El fin de la burocracia

La burocracia tiene pocos fans. Doug McMillon, CEO de Walmart, lo llama «un villano». El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deben ser tratados como «los cánceres que tanto se parecen». Jamie Dimon, el CEO de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es «una enfermedad». Estos líderes entienden que la burocracia disminuye la iniciativa, inhibe la toma de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto sobre los logros humanos.

Aunque conscientes de sus males, mucha gente cree que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que lo defendió como «el resultado necesario de negocios complejos que operan en entornos internacionales y regulatorios complejos». De hecho, desde 1983 el número de gerentes, supervisores y administradores en la fuerza laboral estadounidense ha crecido en más del 100%, mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones ha aumentado en apenas un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones actuales tendrían la mitad de capas y un tercio más de gerentes que sus contrapartes de finales de los 80 estaba lamentablemente fuera de la marca. La burocracia ha estado prosperando.

Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. De 1948 a 2004, la productividad laboral estadounidense entre las empresas no financieras creció un promedio anual de 2,5%. Desde entonces, su crecimiento ha promediado sólo el 1,1%. Eso no es casualidad: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía estadounidense. Más de un tercio de la fuerza laboral estadounidense trabaja ahora en empresas con más de 5.000 empleados, donde los que están en primera línea están enterrados bajo ocho niveles de gestión, en promedio.

Algunos miran a las start-ups como un antídoto. Pero aunque firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing obtienen mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que las empresas emprendedoras se amplían, son víctimas de la burocracia. Un proveedor de IT de rápido crecimiento logró acumular 600 vicepresidentes en su camino a alcanzar los 4.000 millones de dólares en ventas anuales.

¿Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos para matarla? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco entre industrias, culturas y sistemas políticos.

A pesar de esto, la burocracia es no inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son cualificados, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño puro; la comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial.

Estas nuevas realidades por fin están produciendo alternativas a la burocracia. Tal vez el modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parecería ser un niño de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el fabricante de electrodomésticos más grande del mundo. Con ingresos de $35 mil millones, compite con nombres familiares como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier cuenta con unos 75.000 empleados en todo el mundo. Fuera de China tiene 27.000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE, en 2016.

Durante la última década, los beneficios brutos del negocio principal de electrodomésticos de Haier han crecido un 23% al año, mientras que los ingresos han aumentado un 18% anual. La compañía también ha creado más de $2 mil millones en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Esas hazañas son inigualables para ninguno de los competidores nacionales o globales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido completamente libre de dolor. En los últimos años Haier despidió a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende por toda China, ahora incluye más de 90.000 conductores independientes, por ejemplo.

El éxito de Haier es el resultado de una revisión de raíz y rama de su antiguo modelo de gestión tradicional. Habiendo visto desde hace mucho tiempo la burocracia como una responsabilidad competitiva, Zhang Ruimin, CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo para construir una empresa donde todos sean responsables directamente ante los clientes (una política que él describe como «distancia cero»), los empleados son emprendedores enérgicos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y asociados reemplaza la jerarquía formal.

La taquigrafía de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una combinación de caracteres chinos que connota un estrecho acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El rendanheyi se aparta de las normas burocráticas de siete maneras críticas, que veremos en profundidad en este artículo.

1. De las empresas monolíticas a las microempresas

Las grandes corporaciones a menudo consisten en algunas empresas dominantes, cada una con su propia ortodoxia acerca de la estrategia, los clientes y la tecnología. Estas entidades estrechamente integradas y sus monocultivos hacen que una empresa sea vulnerable a competidores no convencionales y la ciega a nuevos tipos de oportunidades. Para evitar ese riesgo, Haier se ha dividido en más de 4.000 microempresas, o Mes, la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Ciertamente, algunas empresas, especialmente en la industria manufacturera, tienen nóminas más grandes, pero incluso en ellas las decisiones las toman pequeños equipos autónomos.

Las microempresas vienen en tres variedades. En primer lugar, hay aproximadamente 200 MES «transformadores», unidades orientadas al mercado que tienen raíces en el negocio de dispositivos heredados de Haier, pero que se están reinventando para el mundo actual Centrado en los clientes y habilitado para la web. Zhisheng, que fabrica refrigeradores para clientes urbanos jóvenes, es un ejemplo típico.

En segundo lugar, hay más de 50 empresas de «incubación», o negocios completamente nuevos. Algunos, como Thunderobot, se centran en mercados emergentes como los juegos electrónicos, mientras que otros, como Xinchu—un refrigerador «inteligente» que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y lo entregan en 30 minutos, están envolviendo nuevos modelos de negocio en torno a productos familiares.

Por último, hay aproximadamente 3.800 MEs de «nodo». Estas empresas venden productos y servicios de componentes tales como diseño, fabricación y apoyo de recursos humanos a las empresas de mercado de Haier orientadas al mercado.

Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de construir la primera compañía del mundo para la era de Internet. Esto implica algo más que el desarrollo de productos habilitados para la web. Significa crear un modelo organizacional que imite la arquitectura de Internet: «piezas pequeñas, unidas libremente», como lo dijo el tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y, sin embargo, coherente. Aunque ha generado innumerables innovaciones, se mantiene unida por estándares técnicos comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permiten que los sitios intercambien recursos como datos.

La estructura modular de Haier es igualmente flexible pero coherente. Los MEs son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todos comparten el mismo enfoque para la fijación de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades.

2. De los objetivos incrementales a los objetivos principales

En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye el pensamiento y el hacer audaces. Las viejas suposiciones se desafian sólo una vez que el negocio ha chocado contra un muro. No tan en Haier.

Cada ME está encargado de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como «metas líderes». En lugar de tomar el rendimiento del año pasado como punto de partida, los objetivos se establecen «fuera dentro». Una unidad de investigación dedicada a recopilar estadísticas producto por producto sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y, a continuación, utiliza esos datos para establecer objetivos para los EM.

Se espera que los MEs orientados al mercado aumenten los ingresos y los beneficios de cuatro a 10 veces más rápido que el promedio de la industria. En las categorías de productos donde Haier se queda, la barra es la más alta, ya que hay un montón de espacio para aumentar la cuota. En las zonas donde Haier lidera, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la línea base del mercado. Como dijo el líder de un ME, «Si eres el número tres o cuatro en el mercado, los objetivos líderes te obligan a pensar en cómo llegar a ser el número uno, y si eres el número uno, te obligan a pensar en cómo extender tu ventaja».

Aunque ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando cambian las circunstancias. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus estándares de eficiencia energética para electrodomésticos de una manera que favoreció los refrigeradores ya eficientes de Haier, el ME Zhisheng elevó sus objetivos.

También se espera que cada ME orientada al mercado dé un salto transformador desde la venta de productos y servicios a la construcción de un ecosistema. Un buen ejemplo es la lavandería comunitaria. Después de haber desarrollado una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios de toda China programar y pagar por el uso de las instalaciones de lavandería de dormitorios, el ME dio acceso a los proveedores externos a más de 9 millones de usuarios de la aplicación. Hoy en día, la plataforma de lavandería comunitaria alberga docenas de otros negocios y toma una parte de los ingresos que generan.

Haier realiza un seguimiento de la transformación de cada ME con una declaración de «valor agregado ganar-ganar», que captura métricas detalladas como el grado de participación de los usuarios en el desarrollo de productos, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único al cliente y el porcentaje de beneficios derivados de los ingresos del ecosistema.

Al igual que sus hermanos enfocados en el mercado, los MEs de los nodos tienen objetivos líderes que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir los costos, reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción.

3. De los monopolios internos a la contratación interna

En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de empleados están aislados de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, manufactura, finanzas, tecnología de la información y asuntos jurídicos. Por ineptos o ineficientes que sean estos proveedores internos, no pueden ser despedidos por las unidades a las que sirven.

En Haier cada ME es libre de comprar servicios, o no, de otros MEs. (Un usuario típico ME tendrá acuerdos con docenas de nodos). Si un ME cree que un proveedor externo satisface mejor sus necesidades, puede salir a buscar servicios. Los altos ejecutivos prácticamente nunca interfieren con las negociaciones internas.

Cada año, cada ME enfocado en el mercado examina sus objetivos de rendimiento y se pregunta: «¿Qué tipo de soporte de diseño, tecnología, producción y marketing necesitaremos para alcanzar estos objetivos?» Una vez que tiene las respuestas, pide pujas a los nodos. Por lo general, dos o tres nodos responderán con propuestas. Los debates que se celebran a continuación brindan a todas las partes la oportunidad de cuestionar las prácticas existentes e intercambiar ideas sobre nuevos enfoques.

Aunque el proceso puede sonar engorroso, se ve facilitado por «presets»: reglas predefinidas sobre la división de márgenes y estándares mínimos de rendimiento que reducen la fricción durante las negociaciones. Los términos pueden renegociarse en el transcurso de un año a medida que cambian las circunstancias, de ahí que Haier prefiera la palabra «acuerdo» sobre «contrato». Un líder de ME nos dijo que había reemplazado una docena de nodos con otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no pueden proporcionar un servicio competitivo pueden salir del negocio y lo hacen.

Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes de ME. Cuando una unidad de cliente no logra cumplir sus objetivos principales, el nodo recibe un éxito. Por lo tanto, cada nodo se invierte en el rendimiento de las unidades orientadas al mercado, y la remuneración de cada empleado está vinculada a los resultados del mercado. Zhang está exagerando ligeramente cuando dice: «En Haier ya no estamos pagando a nuestros empleados. En cambio, son pagados por los clientes.»

Este modelo de compensación tiene tres beneficios. Primero, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden a sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear excelentes experiencias de clientes. Cuando un usuario ME parece en peligro de perder sus objetivos, los representantes de todos sus nodos de proveedores se reúnen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la flexibilidad: los EM orientados al mercado son libres de reconfigurar su red de proveedores de servicios a medida que surgen nuevas oportunidades.

4. De la coordinación de arriba hacia abajo a la colaboración voluntaria

¿Cómo sincroniza una empresa con más de 4.000 unidades operativas independientes las grandes inversiones en tecnología e instalaciones? ¿Cómo construye capacidades multiempresariales, como la automatización de fabricación?

En una start-up, la coordinación ocurre espontáneamente. Cuando hay un problema, la gente simplemente se acurruca y saca las cosas. A medida que una empresa crece y las unidades operativas se vuelven más esteladas, la coordinación se vuelve cada vez más difícil. La solución típica implica más capas, mandatos y funciones de nivel corporativo.

Los propietarios de plataformas tienen objetivos líderes y se espera que crezcan sus plataformas mediante el desarrollo de nuevos MEs. En 2014, por ejemplo, motivado por el objetivo de Haier de convertirse en el líder mundial en electrodomésticos inteligentes, Wu financió la start-up de refrigeradores en red Xinchu. Los propietarios de plataformas son tanto emprendedores como facilitadores.

Los nodos de «Integración», que se encuentran en todas las plataformas de la industria, ayudan a los MEs a importar tecnología de todo Haier e identificar socios internos que pueden coinvertir en nuevas iniciativas. Al igual que los propietarios de plataformas, los nodos de integración fomentan la colaboración en lugar de ejercer control.

Los MEs también confían en la experiencia de las plataformas centradas en las competencias. Dos de los más importantes son la fabricación inteligente y el marketing, cada uno de los cuales emplea a menos de 100 personas. El nodo más grande dentro de la plataforma de fabricación proporciona soporte técnico para la personalización masiva. Otro nodo, la ingeniería inteligente, implementa herramientas de producción avanzadas para la empresa.

El papel principal de la plataforma de marketing es proporcionar información al cliente. Mientras que cada usuario ME recopila cantidades copiosas de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo «big data» de la plataforma de marketing integra información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar la información interempresarial y crear modelos predictivos que ayuden a los MEs a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los MEs en la plataforma de lavado de que un cliente ha comprado un refrigerador y un horno y que puede estar en medio de una remodelación que requerirá un nuevo equipo de lavandería también.

Aunque las plataformas de marketing y fabricación establecen estándares (por ejemplo, para imágenes de marca y software de automatización de fábrica), emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades en Haier, tienen un interés financiero en el éxito de sus clientes internos.

Un último poco de grasa para los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier a los clientes. Cuando, por ejemplo, varios MEs comenzaron a escuchar que los productos inteligentes de Haier no se hablaban entre sí, convocaron y marcaron una «gran ganga» en la que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos conectados en red de la compañía, mientras que otros MEs contribuirían a la investigación de los clientes y apoyaban tecnologías. El ecosistema compartido, XCook, ahora abarca 100 millones de usuarios finales y 400 socios.

En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta para una mayor eficiencia. Zhang cree que tales compensaciones las hacen mejor aquellos más cercanos al cliente, por los MEs que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo solo.

¿Recuerdas la frase de Weinberger «piezas pequeñas, vagamente acopladas»? El acoplamiento de los MEs es decididamente flojo, pero sigue siendo lo suficientemente fuerte como para asegurar que Haier explote su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible lograr la coordinación sin centralización.

5. De los límites rígidos a la innovación abierta

Las burocracias son insulares. Por lo general, hacen distinciones marcadas entre personas privilegiadas y ajenas, y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a asociados externos para realizar tareas críticas para la misión. El problema con un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Reconociendo esto, Haier se ve a sí mismo no como una empresa, sino como un centro en una red mucho más grande. Las implicaciones de esta opinión son profundas.

En primer lugar, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla al aire libre. Por ejemplo, cuando la empresa se proponía construir un nuevo acondicionador de aire doméstico, utilizó el sitio de redes sociales de Baidu para preguntar a los usuarios potenciales sobre sus necesidades y preferencias. Más de 30 millones de respuestas se inundaron. Lei Yongfeng, líder del proyecto, invitó a más de 700.000 usuarios a profundizar y compartir sus ideas sobre los puntos problemáticos y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad de los legionarios. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de la pala del ventilador.

En segundo lugar, Haier ha reunido una red de 400.000 «solucionadores» —instituciones y expertos técnicos de todo el mundo— que ayudan a la empresa a enfrentar desafíos en unos 1.000 dominios. Cada año se publican más de 200 problemas en el Ecosistema Haier Open Partnership (HOPE). El equipo de Lei, por ejemplo, pidió ayuda en el diseño de las cuchillas para su nuevo acondicionador de aire. En una semana el desafío había atraído varias propuestas. El diseño ganador, imitando un turbofán jet, proviene de investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo de Aerodinámica de China. En total, 33 instituciones contribuyeron al desarrollo del acondicionador de aire. Cuando se lanzó, a finales de 2013, el túnel de viento de Tianzun fue un golpe instantáneo.

En proyectos colaborativos como el Tianzun, Haier crea un «grupo» en el que sus socios comerciales comparten confidencialmente sus patentes, con el entendimiento de que serán recompensados si su tecnología se utiliza en el producto final. Los proveedores que contribuyen al proceso de diseño temprano también reciben una consideración preferida cuando se trata de la selección de proveedores.

Al mover su proceso de desarrollo de productos en línea, Haier ha reducido el tiempo del concepto al mercado hasta en un 70%. Los nodos de fabricación y diseño, los fabricantes de empresas de usuario, los clientes potenciales y los socios comerciales trabajan en paralelo durante todo el tiempo, comenzando con las primeras discusiones sobre las necesidades de los clientes. Esto maximiza la resolución creativa de problemas y minimiza el riesgo de entregas torpes a medida que el producto avanza hacia el lanzamiento. Mientras que muchos ejecutivos ven sus negocios como cadenas de valor lineales, comenzando con I+D y terminando con ventas y soporte, Haier los ve como valor redes en la que todas las partes colaboran en cada etapa.

Una tercera característica del compromiso de Haier con la apertura es su uso del crowdsourcing para recabar comentarios sobre productos y sufragar los costos de desarrollo. En parte, esto es una respuesta a la política de «fondo cero» de la empresa, en la que las nuevas ofertas no obtienen un presupuesto significativo hasta que sean validadas por los usuarios. Tome el Air Cube, una innovadora combinación de humidificador y purificador de aire. Durante su gestación, más de 800.000 «fans» online ofrecieron comentarios sobre él. Una vez que un prototipo estaba listo, se puso a disposición en un popular sitio de crowdfunding, donde más de 7.500 personas optaron por comprar un modelo de preproducción. Sus comentarios ayudaron a Haier a perfeccionar aún más el Air Cube antes de su lanzamiento formal.

Finalmente, Haier utiliza HOPE y otras plataformas en línea para reclutar talento. Muchas empresas de crédito son lideradas por personas que se unieron a la empresa después de hacer contribuciones destacadas en línea. Tan Lixia, director financiero de Haier, resume la mentalidad de la empresa hacia la innovación abierta de esta manera: «La frontera de la empresa no es importante. Si puedes ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si eres empleado o no».

6. De la fobia a la innovación al emprendimiento a escala

Hay una razón por la que las grandes empresas son frecuentemente superadas por los recién llegados: las burocracias son intrínsecamente conservadoras. Como Laurence J. Peter, autor de El Principio de Pedro, lo dijo: «La burocracia defiende el statu quo mucho más allá del momento en que el quo ha perdido su estatus». Para contrarrestar esta reverencia por los precedentes, muchas empresas han establecido puestos avanzados en Silicon Valley y otros puntos críticos de innovación.

Haier, por el contrario, ha convertido toda su organización en una fábrica de start-up. Sus 50 Emes incubadores representan actualmente más del 10% de la capitalización de mercado de Haier. Ellos corren la gama de Hairyongi, una empresa start-up de Fintech que tituliza préstamos a pequeñas empresas, especialmente proveedores y distribuidores de Haier, a Express Cabinets, una red de taquillas de almacenamiento que permite a los agricultores locales entregar directamente a los consumidores en unas 10.000 comunidades. (Para más información sobre cómo Haier construye nuevas empresas, consulte la barra lateral «Nacimiento de una microempresa»).

Hay tres maneras de lanzar un nuevo negocio en Haier. En el primer y más común caso, un empresario interno publica una idea en línea e invita a otros a ayudar a dar forma al plan de negocios naciente. (Así es como Zhang Yi, que en ese momento era gerente de servicio posventa trabajando en el campo, comenzó Express Cabinets). En segundo lugar, un líder de plataforma puede invitar a expertos y extranjeros a presentar propuestas para explotar una oportunidad de espacio en blanco. En tercer lugar, los aspirantes a emprendedores pueden presentar sus ideas en una de las exposiciones itinerantes mensuales de Haier en China, que conectan a los innovadores locales con líderes de plataformas y miembros de la plataforma de inversión e innovación de Haier.

Cada ME incubadora es una entidad jurídica separada, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, reconociendo que tal vez no estén bien situados para juzgar los méritos de una nueva idea, a menudo requieren que un equipo de start-up obtenga financiación externa de uno de los socios de capital riesgo de la compañía antes de acordar aportar recursos internos. En un período reciente, nueve de cada 14 empresas recientemente nacidas recibieron inversión externa antes de obtener dinero de Haier. A pesar de esto, Haier a menudo termina con una participación mayoritaria en las start-ups, porque normalmente tiene la opción de comprar sus socios de riesgo utilizando una fórmula de valoración preestablecida.

Al igual que otras unidades dentro de Haier, incubación de MEs contratan con nodos para desarrollo, distribución y apoyo administrativo. Los acuerdos internos de plena competencia permiten a los países en ciernes aprovechar el tamaño y el poder de negociación de Haier, evitando al mismo tiempo el riesgo de intromisión burocrática.

Explicando la inclinación de Haier por el espíritu empresarial, un vicepresidente dijo: «Las microempresas son como una unidad de reconocimiento: exploran el campo de batalla e identifican las oportunidades más prometedoras. Es como una función de búsqueda gigante». Haier entiende que la innovación es siempre un juego de números. La única manera de encontrar la próxima oportunidad de miles de millones de dólares es lanzar un montón de start-ups y dar a cada una la libertad de perseguir su sueño.

7. De Empleados a Propietarios

En una start-up, la gente tiende a pensar y actuar como dueños. A menudo tienen capital en la empresa, y algunos incluso arriesgarán su propio capital con la esperanza de anotar una gran victoria. Los equipos de puesta en marcha también tienen un gran grado de autonomía, y nadie a quien culpar si las cosas salen mal. Es esta combinación de ventaja, libertad y rendición de cuentas lo que da a las start-ups su ventaja.

Un estudio de 780 empresas estadounidenses publicado por la Oficina Nacional de Investigaciones Económicas exploró la conexión entre el reparto de ganancias, la autonomía y las tasas de rotación voluntaria, que los autores utilizaron como intermediario para la participación de los empleados. Resulta que ni el reparto de ganancias ni la autonomía por sí mismos tuvieron un impacto significativo en el rotación. Sin embargo, en las empresas que ofrecen ambos empleados, el rotación voluntario fue inferior a la mitad de la tasa observada cuando una o ninguna de esas dos condiciones estaban presentes.

Esto tiene sentido. Si aumenta la autoridad de los empleados sin aumentar su ventaja, la responsabilidad adicional puede ser vista como una carga. Por el contrario, si concedes acciones a la gente sin aumentar su autoridad, todavía se sentirán como esbirros.

En Haier, se espera que los MEs sean autogestionados y sus libertades están formalmente consagradas en tres derechos:

• Estrategia. El derecho a decidir qué oportunidades buscar, establecer prioridades y formar asociaciones internas y externas.

• Gente. El derecho a tomar decisiones de contratación, alinear individuos y roles, y definir relaciones de trabajo.

• Distribución. El derecho a establecer tasas de pago y distribuir bonificaciones.

Estos derechos vienen acompañados de un grado proporcional de rendición de cuentas. Los objetivos se desglosan en metas trimestrales, mensuales y semanales específicas para cada miembro de un equipo de ME. Eso hace que sea fácil ver quién está actuando y quién no. La compensación está estrechamente vinculada con el rendimiento empresarial. Como es cierto en la mayoría de las Startups, los sueldos básicos son bajos. Las oportunidades de compensación adicional están vinculadas a tres umbrales de rendimiento:

• Base de referencia. Cuando el crecimiento trimestral de ventas y ganancias de un ME supera un objetivo básico, los miembros del equipo obtienen una bonificación proporcional a la cantidad en la que se superó el objetivo.

• Mecanismo ajustado por valor (VAM). Si el ME logra un objetivo medio entre la línea de base trimestral y los objetivos principales, la bonificación del equipo se duplica. En este nivel, los empleados también pueden contribuir con su propio dinero, normalmente 15.000 yuanes (alrededor de $2.200) cada trimestre, a una cuenta de inversión especial. Si el equipo alcanza el objetivo de VAM el trimestre siguiente, esa inversión produce un dividendo del 100%.

• Objetivo anual de VAM. Cuando un equipo de ME supera su objetivo VAM durante cuatro trimestres consecutivos, se convierte en elegible para compartir los beneficios. El veinte por ciento de los beneficios netos del ME que supera el objetivo de VAM se distribuyen al equipo, aunque el 30% de esa cantidad se destinará a financiar bonificaciones al año siguiente. A medida que un ME se acerca a su objetivo principal, la participación de beneficios aumenta proporcionalmente, a veces superando el 40%.

Esta combinación de bonificaciones, dividendos y participación en los beneficios da a los empleados la oportunidad de pagos fuertes. Con tanto en juego, no es de extrañar que los miembros del equipo de ME tengan poca tolerancia hacia los líderes incompetentes. Si un ME no logra alcanzar sus objetivos de referencia durante tres meses seguidos, se activa automáticamente un cambio de liderazgo. Si el ME está cumpliendo sus objetivos de referencia pero no logra alcanzar sus objetivos de VAM, un voto de dos tercios de los miembros del ME puede derrocar al líder existente.

Los nuevos líderes se eligen competitivamente. Normalmente, tres o cuatro candidatos presentarán sus planes al equipo de ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los posibles líderes volverán a encarrilar las cosas. Ocasionalmente, un equipo rechaza toda la lista de candidatos y el proceso de búsqueda pasa a la segunda ronda.

Los líderes con un desempeño deficiente también son vulnerables a una toma de posesión hostil. Cualquier persona en Haier que crea que él o ella podría manejar mejor un ME luchando puede hacer un lanzamiento a su equipo. Los datos de rendimiento de todos los Emes son transparentes en toda la empresa, por lo que es fácil detectar oportunidades de adquisición. Si el plan de un intrusa es convincente, se produce un cambio de liderazgo. Esto puede parecer extremo, pero es simplemente un análogo del enfoque de mercado del control corporativo. Si una empresa tiene un rendimiento insuficientemente constante, su consejo expulsará al CEO, o el negocio puede ser comprado por un competidor que cree que puede administrar los activos de manera más eficaz.

En la mayoría de las grandes empresas, las oportunidades de alza son modestas, a menudo rebasando el 10% o 20% del salario básico. El mensaje implícito de los ejecutivos a los empleados: «No creemos que pueda hacer mucho que marque una diferencia realmente significativa para nuestro negocio». Al carecer tanto de libertad como de ventaja, los empleados de primera línea no tienen más opción que vivir a la altura de estas escasas expectativas y, al hacerlo, reforzar la falta de fe de la dirección en sus habilidades. Por el contrario, Haier hace todo lo posible para convertir a los empleados en propietarios. Es aquí donde uno encuentra la explicación más profunda de la trayectoria de Haier de crecimiento e innovación que superan a la industria.

CONCLUSIÓN

A diferencia de Alibaba o Tencent, Haier no es una de las nuevas estrellas de la economía china. Hace treinta años, la empresa era una empresa colectiva en lucha que producía productos de dudosa calidad. Hoy es un estudio de caso en lo que se puede lograr cuando una empresa establecida está dispuesta a desafiar las estructuras autoritarias de la burocracia y las prácticas asfixiadas por reglas. ¿Quién habría imaginado que es posible dirigir un gran negocio global con sólo dos capas de gestión entre los equipos de primera línea y el CEO?

El Haier que vemos hoy estaba casi una década en proceso. La compañía comenzó a probar el concepto de pequeños equipos empresariales de ventas y marketing en 2010. Un año después se introdujeron equipos de autogestión en unidades de producto. Esas primeras pruebas fueron instructivas. Al principio, la contratación interna resultó problemática. Las negociaciones fueron prolongadas y contradictorias, ya que cada unidad procuraba maximizar su propio éxito. ¿La solución? Cree una cláusula que vincule la compensación a los resultados del mercado. Esto redujo la fricción y aumentó la alineación, convirtiendo un juego de zero sum en un esfuerzo conjunto para crear valor para los clientes.

Como Zhang a menudo recuerda a sus colegas, es imposible diseñar un sistema complejo de arriba hacia abajo. Tiene que surgir a través de un proceso iterativo de imaginación, experimentación y aprendizaje. Cuando se le preguntó cómo Haier puede acelerar su transformación, tiene una respuesta sencilla: Ejecutar más pruebas y replicar las más exitosas más rápido, porque los objetivos revolucionarios se logran mejor a través de medios evolutivos.

Durante décadas, la mayoría de las empresas han trabajado diligentemente para optimizar sus operaciones. Más recientemente, han corrido para digitalizar sus modelos de negocio. Por importante que sea esto, Haier ha hecho algo aún más consecuente: ha humanizado su modelo de gestión. Como dijo Zhang en una reunión hace mucho tiempo con uno de los autores de este artículo: «Queremos animar a los empleados a convertirse en empresarios porque las personas no son un medio para un fin, sino un fin en sí mismos. Nuestro objetivo es dejar que cada uno se convierta en su propio CEO, para ayudar a todos a realizar su potencial». El modelo de gestión empoderante y energizante de Haier es el producto de una búsqueda incesante para liberar a los seres humanos en el trabajo de los grilletes de la burocracia.