El ex CEO de Guardian habla sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica

Después del huracán Sandy, Guardian se movió rápidamente para prepararse para la próxima crisis importante.
El ex CEO de Guardian habla sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica
Resumen.

Cuando el huracán Sandy azotó la costa atlántica media, en octubre de 2012, miles de empleados de Guardian en Nueva York y Nueva Jersey se vieron afectados, y la sede de la empresa se inundó con cinco pies de agua. Dos días más tarde se había contabilizado a todos los miembros del equipo; algunos habían sido alojados en habitaciones de hotel, a otros se les habían suministrado generadores y Guardian había creado un fondo para cubrir los costos relacionados con los huracanes de los empleados.

Esa experiencia le enseñó a Mulligan a pensar incluso a más largo plazo de lo que siempre había tenido: ¿Cuáles eran todas las cosas que podían salir mal, y cómo podría la compañía protegerse de ellas? ¿Qué podría pasar derecha si Guardian estuviera preparado para aprovechar las oportunidades que se le presentaban?

La tecnología se convirtió en una prioridad máxima: la empresa migró muchas aplicaciones a la nube y modernizó las herramientas de productividad de los empleados. Creó una operación de análisis de datos desde cero y volvió a capacitar a los actuarios para que se volvieran analistas. Trabajar de forma remota se convirtió en algo común en Guardian. Y sus líderes preveían otros dos temas importantes para las organizaciones: diversidad, equidad e inclusión, y la economía de los conciertos.


Cuando el huracán Sandy azotó la costa atlántica media, en octubre de 2012, estaba en mi casa del condado de Westchester, Nueva York. Es una casa antigua, rodeada de árboles viejos, así que cuando la lluvia golpeó mis ventanas y el viento sacudió las paredes, me refugié con mi perro debajo de un escritorio del pasillo central. Pero estaba menos preocupado por mí mismo que por los miles de empleados de Guardian que viven en Nueva Jersey y Nueva York, a poca distancia de nuestra sede del Bajo Manhattan. Me había convertido en CEO de la compañía de seguros, que ofrece pólizas de vida, discapacidad y odontología, y administra las exenciones familiares y médicas, poco más de un año antes. ¿Cómo ayudaríamos a nuestra gente y a nuestra empresa a superar esto?

Como se había apagado la electricidad, escuché las noticias en una radio de manivela. Los informes de daños y angustias son sumamente preocupantes. Recé por la seguridad de todos. Y luego, después de que pasó la tormenta, nos pusimos manos a la obra.

De alguna manera logramos reunir un pequeño equipo de gestión de crisis. Nos enteramos de que nuestra oficina principal en Manhattan había sido destrozada. Habíamos perdido el servicio telefónico; cinco pies de agua inundaron el vestíbulo; y nos dijeron que no podríamos volver a entrar durante varios meses. Afortunadamente, teníamos una oficina satélite en Stamford, Connecticut, que milagrosamente seguía funcionando. Imprimimos listas de empleados y empezamos a llamar a sus números de teléfono. Estábamos decididos a asegurarnos de que todo el mundo estuviera bien.

Dos días después, todos los miembros de nuestro equipo habían sido contabilizados. Para encontrar los últimos, empleados dedicados de Guardian habían conducido a sus hogares. Para aquellos cuyas propiedades ahora eran inhabitables, alquilamos habitaciones de hotel. Para los que no tenían electricidad, les entregamos generadores; cuando se agotaron localmente, el director de recursos humanos se dirigió a Maine para comprar más. El equipo de liderazgo también activó nuestra función de responsabilidad social corporativa para crear un fondo que cubriera los costos relacionados con los huracanes de los empleados, lo que sea que la gente necesitara para recuperarse. Algunos usaban el dinero para reparaciones en el hogar; otros lo usaban para reemplazar bienes dañados. Un empleado que perdió a un familiar en la tormenta pagó para que otros miembros de la familia viajaran y ayudaran con la planificación del funeral.

Por supuesto, queríamos que Guardian volviera a funcionar. Pero sabíamos que las personas no podían trabajar a menos que sintieran que ellos y sus familias estaban seguros y protegidos.

Nuestra siguiente tarea era encontrar un cuartel general temporal. Nuestro director de bienes raíces en ese momento localizó un espacio y sugirió que lo alquiláramos hasta diciembre. Muchos de nosotros sospechábamos que lo necesitaríamos más tiempo. La infraestructura bajo las calles del Bajo Manhattan tiene más de 100 años y, más tarde supimos, plagada de asbesto. Pasarían nueve meses antes de que pudiéramos regresar a nuestra sede. Estoy agradecido de que terminamos presionando por un alquiler de un año.

Una vez que nos instalamos en ese espacio temporal, con nuestros empleados atendidos y de vuelta al trabajo, el equipo de liderazgo supo exactamente cuáles deberían ser nuestras prioridades. Una crisis como esa cristaliza tu forma de pensar. Sabía que la cultura de Guardian centrada en los empleados y en los clientes es sólida y algo sobre lo que todos queríamos construir. Estaba claro que necesitábamos estar mejor preparados para el próximo desastre, y para nuestro futuro digital, migrando todos nuestros datos y procesos de trabajo a la nube y siendo independientes de la ubicación. Y nos comprometimos a nosotros mismos, y a nuestra empresa, a mantenernos a la vanguardia en otras áreas, desde la diversidad, la equidad y la inclusión hasta la globalización y la economía de los conciertos.

Siempre he sido planificador por naturaleza. Pero mi experiencia guiando a Guardian durante el huracán Sandy me enseñó a empezar a pensar a largo plazo: ¿Cuáles eran todas las cosas que podían salir mal y cómo podríamos protegernos de ellas? Además, ¿qué podría pasar derecha si estuviéramos preparados para aprovechar las oportunidades que se nos presentan?

Esta mentalidad nos sirvió bien durante mi mandato de casi una década como CEO. En ese tiempo, aumentamos nuestra base de usuarios finales de 5 millones a 29 millones, duplicamos nuestra plantilla a 9.500, registramos 10 años consecutivos de crecimiento en activos bajo administración hasta alcanzar los 80 000 millones de dólares y duplicamos con creces nuestros ingresos operativos antes de impuestos. Más importante aún, nuestras encuestas de compromiso más recientes, realizadas durante el apogeo de la crisis del Covid-19, muestran un puntaje de satisfacción del cliente del 89%, mientras que el 86% de nuestros empleados afirman que recomendarían a Guardian como un excelente lugar para trabajar. Estas cifras están muy por encima de los puntos de referencia nacionales y de la industria. Somos una empresa de 160 años que pretende estar presente por otros 160. Nos estamos preparando para ese futuro en el presente.

Encontrar mi llamada

Crecí en un pequeño pueblo de Nebraska que había sido establecido por algunos de mis antepasados pioneros. Mis padres nos criaron a mi hermana y a mí para apreciar a nuestra familia y comunidad, pero también esperaban que nos centráramos en nuestra educación y eventualmente nos mudaríamos y hiciéramos grandes cosas. Tenían un pequeño negocio, con mi madre manejando las finanzas, y ella constantemente nos animaba a centrarnos en las matemáticas y las ciencias. Solía pasear por la casa diciendo: «Las matemáticas son fáciles. Las matemáticas son divertidas». Una vez, cuando me quejé de la clase de química, ella me cerró recitando la tabla periódica de memoria.

Mis padres también me hablaron de negocios. Cuando la administración Nixon estaba instituyendo controles de precios salariales, mi padre dio una conferencia sobre la oferta y la demanda en la mesa de la cena. Mi madre me explicó la importancia de tener un seguro adecuado. A veces creo que aprendí más en casa que en la escuela; ahí es donde muchos conceptos se hicieron realidad.

Asistí a la Universidad de Nebraska como becaria de mérito nacional y descubrí que, de todas mis clases, las estadísticas me resonaban más. Después de graduarme puse esas habilidades en una compañía de seguros y luego, dos años después, me inscribí en la escuela de negocios de Stanford. Puede sonar extraño, pero me encantaron los seguros: las estadísticas, los modelos, los análisis y, para colmo, ayudar a las personas a sentirse protegidas y superar los peores momentos de sus vidas. Así que, como un MBA recién creado, me uní a New York Life Insurance durante dos años y luego acampé al grupo de servicios financieros de McKinsey, con un enfoque en seguros, donde permanecí durante nueve años. En 2000 me fui a una start-up de internet que, como muchas puntocom de esa época, no sobrevivió; pero aterricé, felizmente, en la compañía de seguros francesa AXA.

El año 2001 fue de crisis y emergencias familiares, así como de los atentados del 11 de septiembre. Como tantos otros neoyorquinos, decidí tomarme un tiempo libre para estar con mi familia. Sin embargo, después de un tiempo, empecé mi propia consultoría. Uno de mis clientes era Guardian, una empresa orientada a un propósito, propiedad de los asegurados y centrada en los empleados que admiraba enormemente. Aunque volver a un trabajo corporativo no era parte de mi plan, el equipo ejecutivo finalmente me convenció para que me uniera a la organización. En dos años fui nombrado director de operaciones y en 2010 la junta me ofreció el puesto de CEO. Mi reacción inicial fue reticencia, pero mi esposo, Steve, me hizo una pregunta puntual que cambió mi forma de pensar. Dijo: «Te encanta esta empresa, su cultura y su gente. ¿Quién los va a cuidar mejor que tú?» Poco tiempo después acepté el puesto. Estaba todo dentro.

Nuestro negocio está preparado para el futuro

Guardian tiene tres valores centrales: hacemos lo correcto. La gente cuenta. Y nos mantenemos a unos estándares muy altos. Como nuevo líder de la compañía en 2011, quería ver hasta qué punto el equipo podía llevar esa cultura.

La tecnología era ahora una prioridad máxima para nosotros. Era hora de entrar en una nueva era y atender mejor a los clientes de hoy en día. El daño causado por Sandy fue un impulso para acelerar nuestros esfuerzos y reconstruir mucho mejor. En 2013 contratamos a un nuevo director de información y jefe de operaciones, Dean Del Vecchio, y le dimos el mandato de independencia de ubicación. Juntos, con el enorme apoyo de la junta directiva, prometimos que nuestras operaciones nunca se cerrarían por otra crisis. Ya teníamos en mente una pandemia, porque los reguladores exigen que las aseguradoras de vida aborden tales escenarios en pruebas de estrés financiero rutinarias. Pero no se trataba solo del impacto financiero, sino de nuestros empleados y clientes. No queríamos decirles a los trabajadores de primera línea que regresaran a la oficina cuando un virus estaba desenfrenado, ni tampoco queríamos que los asegurados experimentaran demoras en nuestra respuesta a ellos.

Facts & Financials: Guardian. Founded: 1860. Headquarters: New York, New York. Number of employees: 9,500. Area chart measures Guardian’s revenue and net income from 2015 to 2019. Revenue increased from 12.6 billion dollars to 13.5 billion dollars, while net income increased from 0.4 billion dollars to 0.7 billion dollars. Source: Guardian

Nuestras ambiciones eran grandes y caras. Migramos muchas de nuestras aplicaciones a la nube y modernizamos las herramientas de productividad de nuestros empleados. Contratamos nuevos talentos tecnológicos a la vez que recapacitamos a los empleados existentes, un proceso sobre el que escribí en mi libro, Propósito de contratación: cómo las empresas inteligentes pueden cerrar la brecha de habilidades. Necesitábamos movernos rápido, pero no queríamos dejar atrás a ningún empleado dispuesto y comprometido. Creamos una operación de análisis de datos desde cero, capacitamos a los actuarios para que sean analistas a través de un curso de un año con la Asamblea General y contratamos a un equipo de doctorados. A lo largo de varios años hemos creado un lago de datos del que extraer información para mejorar el negocio. Por supuesto, tuvimos muchas discusiones internas sobre si esas inversiones serían rentables. Pero la junta entendió y apoyó plenamente el plan. Y una vez que estuvimos operando de una manera más sofisticada, con mejores tecnologías y datos y los empleados redestinados en consecuencia, los ahorros de costos y las ganancias de ingresos comenzaron a acumularse.

El cambio también ayudó a facilitar el trabajo a distancia para los aproximadamente 3.000 empleados que entonces tenían su sede en la sede central y los 2.000 en oficinas de todo Estados Unidos. En 2014 comenzamos a desarrollar nuestras operaciones en la India, y nuestra fuerza de trabajo allí ahora es de 2.000. En 2016 lanzamos un programa para formar a los líderes en las mejores prácticas para gestionar equipos y trabajadores remotos. Hoy todavía tenemos una sede grande y relativamente nueva en el área de Hudson Yards de Manhattan y campus en Belén, Pensilvania y Holmdel, Nueva Jersey, pero estimo que en cualquier día antes de la pandemia, entre el 30% y el 40% de nuestros empleados trabajaban desde casa. Estábamos más preparados que muchos para el cierre de oficinas por Covid-19.

Nuestros equipos ejecutivos y actuarios pasaron buena parte del mes de enero siguiendo de cerca los informes de la Organización Mundial de la Salud y estudiando la pandemia de gripe de 1918; luego rápidamente pasaron a prohibir reuniones de cierto tamaño e instituir restricciones de viaje. A mediados de febrero estábamos trazando una estrategia completa de trabajo desde casa, y a principios de marzo hicimos una prueba con casi todos los empleados que pasaban todo el día trabajando de forma remota. Aparte de un equipo esqueleto de instalaciones y seguridad, todos seguimos trabajando de esa manera al momento de escribir este artículo. Y, sin embargo, gracias a nuestra inversión posterior a Sandy, no hemos perdido el ritmo.

No es de extrañar que también hayamos visto un mayor interés por los seguros de vida y, en esta era de distanciamiento social, nuestros vendedores, que ya habían empezado a adoptar nuevas herramientas digitales, han pasado con éxito a un proceso de ventas totalmente digital, desde la prospección hasta la reunión y el manejo de aplicaciones de políticas. Siempre que podemos, también hemos aprovechado los registros médicos electrónicos de los clientes, en lugar del tradicional examen presencial, para la suscripción. Puede trazar una línea directa de nuestras inversiones en tecnología a esta innovación y flexibilidad.

Hace cinco años nos preguntamos hacia dónde se dirigía el mercado y cómo podrían beneficiarse nuestros asegurados de esos turnos. De ese conjunto de preguntas nació Guardian Strategic Ventures: un fondo de riesgo de 100 millones de dólares diseñado para invertir en empresas y tecnologías a la vanguardia de la inteligencia artificial, los datos y la automatización.

Adelantarse al talento y los servicios

Guardian ha hecho bien en anticipar otros dos temas importantes para las organizaciones durante la última década: diversidad, equidad e inclusión (DEI) y la economía de los conciertos. La empresa fue fundada por un abogado de derechos civiles y, por lo tanto, siempre ha dado prioridad a DEI. En 1999 nos convertimos en uno de los primeros Fortuna 500 empresas para tener una directora principal femenina. También lideramos el camino en la oferta de beneficios para socios nacionales. Al principio de mi mandato, un empleado observó que no contábamos con el respaldo de los «Mejores lugares para trabajar por la igualdad LGBTQ» de la Campaña de Derechos Humanos, por lo que nos centramos en eso cuando actualizamos nuestras políticas de recursos humanos, y la organización nos dio una puntuación perfecta de 100 en dos años.

Cuando empezamos a hacer un seguimiento de los salarios en función del género y la raza, en 2017, nos enteramos felizmente de que era equitativo. En todo caso, a las mujeres se les pagaba un poco más, en promedio, que a los hombres. Nuestros datos más recientes indican que estamos bien equilibrados. En el nivel inicial, el 50% de nuestra fuerza laboral está compuesta por mujeres o miembros de otros grupos subrepresentados. A nivel ejecutivo, la cifra es del 30%, y nuestra junta ha recibido reconocimiento nacional por su composición diversa. Recientemente anunciamos que aspiramos a duplicar el número de gerentes negros y marrones de la compañía en los próximos dos años. Muchos de estos pasos pueden percibirse como de sentido común, pero para lograrlos se necesita liderazgo, objetivos medibles, alineación del equipo, un impulso disciplinado y responsabilidad.

Nuestra decisión de servir a los clientes de la economía colectiva fue la creación de un empleado innovador en nuestro negocio de seguros grupales que se preocupó por el hecho de que las personas pudieran acceder a los amplios beneficios de Guardian y al bien considerado servicio al cliente solo a través de sus empleadores. ¿Por qué no podemos llevar las mismas ofertas directamente a autónomos, trabajadores a tiempo parcial, emprendedores, jubilados y otras personas que querían un buen seguro? Ella lanzó la idea de un negocio directo al consumidor; el equipo ejecutivo dio luz verde a un piloto; y a finales de año había vendido 5.000 pólizas. Esa línea de negocio sigue ganando impulso, con un crecimiento de las ventas del 50% solo en el primer semestre de 2020.

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En medio de una revolución tecnológica, bajos tipos de interés sostenidos, globalización y expectativas cambiantes de los clientes, toda la industria de seguros se enfrenta a considerables dificultades. Aun así, creo que Guardian está posicionado no solo para hacer frente a esos desafíos, sino también para aprovechar nuevas oportunidades bajo el liderazgo empresarial, centrado en los datos y basado en valores de mi sucesor, Andrew McMahon. Me retiré como CEO a principios de octubre de 2020, pero permanecí como presidenta de la junta directiva de Guardian, en la que había estado presente desde 2011. El 31 de diciembre, al igual que se publica este artículo, renunciaré a esa posición. No es que ya no me guste mi trabajo ni la compañía. Lo hago. Pero es hora de que un nuevo líder sea ese pensador progresista que se aferra a nuestros principios y guía a Guardian hacia la próxima década.


Escrito por
Deanna Mulligan



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