades técnicas y de gestión necesarias para ayudar a la empresa a pasar de estas tecnologías más antiguas a otras nuevas.

Peor aún, no tienen las habilidades necesarias para integrar la tecnología con el negocio. Cada vez más, las consideraciones empresariales, en lugar de las técnicas, impulsan las inversiones en IT. Nuestras empresas se preguntan: «¿Por qué no comprar soluciones en lugar de crearlas?» y «¿Cómo puede la IT satisfacer las necesidades críticas de la empresa en lugar de aquellas definidas estrictamente por la contabilidad y los recursos humanos?» Demasiados profesionales de IT no saben cómo formular preguntas como estas y mucho menos responderlas.

En la actualidad, en mi empresa y en otros lugares, descubro que es el director general el que realmente lidera los cambios que requieren los nuevos enfoques de IT. La mayoría de los gerentes de línea ya están dirigiendo negocios de línea completa en estos días. Las empresas les transfirieron las responsabilidades finales en la década de 1970 y la gestión de recursos humanos en la década de 1980. Ahora están preparados para asumir la IT. El CEO necesita ayudar a impulsar esta siguiente fase del crecimiento organizacional.

Estamos empezando a movernos en esta dirección en GPM. Hemos establecido un equipo multifuncional que, en cierto sentido, proporciona liderazgo de gestión general para nuestra función de IT. Nos referimos a este grupo como nuestro Consejo de Integración Empresarial. Está compuesto por gerentes de operaciones de planta y campo, y profesionales del personal de contabilidad y IT. El CEO patrocina y apoya plenamente al consejo. Actualmente, el grupo está estableciendo un enfoque para el desarrollo de sistemas que nos ayudará a dirigir nuestra IT en una nueva dirección. Ya no hablamos de sistemas separados para contabilidad, apoyo a la toma de decisiones o funciones técnicas, sino de sistemas empresariales integrados.

Creo que equipos como el nuestro pueden ayudar a las empresas a resolver problemas complejos de tecnología de la información. Quizás incluso podrían gestionar toda la función de IT. Los gerentes de tecnología y personal, que trabajan junto a los gerentes de línea, pueden resolver problemas juntos que requieren una comprensión integrada tanto del negocio como de la tecnología. La oportunidad está ahí. La tecnología actual lo hace posible. Y los equipos son un principio de gestión probado y verdadero que los ejecutivos han utilizado con éxito en muchas situaciones empresariales diferentes.

Jonathan Newcomb es presidente y CEO de Simon & Schuster, la operación editorial de Viacom en la ciudad de Nueva York.

Como CEO de Simon & Schuster, necesito entender cómo la tecnología de la información está cambiando nuestro negocio y debo asegurarme de que nuestra organización utilice la tecnología de manera eficaz. En consecuencia, dedico gran parte de mi tiempo a tratar de entender las implicaciones de las nuevas tecnologías, como la distribución electrónica de productos de información o programas de software incluidos en los libros. También espero que mi CIO tenga una visión empresarial sólida de la tecnología y que mis gerentes de línea demuestren que entienden la tecnología y la están utilizando.

Espero que mi CIO tenga una visión empresarial sólida de la tecnología y que mis gerentes de línea demuestren que entienden la tecnología y la están utilizando.

En Simon & Schuster, la tecnología de la información no es una operación de back-office. No son sistemas. No se trata de telecomunicaciones. Es una valiosa fuente de soluciones empresariales que afecta prácticamente a todos los aspectos de nuestra empresa. Enviamos más de 300 millones de libros al año desde más de 4 millones de pies cuadrados de almacenes. Los libros se crean a partir de nuestra cartera de 350.000 derechos de autor activos, cada uno de los cuales tiene sus propias características complejas de propiedad intelectual, como regalías, derechos y permisos. Sencillamente, no podríamos dirigir nuestro negocio de forma eficaz sin sistemas robustos para procesar pedidos, gestionar inventarios, realizar un seguimiento de las regalías y las devoluciones y realizar todas las demás tareas orientadas a las transacciones relacionadas con la publicación.

Al igual que muchas empresas de hoy en día, utilizamos la tecnología para ayudarnos a optimizar los procesos empresariales, reducir costos y gestionar mejor las actividades laborales independientes. Por ejemplo, al crear un producto editorial, los autores, editores y diseñadores de maquetación trabajan en paralelo entre sí. Estamos instalando un sistema de gestión electrónica de manuscritos que vincula sus actividades en una red y que, entre otros beneficios, nos ayudará a controlar mejor estas múltiples actividades y a comercializar los productos más rápidamente.

A diferencia de muchas otras empresas, nuestra empresa está experimentando, debido a la tecnología de la información, una transformación —más allá de los aspectos de transacción de nuestro negocio— en los productos que creamos y la economía central de nuestro negocio. De hecho, hoy en día más de una quinta parte de los ingresos de Simon & Schuster proceden de productos tecnológicos como CD-ROM y televisión interactiva. Para tener éxito en nuestro negocio durante el resto de la década y más allá, debemos ser capaces de empaquetar y vender ideas, información y entretenimiento en cualquier formato que el cliente desee, ya sea un libro, un vídeo, un flujo de información y gráficos a través de una red informática o una combinación de los tres. Debemos poder entregarlo a los clientes cuando lo quieran, donde lo quieran y a un precio competitivo.

Por esta razón, necesito entender la tecnología y lo que es capaz de hacer. Esto no quiere decir que me vea como tecnólogo. Por el contrario, me concentro en las necesidades empresariales que respalda la tecnología. No necesito conocer las últimas herramientas de compresión de vídeo. Pero quiero entender las oportunidades que la compresión de vídeo puede ofrecer al Grupo de Gestión Educativa de Simon & Schuster, que ofrece televisión interactiva en directo a 3.500 aulas de todo el país. ¿Qué impacto podría tener la tecnología en las operaciones del Grupo de Gestión Educativa o en el desarrollo de nuevos productos? ¿Cómo nos ayudará la gestión electrónica de manuscritos a llevar el contenido producido para un mercado de forma rentable a otros mercados? ¿Cómo llevaremos, por ejemplo, el software y el material curricular desarrollados para un mercado educativo a los mercados de consumo? Con palabras e imágenes en formato digital, ¿podemos aprovechar nuestras inversiones creativas en un mayor número de nuevos formatos y nuevos mercados?

Para asegurarme de participar activamente en el toma y daca de cómo se utiliza la tecnología en nuestras empresas, el director de información de Simon & Schuster me informa directamente. Tiene un personal central sustancial y tiene relaciones punteadas con los directores de tecnología en cada una de nuestras unidades de línea. (Los directores de tecnología informan a los líderes de sus unidades de negocio). El CIO atiende a las revisiones operativas de todas nuestras empresas y trabaja en colaboración con los gerentes de línea y su personal de tecnología para diseñar e implementar sistemas que satisfagan mejor las necesidades de Simon & Schuster y, lo que es más importante, las necesidades de nuestros clientes. Mi CIO de TI me ayuda a comprender los avances tecnológicos dentro y fuera de la empresa y me ayuda a formular prioridades para las inversiones en tecnología.

También hago que mis gerentes de línea sean responsables de la tecnología y hago que esa responsabilidad forme parte de nuestros procesos regulares de informes y revisiones operativas. Los gerentes de línea deben demostrar una comprensión clara de cómo se comparan sus propios programas y productos tecnológicos con los de sus competidores. La tecnología debe figurar en sus visiones de negocio: incorporan iniciativas tecnológicas en sus planes anuales y quinquenales, y esas iniciativas se convierten en parte de los hitos de gestión por los que se les juzga. En otras palabras, la tecnología desempeña un papel clave en su pensamiento estratégico, en su planificación y, lo que es más importante, en la forma en que alcanzan sus objetivos.

Mis conversaciones sobre tecnología con los líderes de las unidades de negocio no siempre son formales. Puedo tener una conversación informal con un líder de una unidad de negocio sobre un producto que podría tener un impacto en su negocio. Puede ser un producto de la competencia o un producto que está fabricando otra unidad Simon & Schuster. (Una de mis funciones es ayudar a la polinización cruzada de ideas). Por ejemplo, podría decirle a la jefa de mi unidad de televisión interactiva algo que está haciendo nuestra operación editorial escolar y preguntarle si ve alguna manera de aprovechar la tecnología o el concepto en su área.

De hecho, discutimos la tecnología de forma activa en toda la empresa. Los directores de tecnología se reúnen periódicamente para negociar notas sobre sus operaciones o para hablar sobre nuevas ideas y productos tecnológicos. Los empleados y gerentes de varias unidades y de funciones dentro de las unidades se reúnen regularmente en foros informales para compartir información sobre la tecnología que han explorado y para discutir cómo podría utilizarse en otras unidades. Por ejemplo, Simon & Schuster tiene sitios interactivos en la World Wide Web. Recientemente, reunimos a empleados de toda la empresa en un foro de un día para hacer una lluvia de ideas sobre las formas en que podríamos comercializar, vender, promocionar y entregar productos en este nuevo medio. El punto es que queremos que la mayoría de nuestros empleados se sientan cómodos hablando de tecnología y que la usen.

Las nuevas ideas para el uso de la tecnología pueden tener su origen en las unidades de negocio y llegar al equipo de alta dirección de la empresa o viceversa. En cualquier caso, espero que los gerentes utilicen criterios empresariales para evaluar la tecnología. El CIO desarrolla planes plurianuales con objetivos cuantificables para su unidad. Por ejemplo, es responsable de establecer y alcanzar tasas de rentabilidad para aquellos sistemas que están diseñados para reducir los costos. Los directores de tecnología y los líderes empresariales también deben considerar las inversiones en tecnología, ya sea para sistemas que ayuden a que sus unidades sean más eficientes o para iniciativas de nuevos productos, y tratarlas como decisiones empresariales sujetas a los mismos umbrales de inversión que cualquier otra inversión empresarial.

John F. Rockart es director del Centro de Investigación de Sistemas de Información de la Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Cambridge, Massachusetts.

Más importante que lo que el CEO sabe sobre tecnología de la información es cómo él y los miembros clave de la organización pensar sobre ello y sobre sus respectivas funciones para garantizar que la organización lo utilice eficazmente. El CEO de 1995 debe incorporar las capacidades de IT en su «teoría del negocio», para usar el término de Peter F. Drucker («The Theory of the Business», HBR septiembre-octubre de 1994). Igualmente importante, el CEO debe proseguir que los gerentes clave visualicen sus funciones de manera adecuada.

Las organizaciones fracasan porque su teoría del negocio está desactualizada, argumenta Drucker. Según él, las «suposiciones sobre las que se ha dirigido la organización ya no encajan en la realidad». Entre los supuestos clave se encuentran los de «mercados, clientes, competidores, competencias básicas, misión, y tecnología» (mi énfasis). Cuando la realidad subyacente a los supuestos cambia, señala Drucker, la organización debe incorporar esos cambios en su teoría del negocio. En ningún ámbito las cosas cambian más rápido hoy en día que en la tecnología de la información. Es un trabajo primordial del CEO probar continuamente y quizás cambiar su teoría del negocio a la luz de estos cambios.

En la década de 1990, la IT se ha convertido en el cuarto recurso principal disponible para los ejecutivos para dar forma y operar una organización. Las empresas han administrado los otros tres recursos principales durante años: personas, dinero y máquinas. Sin embargo, hoy en día, la IT representa más de 50% de los dólares de los bienes de capital gastados en los Estados Unidos. Es hora de ver la IT como lo que es: un recurso importante que, a diferencia de las máquinas de un solo propósito como tornos, máquinas de escribir y automóviles, puede afectar radicalmente la estructura de la organización, la forma en que atiende a los clientes y la forma en que se comunica interna y externamente.

Comprender la importancia del cuarto recurso e integrarlo en la teoría del negocio (así como en las estrategias y los planes) es más importante hoy que nunca para el CEO.

En primer lugar, las capacidades y el potencial de la tecnología aumentan más rápidamente que nunca. Durante las últimas tres décadas, los consumidores han recibido alrededor de 30% más potencia del ordenador cada año por el mismo precio. La competencia entre las empresas de microprocesadores y los nuevos avances tecnológicos están acelerando ese ritmo. En las comunicaciones, la historia es similar, si no más sorprendente, ya que la desregulación mundial, la fibra óptica, la digitalización de las redes y la apertura de una mayor parte del espectro inalámbrico están generando aumentos aún mayores en la rentabilidad y la capacidad.

En segundo lugar, en un mundo cada vez más competitivo, la IT es fundamental para el desarrollo de procesos operativos y de gestión más eficaces. Para atender bien a los clientes en 1995, las empresas deben ser competentes en media docena de áreas clave: tiempos de ciclo reducidos, niveles de activos reducidos (por ejemplo, en inventarios y personal), desarrollo más rápido de nuevos productos, mejor servicio al cliente, mayor empoderamiento de los empleados y mayor intercambio de conocimientos y aprendizaje. La tecnología de la información es un recurso fundamental para lograr todos esos objetivos.

En tercer lugar, y quizás lo más importante con el advenimiento de la «era de la red» tipificada por Internet, America Online, Prodigy y la red Microsoft, que pronto se estrenará, existe un nuevo juego de pelota para pedir y entregar productos y servicios.

La propia visión del CEO es la clave. Establece el tono. Pero los directores ejecutivos no pueden hacerlo todo. Nuestra investigación continua sobre la administración de IT sugiere que ciertos administradores clave determinan la eficacia con la que se utilizará la IT dentro de la organización. Son gerentes de línea que reconocen su responsabilidad por el éxito o el fracaso de la forma en que se utilizan los recursos de IT y los directores de información orientados al negocio.

Solo los gerentes de línea están lo suficientemente cerca de su negocio para ver las formas más efectivas de utilizar la IT. Solo ellos poseen la influencia necesaria para integrar la IT en sus estrategias y comprometer los recursos financieros necesarios. La visión del CEO puede ser un catalizador, pero puede multiplicarse por gerentes de línea que consideran que la IT es un recurso estratégico esencial. Por lo tanto, el CEO, al revisar las estrategias y los planes, debe buscar e insistir en un componente de IT relevante y sólido.

Los directores generales también deben responsabilizar a los gerentes de línea de la implementación efectiva de la tecnología de la información. Aunque la creación de buenos sistemas de información rara vez es fácil, es mucho más fácil que revolucionar el proceso por el que trabajan las personas, sus funciones, sistemas de recompensas, sistemas de contabilidad o la estructura organizativa, todo lo cual debe modificarse para instalar los sistemas basados en procesos actuales. Los responsables de IT no pueden hacer tales cambios. Cambios como estos están fuera del ámbito de su responsabilidad.

Las empresas que utilizan la IT de forma más eficaz cuentan, además de los buenos gerentes de línea, con directores de información que tienen un profundo conocimiento del negocio y que, por lo tanto, son capaces de establecer relaciones de trabajo sólidas con la administración de línea. La comprensión de la tecnología por parte del CIO es un hecho. Pero es a través de un profundo conocimiento del negocio que el CIO no solo puede entender lo que es necesario, sino que también puede generar credibilidad con los gerentes de línea y, por lo tanto, desarrollar la capacidad de influir en ellos para que avancen en las direcciones técnicas apropiadas. La elección por parte del CEO de un director de CIO experto en negocios y que crea relaciones es fundamental.

Wayne P. Yetter, miembro de la organización Merck desde 1977, es presidente y CEO de Astra Merck en Wayne, Pensilvania.

No tomo decisiones unilateralmente sobre tecnología de la información. Por el contrario, confío en mi personal y en los procesos que tenemos en marcha en Astra Merck para ayudarme a comprender las oportunidades que presenta la tecnología y los desafíos que puede plantear. Juntos, tomamos decisiones sobre las inversiones en tecnología basándonos en el valor de las capacidades empresariales que permiten.

Juntos, tomamos decisiones sobre inversiones en tecnología basándonos en el valor de las capacidades empresariales que permiten estas tecnologías.

Para explicar lo que quiero decir, primero debo explicar mi organización porque, sin duda, somos algo inusuales. En 1992, comenzamos nuestra vida como una unidad de Merck que sacaba al mercado medicamentos seleccionados del oleoducto de Astra AB. Pero los términos del acuerdo de licencia original entre las dos compañías exigían que Merck nos convirtiera en una operación independiente (eventualmente propiedad conjunta de Merck y Astra) si llegábamos a un desencadenante de ingresos específico. En 1993, era evidente que pronto alcanzaríamos ese nivel de ingresos y empezamos a planificar nuestra vida por nuestra cuenta. Astra Merck se hizo realidad en noviembre de 1994, cuando Astra compró un 50% interés en nosotros de Merck.

Nuestro negocio consiste en tomar productos de la investigación de Astra o de los descubrimientos de otras compañías que tienen licencia para nosotros, guiarlos a través de estudios de desarrollo clínico y el proceso regulatorio de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos y luego comercializarlos en los Estados Unidos. Tuvimos el lujo de construir nuestra organización desde cero. Por lo tanto, pudimos pensar con claridad sobre los procesos y capacidades que necesitábamos. Así, por ejemplo, no organizamos nuestro negocio por líneas de productos o funciones, sino por procesos empresariales como la concesión de licencias, el desarrollo empresarial y la gestión de nuestro paquete único de productos, servicios, información y educación para profesionales de la salud, que llamamos soluciones farmacéuticas. Arreglamos que los líderes de cada una de nuestras áreas de proceso formaran parte de mi equipo ejecutivo.

Puesto que pudimos empezar de cero, pudimos planificar nuestra estrategia de tecnología de la información al mismo tiempo que planificamos nuestra estrategia general, nuestra estructura organizativa, nuestros procesos comerciales y nuestra cultura. Por ejemplo, analizamos los pasos del desarrollo farmacológico y pusimos en marcha un proceso, habilitado por la tecnología, que creemos que nos permitirá llegar al mercado más rápido que nuestros competidores. En nuestra industria, los investigadores tradicionalmente han recopilado datos sobre estudios farmacológicos en lugares donde se realizan ensayos clínicos (hospitales y universidades, por ejemplo) y han enviado la información a la compañía farmacéutica. Llega como un surtido de formularios, informes o archivos preparados manualmente por separado. La empresa debe organizarlo, administrarlo y analizarlo, y eventualmente incorporarlo en los documentos presentados al gobierno. A menudo, el proceso ha requerido la clave de información una o más veces, y es propenso a errores.

Hemos adoptado un nuevo enfoque. Los investigadores que utilizan computadoras personales y nuevos dispositivos electrónicos basados en bolígrafo recopilan y envían datos electrónicamente desde las instalaciones directamente a Astra Merck de forma continua. Hemos programado nuestros ordenadores para confirmar con los investigadores la exactitud de sus entradas en el acto. En otras palabras, queríamos capturar la información crítica de forma más rápida y menos costosa que la competencia. También queríamos incorporar la garantía de calidad en nuestros procedimientos de cobro, no dejar que fuera una actividad de respaldo al final del proceso. Con estos datos en formato digital, descubrimos que podemos almacenar y gestionar la información de forma más eficiente y podemos incorporarla de forma más rápida y sencilla a los documentos requeridos.

La cuestión es que no consideramos las inversiones en tecnología de forma aislada. Nos fijamos en las capacidades, como desarrollar medicamentos más rápido o proporcionar a los clientes servicios que puedan moldearse por sí mismos; y si la tecnología es necesaria para que una capacidad funcione, las inversiones en tecnología forman parte del paquete. Comenzando el negocio desde cero, no teníamos procesos existentes que rediseñar, ni tampoco teníamos sistemas informáticos heredados que son costosos de cambiar y que no se integran bien con las nuevas tecnologías.

Nuestra organización refleja nuestra creencia de que la tecnología de la información debe integrarse en el negocio. Nuestro personal de IT (a los que llamamos integradores de soluciones) vive y trabaja en las áreas de proceso que conforman nuestro negocio. No están aislados en un departamento de soporte. Participan en reuniones de negocios y ayudan a identificar formas en que la tecnología puede hacer que el negocio sea más eficiente o eficaz. Informan tanto a los gerentes de negocios en las áreas de proceso como al director de información. Nuestro CIO es miembro de pleno derecho de mi equipo ejecutivo, pero de ninguna manera es el único campeón tecnológico del grupo. Cada uno de mis líderes de procesos considera que la tecnología es un activo fundamental del negocio que se puede aprovechar en casi todas las actividades.

Para volver a mi punto inicial, no tomo decisiones de IT unilateralmente. Desde el principio pudimos poner en marcha procesos que permitirían a la organización tomar decisiones sobre iniciativas en gran medida por consenso. Cada organización tiene que elegir entre iniciativas. Cuando empezamos a construir Astra Merck, nosotros también tuvimos que sopesar nuestros deseos con nuestros recursos. En primer lugar, teníamos que tener las aplicaciones básicas que necesitaríamos para dirigir el negocio, como nómina y telecomunicaciones. También tuvimos que desarrollar las capacidades, como el desarrollo de fármacos, que nos distinguirían de nuestros competidores. Teníamos que decidir en qué orden desarrollaríamos nuestros sistemas y qué inversiones haríamos en cada uno.

Un equipo de gestión de programas compuesto por gerentes que informaron directamente a los líderes del área de proceso analizó todos los proyectos deseados y, teniendo en cuenta nuestras limitaciones de recursos, estableció criterios para priorizarlos. Esperábamos que fuesen algo más que embajadores de sus respectivas áreas y que aportaran una perspectiva de toda la empresa a la mesa. El equipo también revisó la interrelación de las inversiones y desarrolló un plan general para implementarlas.

Mi equipo ejecutivo aprobó casi todas las recomendaciones. El equipo de administración del programa había tomado la mayoría de las decisiones realmente difíciles sobre qué capacidades seguir y qué compensaciones aceptar. Entendieron claramente nuestras metas y objetivos de toda la empresa. Sus iniciativas propuestas se alinearon con nuestra visión y respaldaron nuestro modelo de negocio. Dentro del equipo ejecutivo, arbitré los desacuerdos entre mis gerentes. Pero al final, nosotros también llegamos a nuestras decisiones por consenso.

Como CEO, hago preguntas solo para asegurarme de que, en el sentido más amplio, la tecnología considerada es apropiada para una actividad determinada. ¿Cómo diferenciará la tecnología a Astra Merck en nuestra capacidad de servir a los clientes? ¿Podemos externalizar una actividad específica y evitar así la necesidad de invertir en ella? También utilizo a mi equipo ejecutivo como caja de resonancia y para asegurarme de que la inversión sea adecuada y necesaria para respaldar nuestros objetivos empresariales. En última instancia, confío en que mi director de información, mi personal directivo y mi organización utilicen los procesos existentes para tomar decisiones eficaces sobre tecnología de la información.

Jerome H. Grossman es presidente y CEO del New England Medical Center y profesor de medicina en la Facultad de Medicina de la Universidad Tufts en Boston, Massachusetts.

En la cambiante industria del cuidado de la salud actual, el New England Medical Center debe mantener programas de investigación, centros de enseñanza y altos estándares de atención clínica y, sin embargo, también competir en precio. Los nuevos sistemas y aplicaciones nos ayudan a equilibrar estas demandas conflictivas. Mi función como CEO consiste en transmitir el mensaje de cambio a mi organización.

Históricamente, los hospitales no han competido en precio. En el pasado, las regulaciones gubernamentales y los mecanismos de reembolso de seguros creaban un clima en el que se nos pagaba por prestar el servicio: cuanto más hacíamos, más ganábamos. Había pocos incentivos para gestionar los costos o la calidad, y fragmentamos nuestros sistemas de información para permitirnos rastrear y cobrar por unidades individuales de servicios hospitalarios.

Ahora, sin embargo, en el competitivo mercado de la atención médica administrada, las reglas del juego son diferentes y los incentivos se han invertido drásticamente. Las aseguradoras determinan y pagan por adelantado el servicio. Al mismo tiempo, debemos ofrecer un servicio de alta calidad al paciente. Dados estos imperativos, nuestros sistemas de información deben hacer algo más que dar cuenta de los servicios prestados. También deben asegurarse de que nuestros sistemas de garantía de calidad (para controlar la calidad de la atención al paciente) y nuestros sistemas de control de costos nos proporcionen los datos equilibrados que necesitamos para gestionar nuestras misiones conflictivas de manera más eficaz. Si podemos vincular nuestros sistemas anteriormente fragmentados, podemos obtener una visión integrada de la atención al paciente que transformará la forma en que practicamos la medicina, organizamos y administramos la atención y nos relacionamos entre nosotros como proveedores y pacientes.

Para transmitir este mensaje en mi institución, tengo que tener respuestas a las preguntas que la gente se hace continuamente: ¿Por qué cambiar? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegamos allí? ¿Qué papel tengo que desempeñar? Al igual que los directivos de la mayoría de las empresas de hoy en día, no puedo responder a estas preguntas sin hablar también del papel fundamental que desempeñará la tecnología de la información. Trabajo con consultores externos así como con expertos dentro del NEMC para abordar estas preguntas.

Involucro activamente a varios miembros de mi equipo directivo y a otros expertos internos en todas las decisiones sobre desarrollo e inversión en IT. En el último año, creamos el Comité Asesor de Servicios de Información del Centro Médico formado por los principales administradores de servicios de información, recursos humanos, servicios de apoyo de calidad, laboratorio, farmacia y enfermería, además de líderes médicos y personas de diversos servicios clínicos. Todas ellas son personas que, a través de sus propios intereses y experiencia, conocen bien las aplicaciones de IT en entornos clínicos. El grupo se reúne mensualmente y tiene una doble misión. En primer lugar, el comité define los objetivos y prioridades de IT en el contexto del plan estratégico establecido por el CEO, el presidente y los directores superiores del hospital. En segundo lugar, el comité revisa y selecciona las propuestas de IT de nuestros numerosos departamentos.

El departamento de servicios de información elabora un informe anual de desempeño sobre inversiones y logros y lo compara con las iniciativas comerciales estratégicas del centro médico. Utilizamos este informe para evaluar el grado en que nuestra infraestructura de tecnología de la información nos está ayudando a convertirnos en un proveedor de servicios de mayor calidad, más eficaz y eficiente.

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