El exceso de confianza es contagioso

El exceso de confianza es contagioso
El exceso de confianza es contagioso

Joey T. Cheng,

Cuando el escándalo de Enron estalló en 2001, sacudió a Wall Street hasta su núcleo y dejó a miles de personas, que habían perdido miles de millones de dólares en pensiones y acciones, desilusionadas y enojadas. La gente todavía se pregunta cómo el antaño venerado gigante de Wall Street, en ese momento la séptima compañía más grande de Estados Unidos, se desmoronó casi de la noche a la mañana.

Entonces, ¿qué salió mal? La búsqueda de respuestas lleva consistentemente a los principales ejecutivos de Enron, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay, cuyos actos masivos de fraude contable, corrupción y engaño encubrió las debilidades de la empresa hasta que su exposición condujo a su caída.

Pero un análisis más profundo revela la cultura corporativa disfuncional que hizo que todo fuera posible. Una «cultura de arrogancia» impregnó la organización, y muchos empleados sentían que formaban parte de un grupo de élite y creían que eran más inteligentes que todos los demás. Esta cultura de bravudez llevó a los empleados a negociar agresivamente acuerdos con finanzas cuestionables y asumir mayores riesgos bajo la ilusión de invencibilidad. 

¿Cómo es que tal arrogancia se vuelve tan arraigada dentro de una empresa? Y, en términos más generales, ¿cómo emergen las culturas de exceso de confianza y se infunden en cualquier organización? Nosotros investigación llevada a cabo recientemente para ayudar a responder a estas preguntas, y nuestros hallazgos revelan que el contagio social puede jugar un papel crucial pero oculto.

No es de extrañar que los equipos y organizaciones posean culturas distintas y exhiben valores y normas específicas de la empresa, algunos de los cuales son producto de sistemas de selección de personal y recompensa. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer grandes incentivos financieros o de prestigio a los empleados que hacen alarde de un comportamiento competitivo o que asume riesgos, alimentando y recompensando sentimientos de invencibilidad. Pero otra fuerza igualmente importante (y menos obvia) en juego es la sociales medio ambiente — en otras palabras, ¿quién está cerca? Los humanos son criaturas excepcionalmente sociales. Confiamos en aprender de los demás, desde el idioma y los rituales religiosos hasta las preferencias alimentarias y los valores morales. Cuando entramos en un entorno social donde el exceso de confianza es desenfrenado, nosotros también podemos adquirir una mentalidad demasiado confiada.

En nuestra investigación, descubrimos que es más probable que las personas se vuelvan demasiado confiadas cuando otros a su alrededor expresan exceso de confianza. Llamamos a esto el transmisión de exceso de confianza, o la tendencia a alinear más estrechamente las autoevaluaciones con el nivel de confianza de los demás. Si las personas pueden «captar» el exceso de confianza de los demás, este efecto puede ampliarse dentro de una empresa y generar normas generalizadas.

Encontramos evidencia de transmisión de exceso de confianza en seis estudios. Para medir el exceso de confianza, comparamos las creencias de los participantes acerca de su desempeño relativo con su real rendimiento relativo. Cuantas más creencias de la gente superaran la realidad, más confiados podríamos decir que eran. Encontramos evidencia de transmisión de exceso de confianza en muchos contextos diferentes, que van desde las interacciones en persona hasta la mera exposición a información sobre cómo piensan los demás.

En un estudio, por ejemplo, trajimos a un par de extraños a nuestro laboratorio y les pedimos que trabajaran solos para adivinar las personalidades de las personas basadas en fotografías. Luego presentamos a cada persona a un compañero y les hicimos trabajar juntos en una tarea similar. En el desempeño de la puntuación, comparamos lo cerca que sus conjeturas se acercaron a las calificaciones reales de personalidad suministradas por amigos y compañeros de trabajo de las personas en las fotografías. Antes de la colaboración, el exceso de confianza de un socio no estaba relacionado con el del otro, como cabría esperar. Pero después de su colaboración de 15 minutos, los niveles de exceso de confianza convergieron: cuando un socio estaba muy confiado en su rendimiento, también lo era la otra persona. De hecho, incluso aquellos cuya precisión era alta antes de asociarse se volvieron más confiados al interactuar con una pareja demasiado confiada, lo que indica que la transmisión social había tenido lugar. Esto es especialmente notable, ya que ninguno de los socios fue informado del nivel de confianza del otro.

En otro estudio, los participantes aprendieron hasta qué punto un par (que era un participante previo en el estudio) estaba demasiado confiado al leer cómo esa persona evaluó su propio desempeño. Algunos participantes estuvieron expuestos a un par demasiado seguro, algunos a un par preciso y otros a un par poco seguro. Para simular la naturaleza a veces costosa del exceso de confianza (como el riesgo de errores alimentados por el exceso de confianza), ofrecimos dinero extra para autoevaluaciones precisas. Una vez más, las personas se volvieron demasiado confiadas después de observar a otra persona que estaba demasiado confiada; aquellos que tenían una pareja poco segura, por el contrario, se equivían hacia la desconfianza. Sorprendentemente, el exceso de confianza puede transmitir incluso cuando vale la pena ser exacto.

Pero ¿qué tan contagioso es el exceso de confianza? En nuestro otro estudio, los participantes observaron que un par expresaba exceso de confianza en un dominio de tarea: esta vez, adivinando el peso de los extraños representados en las fotografías. Luego medimos el exceso de confianza de los participantes unos días después en un juego de Boggle, donde el objetivo es buscar visualmente una matriz aleatoria de letras para crear palabras. Encontramos que si un par había expresado exceso de confianza en el juego de adivinar el peso, el exceso de confianza de los participantes incluso días después en Boggle era elevado en comparación con si estaban expuestos a un par exacto. Sorprendentemente, sin embargo, cuando se sondearon, los participantes no tuvieron en cuenta el impacto de los compañeros demasiado confiados e informaron de que los compañeros tenían poca influencia sobre ellos.

Para averiguar cuándo el exceso de confianza es especialmente contagioso, examinamos si los límites dentro y fuera del grupo importan. Realizamos un estudio de juego de adivinación de peso similar con estudiantes universitarios, excepto que ahora describimos a los compañeros como provenientes de la misma universidad (en grupo) o de una universidad diferente que también es su mayor rival en el fútbol universitario (fuera de grupo). Encontramos que el exceso de confianza sólo era infeccioso cuando provenía de un miembro del grupo, no de alguien de un grupo externo. De hecho, las personas tienden a ajustarse selectivamente a las prácticas, estrategias y creencias de aquellos que son similares y comparten su identidad social o pertenencia a un grupo. Como tal, nuestros hallazgos sugieren que las personas pueden ser más propensas a «captar» el exceso de confianza de sus supervisores directos y compañeros de equipo.

Una abundancia de investigaciones revela que líderes demasiado confiados ponen en riesgo a sus empresas. Pero, como demuestran nuestros estudios, el caos que pueden causar va más allá de su propia toma de decisiones imprudente: pueden ser el primer dominó en caer, influyendo en sus empleados que a su vez influyen en sus compañeros. Inspirar una cultura de exceso de confianza de esta manera alimenta un mayor peligro. Una lección de la historia de Enron es que el éxito de una organización depende de cultivar el clima social adecuado y las normas, normas que promueven la base en la realidad y la libertad de delirios de grandeza. Comprender el peligro de tener incluso unos cuantos empleados demasiado confiados, cuyo optimismo indebido puede estropearnos e inhibir nuestra capacidad de tomar decisiones precisas e informadas, puede ayudarnos a identificar las raíces de la disfunción, y esperamos cultivar decisiones más prudentes y diseñar organizaciones prósperas.

 

 

Elizabeth R. Tenney, Don A. Moore, Jennifer M. Logg Joey T. Cheng, Elizabeth R. Tenney, Don A. Moore, Jennifer M. Logg

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