El ex CEO de Best Buy Hubert Joly: Empoderar a los trabajadores para crear «magia»

Ponga a las personas en el centro del propósito de su empresa y declare su “interdependencia”.
Hubert Joly
Hubert Joly
Resumen.

Hubert Joly estuvo detrás de un cambio increíble en Best Buy. Mientras todo el mundo decía que debía despedir a la gente para resolver los problemas de la empresa, Joly en cambio escuchó a las personas que trabajaban para él y encontró soluciones que no implicaban que la gente perdiera sus trabajos. Admitir que no tiene todas las respuestas es una señal de un fuerte liderazgo, argumenta, y poner un propósito significativo en el corazón de los negocios es la única forma en que las empresas avancen en tiempos difíciles. Los seres humanos no son un recurso, son el motor creativo de la innovación y el cambio que las empresas necesitan con urgencia. Y identificar las pasiones y motivaciones de las personas, y luego liberarlas para que las persigan, crea lo que Joly llama «magia humana».



Hubert Joly, exdirector CEO y presidente de Best Buy, dice que las personas no son un recurso, son el motor creativo de la innovación y el cambio que las empresas necesitan con urgencia.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se reunió con Joly, autora de El corazón de los negocios: principios de liderazgo para la próxima era del capitalismo, en el quinto episodio de nuestra nueva serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre:

  • Hacer del propósito significativo una verdadera prioridad de las operaciones comerciales
  • La «magia humana» de los empleados empoderados y autodirigidos
  • Admitir que no tiene todas las respuestas es una señal de un liderazgo fuerte.

Al poner a las personas en el centro del propósito de su empresa, dice Joly, «comenzamos con una declaración de interdependencia, en la que se aceptan todas las partes interesadas».

«The New World of Work» explora cómo los ejecutivos de alto nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a un líder de primer nivel en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooryi, ex CEO de PepsiCo. También comparte una mirada interna de estas conversaciones —y solicita preguntas para futuras discusiones— en un boletín informativo solo para los suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.


Transcripción

ADI IGNATIUS: Hubert, bienvenido. Es estupendo tenerte a ti. Empecemos con tu papel en el increíble cambio en Best Buy. Si alguna vez hubiera una empresa que pareciera ser aniquilada por las fuerzas de e-tail y Amazon, sería Best Buy. ¿Cómo en el mundo sigue existiendo Best Buy?

HUBERT JOLY: Sí, tienes razón. Quiero decir, en 2012, todos pensaban que íbamos a morir. No hubo recomendaciones de compra en las acciones. Creo que hay algunas lecciones que se pueden aprender de eso, que en realidad son muy relevantes para este momento difícil en el que nos encontramos. Lo primero: fue un cambio muy centrado en las personas. Todos decían: «Será mejor que cortes, cortes, cierres tiendas, despidas a mucha gente». La receta habitual de cambios. No, empezó escuchando a los jugadores de primera línea. Tenían todas las respuestas. Y pasé mi primera semana en una tienda en St. Cloud con mi camisa azul y mis pantalones caqui, la insignia llamada «CEO in Training», para escuchar a los primeros auxilios. Tenían todas las respuestas y nuestro trabajo era fácil. Así que hoy hablamos de empatía, creo que fue empático escuchar a los de primera línea y a los clientes abordar los puntos débiles.

La otra cosa, en lo que respecta a las personas, es que la reducción del número de empleados es el último recurso. Como líderes, primero debemos centrarnos en hacer crecer la línea superior. Y con el costo, primero concéntrese en lo que llamo los gastos no salariales, que son todos los elementos de la estructura de costos que no tienen nada que ver con las personas, que en la mayoría de las empresas son la mayoría de las estructuras de costos. De unos $2 mil millones que sacamos en términos de costo, alrededor del 70% eran gastos no salariales. Así que mucha gente se enfoca: se trata de crear energía. Una empresa al final del día, usted y yo hemos hablado de esto, es una organización humana formada por personas que trabajan juntas en pos de un objetivo. Y como líderes, a veces nos centramos demasiado en el «qué» hacer. El «cómo» es muy importante para encontrar formas de crear esa energía mediante la co-creación del plan, la marcha y la celebración de las victorias. Así que esa fue la primera fase.

La segunda fase, que también es muy relevante hoy en día, tiene que ver con el propósito. Si me hubiera unido a la empresa y hubiera dicho: «La clave que vamos a hacer en los próximos años es duplicar el precio de las acciones o las ganancias por acción», ¿a quién le habría importado la empresa? Esto no es motivador. Así que lo que hicimos unos años en el viaje fue redefinir quiénes éramos. Y dijimos: «En realidad, no somos minoristas de productos electrónicos de consumo. Somos una empresa que se dedica a enriquecer vidas a través de la tecnología al abordar las necesidades humanas clave». Y la belleza de eso es que, número uno, es inspirador, pero también expande enormemente los mercados a los que se puede dirigirse. Así que a medida que las empresas se ven afectadas por esta crisis, a veces hay que crecer, necesita redefinir las necesidades finales a las que está atendiendo. Así que alineas a toda la empresa en torno a esto. Fue una segunda cosa clave.

El tercero que destacaría: conoces el antiguo método de gerencias de arriba hacia abajo, tomas a un montón de personas inteligentes, definen qué hacer y le dicen a otras personas qué hacer, ¿ponen incentivos? Eso no funciona, ¿verdad? Creo que la motivación es liderazgo desde adentro hacia afuera. Intenta definir, y es un buen momento para hacerlo ahora, ¿qué es importante para mí, qué clase de líder quiero ser? ¿Qué tipo de propósito quiero perseguir? ¿Y qué es lo que impulsa a la gente a mi alrededor? Y conéctese, ayude a todos en la empresa a conectar lo que los impulsa con su trabajo y con el propósito de la empresa. Así es como desatamos la magia humana y obtenemos estos resultados increíbles. Estas son tres cosas importantes en la industria que van más allá de los detalles de la tienda Best Buy.

ADI IGNATIUS: Como dijiste, inicialmente hiciste una gira de escucha. Así que creo que estás diciendo que para crear una estrategia ganadora, necesitas profundizar en la empresa y conectarte con los empleados antes de que puedas empezar a descubrir cuál es la nueva misión, cuál es la estrategia. ¿Es eso lo que dices?

HUBERT JOLY: Con el cambio de IBM que Lou Gerstner hizo a principios de los noventa, dijo: «Lo último que IBM necesita en este momento es una visión. Necesitamos ejecución». En nuestro caso, descubrimos que el mundo necesitaba Best Buy. Los clientes para algunas de nuestras compras, necesitan un lugar para tocar, sentir los productos y hacer preguntas. Y lo más importante es que los vendedores también nos necesitaban. Nuestro problema era que todos nuestros problemas eran autoinfligidos, la ejecución era terrible, los precios eran demasiado altos, [mala] experiencia de compra en línea.

Así que es un caso en el que, empezando por escuchar lo que está sucediendo en primera línea, saber lo que está sucediendo. Y luego es un caso en el que el progreso operativo crea grados de libertad estratégicos. Así que a veces, lógicamente decimos: «Primero necesitamos estrategia y luego ejecución». En este caso, lo volteas. Es el progreso operativo antes que la estrategia. Porque si sus precios no son competitivos o su sitio web no funciona, no tiene sentido hacer una estrategia. Así que empezamos con un «arreglemos todo lo que está roto». Y luego, con el tiempo, elevamos nuestro juego para definir ese nuevo propósito y un conjunto completamente nuevo de estrategias muy, muy emocionantes, pero llevó tiempo.

ADI IGNATIUS: Usabas el término magia humana y no quiero dejarme boquiabierto. Está en tu libro. ¿Qué es la magia humana? ¿Qué quieres decir con eso?

HUBERT JOLY: La magia humana es cuando a escala tienes empleados que hacen cosas por los demás y por los clientes que nadie les ha dicho que hagan. Entonces, para ilustrar el punto, un día hay una madre joven que viene a una tienda con un niño pequeño y, para las vacaciones, el niño tenía un dinosaurio de regalo. La mala noticia y la triste noticia es que el dinosaurio está enfermo. La forma en que lo sabemos es que la cabeza está desmantelada del cuerpo. Muy enfermo.

ADI IGNATIUS: Sí. Eso es enfermizo.

HUBERT JOLY: Sí. Y el niño no quiere un nuevo dinosaurio, quiere que el dinosaurio esté arreglado, que se salve. Y en la mayoría de las tiendas, tal vez te habrían enviado al pasillo de juguetes y con un poco de suerte lo habrías encontrado, un dinosaurio nuevo, pero eso no es lo que quería el niño. Y lo que pasó en esa tienda, la tienda Best Buy cuando llegó a Florida, son dos asociados, que entendieron lo que estaba pasando, se llevaron al dinosaurio enfermo, se metieron detrás de un mostrador y empezaron a actuar como en «The Good Doctor» en Amazon, un procedimiento quirúrgico, explicando paso a paso al niño la pasos que estaban tomando—

ADI IGNATIUS: Como si fueran médicos.

HUBERT JOLY: Sí. Eran médicos. Y de hecho, les damos insignias como médicos dinosaurios. Sustituyeron, por supuesto, un nuevo dinosaurio y le dieron al niño un dinosaurio curado. Ahora, ¿crees, Adi, que en ese momento era un procedimiento operativo estándar en Best Buy sobre cómo lidiar con un dinosaurio enfermo? O mejor aún, ¿tal vez una nota mía, el muy inteligente CEO, sobre cómo lidiar con eso? Por supuesto que no. Encontraron en su corazón hacer que ese cliente, ese niño pequeño, ni siquiera un cliente, ese niño y esa madre fueran muy felices. Así que pienso, desde una perspectiva de liderazgo, en particular en este momento de gran resignación, ¿cómo creamos nosotros, como líderes, un entorno en el que las personas naturalmente, desde su corazón, quieran hacer esto? Una de las cosas que hemos aprendido durante ese viaje de cambio fue que la antigua dirección de arriba hacia abajo de Bob McNamara simplemente no funciona. Los incentivos no funcionan. Tienes que ayudar a las personas a conectar lo que las impulsa. Que es la regla de oro.

Todos quieren hacer algo bueno a otras personas y ver cómo se conecta con su trabajo. Crea un entorno que sea muy humano. Donde hay una conexión humana genuina. Donde trabajamos en la misma empresa, que estamos, porque ambos trabajamos para Harvard. Nos conocemos. Es un entorno seguro. Mi compatriota René Descartes, la filosofía cartesiana decía: «Creo que, por lo tanto, lo soy». Creo que se equivoca. Está muerto. Pero se equivocó.

Es «Me ven, por lo tanto estoy». Yo existo. Mi jefe sabe lo que me impulsa, conoce mi lucha. Me conoce como ser humano, me respeta como ser humano y está interesado en cuáles son mis sueños. Teníamos un gerente general de tienda en Boston que preguntaba a cada uno de los asociados de la tienda: «¿Cuál es su sueño, en Best Buy, fuera del dormitorio? ¿Cuál es tu sueño?» Una pregunta muy práctica. Podemos preguntar a todos los que nos rodean. Vale. Escribe en la sala de descanso para que todos lo vean. Y luego dijo: «Mi trabajo es ayudarte a lograr tu sueño». Y ese es el tipo de comportamiento de liderazgo con mucho enfoque humano, empatía, enfoque en cada individuo. El tamaño no importa, ¿verdad? No me importa si tienes una empresa con 1000 personas o un millón de personas. Es un individuo a la vez. Donde puedes enfocarte en crear el entorno donde puedan convertirse en la mejor, más grande y más hermosa versión de sí mismos.

ADI IGNATIUS:¿Se trata de empoderar a las personas, respetarlas y empoderarlas? ¿O inspirarlos a crear un poco de magia en sus vidas laborales?

HUBERT JOLY: Creo que es un conjunto de ingredientes. Y en El corazón de los negocios, por supuesto, siendo francés, si me lo permiten, tengo ingredientes para una receta, ¿verdad? Hay varios ingredientes. Una, pienso en la empresa centrada en el noble propósito, hacer algo bueno en el mundo. Como en nuestro caso en Best Buy, enriquecer vidas a través de la tecnología es importante porque se centra en algo más grande que nosotros mismos. Eso es importante. Pero lo segundo es que necesitamos el propósito. Necesitamos valores. Necesitamos saber qué son los valores. Porque los valores son lo que hace la gente cuando nadie los ve, ¿verdad? Necesitamos algunos principios. Y luego necesitamos claridad en torno a la toma de decisiones. Y esa es una de las cosas que he aprendido durante ese viaje es que, como CEO, tomo muy, muy pocas decisiones. Y la clave para mí es empujarlos hacia abajo lo más posible.

Así que estas camisas azules en mi ejemplo, sabían que tenían el poder. Se les faculta en su tienda para hacer esto. Y con el sentido de «Estamos aquí para crear felicidad», ¿verdad? Y tengo esto y luego una colega, Amy Edmondson, habla de crear un entorno seguro, ¿verdad? Y Kamy Scarlett, directora de recursos humanos, un día en una gran conferencia frente a todos dice: «¿Sabes qué significa SOP?» Normalmente en el comercio minorista, es un «procedimiento operativo estándar». Ella dijo: «No, no, no. Es ‘servicio sobre política’». ¿Verdad?

Y al principio, cuando me uní, dijimos: «Deberíamos dejar de hacer cualquier cosa que sea estúpida, tonta o loca». Ese era el alcance de la nueva política. Y así empoderas. Si ves algo, haz algo. Y está creando esa sensación de que, sí, puedo hacer la diferencia. Puedo crear un mundo a mi alrededor. Al principio puedes pensar que eso va a ser un caos. No, porque si tienes este propósito, los valores, los principios, la claridad sobre lo que la gente está haciendo, así es como desencadenas tu magia. Es tan bonito verlo. Porque hubo un punto, Adi, en el que dije: «De hecho, he perdido el control de esta operación. Quiero decir, ahora está completamente fuera de mis manos». Y fue entonces cuando la actuación comenzó a dispararse.

ADI IGNATIUS: Tengo una pregunta sobre el trabajo flexible. Si entiendo bien las cosas, cuando llegaste a Best Buy, había un programa de trabajo flexible. Pero tu respuesta inicial fue: «Sí. Reunamos a la gente. Estamos construyendo una cultura». Así que habla sobre lo que estabas tratando de lograr y cómo se desarrolló.

HUBERT JOLY:¿Y qué sería relevante hoy? Porque eso fue en 2012. Así que cuando me incorporé a la empresa, había un programa llamado ROWE, Entorno de trabajo solo con resultados, que tenía buenas intenciones. Porque la idea de que lo que realmente importa en cierto sentido son los resultados. Y todos deciden cómo hacen el trabajo y específicamente dónde lo hacen. Y como gerente, no podría opinar sobre si la gente se uniría a una reunión. Y mi equipo estaba muy dividido en torno a esto. Hubo miembros del equipo que dijeron: «Esta no es una forma de trabajar». Otras personas dijeron: «Bueno, este no es el mayor problema con el que tenemos que lidiar, francamente». Y como no pudieron decidir, tuve que analizar esto.

Y decidimos acabar con el programa, por varias razones. Una, la suposición del programa era que la delegación siempre es el enfoque de liderazgo correcto. Y creo que eso es fundamentalmente defectuoso. En algún momento, si me pides que construya un muro de ladrillos, tendrás que ser muy directivo. Porque no me interesa construirlo. Y no sé cómo, así que tienes que decírmelo.

La otra cosa es que el barco se hundía. En ese momento, recuerde que no había Zoom, no había ningún [s] equipo [s] de [Microsoft]. La única manera de comunicarse de forma remota era a través de llamadas en conferencia, que no es realmente una forma muy efectiva de tener momentos intensivos para salvar vidas y resolver problemas. Así que dijimos: «Vamos a suspender el programa. Y todos manos a la obra». Y, por supuesto, hoy, todos lo hemos aprendido, hemos sido muy, muy productivos. Ciertamente, para ciertas actividades, parte del trabajo aún tenía que hacerse en tiendas u hospitales, francamente. Y, por supuesto, la tecnología estaba ahí. Una de las preguntas clave que, como líderes, todos tratamos de resolver es, ¿cómo reinventamos el trabajo en ese contexto? Pero el contexto en 2012 era muy diferente.

ADI IGNATIUS: Me gustaría hablar con usted sobre el 2021. Porque de lo que escribimos es que, bueno, en realidad nuestras historias se contradicen entre sí de alguna manera. Hay algunas personas que piensan que el liderazgo debe dar un paso adelante y simplemente decir: «Esto es lo que estamos haciendo». Y que la gente se adapte. Y recuerda cómo era estar juntos en la oficina. Por otro lado, publicamos artículos que dicen que no, lo que los trabajadores desean ahora es agencia y flexibilidad.

Y tienes razón. Estamos hablando de ciertos estratos de empleados que no son de primera línea, que tienen la suerte de tener la opción. Así que dejemos eso en claro. Somos productivos de forma remota, productivos e híbridos, pero existe el aspecto cultural que no hemos resuelto. Y puede ser que eso sea lo que necesitemos resolver. Cómo crear y mantener culturas de manera efectiva en un mundo disperso en el que ciertamente no somos buenos.

Ya has hecho el trabajo cultural antes. ¿Qué opinas de todo eso?

HUBERT JOLY: Sí, este es probablemente uno de los dos o tres mayores desafíos a los que nos enfrentamos. En su programa, [CEO de Microsoft] Satya [Natella], en una maravillosa entrevista, habló sobre la Gran Reorganización. Porque suceden muchas cosas al mismo tiempo. Tienes la Gran Renuncia, como la llamamos. La gente se ha tomado el tiempo para dar un paso atrás y pensar en lo que es importante. Así que se están replanteando, dejan las empresas. Son puntos de vista divergentes, ¿verdad? Muchos de los empleados quieren flexibilidad. También quieren intimidad. Y luego está la pregunta: si eres una gran empresa como Amazon o Microsoft o Apple o Best Buy, ¿cómo decides? ¿Y quién debe decidir? ¿Y debería ser uniforme en toda la empresa? Así que la gente está reconsiderando. Creo que en realidad es una gran oportunidad, porque el trabajo se estructuró de la misma manera durante muchos, muchos años.

Así que lo veo como una oportunidad. Es muy difícil porque no sabemos cuál será el futuro, con Omicron y todo eso. Pero es la oportunidad de trabajar con los empleados sobre cuál es el mejor enfoque. Y veo a la gente tratando de empujar esto hacia abajo, diciendo que esto debería decidirse, no a nivel de empresa, sino a nivel de equipo, sea lo que sea que eso signifique. Y que debemos involucrarlos en la toma de decisiones, deben estar facultados para tomar decisiones. Luego ves a la gente decir que debería ser uniforme. Hay algunas tareas que se hacen muy bien de forma remota. Como podría ser la codificación. Pero tal vez el diseño de un nuevo producto, que sea diferente, o la incorporación de nuevos empleados. Así que creo que hay un gran rompecabezas. Y creo que lo único que sabemos es que no lo sabemos.

Creo que esa es una gran tendencia de liderazgo hoy en día es poder decir: «Mi nombre es Hubert. No lo sé. Voy a necesitar ayuda. Vamos a averiguarlo. Vamos a experimentar». No veo a nadie que diga: «Tengo la respuesta definitiva». Así que creo que veremos mucha experimentación en los próximos trimestres. Vamos a ver cómo surgen cosas sobre las mejores prácticas. La idea de que el líder golpee el puño contra la mesa y diga que así son las dos. No lo creo.

ADI IGNATIUS: Voy a hacer la primera pregunta del público ahora. Es de Marilyn de Kansas City, Missouri. Es una pregunta sobre el propósito durante la gran remodelación, pero específicamente sobre temas de inclusión de la diversidad. ¿Cómo se avanza con un compromiso con la diversidad y la inclusión cuando se encuentra en una especie de situación de trabajo virtual o híbrida?

HUBERT JOLY: Así que creo que, independientemente de si es híbrido o no, para empezar con un punto de vista muy claro de que la diversidad y la inclusión no son agradables de tener. Es un imperativo empresarial. Si tu equipo no representa a los clientes a los que intentas servir ni a las comunidades en las que operas, te perderás. Qué estúpido sería si tú y yo fuéramos socios en un negocio, dijo que vamos a decidir reclutar de solo una cuarta parte de la población. La gente que se parece a ti y a mí, creo que sería una locura y una estupidez. Así que tienes que crear diversidad.

Así que convierta en una prioridad empresarial. Porque la gente ha estado hablando de ello. Y durante muchos años fue solo la oportunidad de presumir. Ves todo lo que has hecho y luego no pasó nada. Así que lo que veo ahora sucediendo es que los líderes empresariales están considerando, esto es un problema empresarial. ¿Y sabemos cómo lidiar con los problemas comerciales en el mundo de los negocios? Sí lo tenemos.

Y así hacemos el diagnóstico, hacemos el trabajo, establecemos metas. Los consejos ahora hacen que los equipos directivos rindan cuentas. Hacemos seguimiento del progreso Hacemos todo el trabajo.

En el contexto del trabajo híbrido, surgen nuevos desafíos. Y pienso en particular en la diversidad de género. Creo que hemos visto a mujeres dejar la fuerza laboral en grandes cantidades. Eso es un problema. La gente no tiene la misma configuración en casa. ¿Cómo lidiamos con esto? También hay diversidad en torno a las condiciones de salud.

Así que ahora hay un imperativo empresarial para que los líderes sean líderes humanos, ¿verdad? Y para conectar realmente con los miembros de su equipo, sus colegas y una gran pregunta que sé que la gente hace en sus recorridos de escucha empática es, ¿con qué estás luchando? Puede que no sea capaz de resolver tu lucha, pero está llegando. Porque aquí está la primicia: todo el mundo está luchando. Así que también podríamos decirlo en voz alta y entender cuáles son las luchas, entenderlas a nivel individual, a nivel de la comunidad, a nivel de grupo.

ADI IGNATIUS: Sí. Me ven, por lo tanto, estoy.

HUBERT JOLY: Me ven, por lo tanto, estoy. Empatía no es una palabra que usábamos hace mucho cinco años en el mundo de los negocios. Creo que esta es quizás la palabra clave hoy en día.

ADI IGNATIUS: Sí. Lo mencionaste en El corazón de los negocios que la mayoría de las personas se sienten indiferentes cuando se trata del trabajo que hacen o de la empresa para la que trabajan. ¿Qué pueden hacer los líderes al respecto?

HUBERT JOLY: Esto es una tragedia, de felicidad humana perdida y, francamente, de productividad. Recuerdo mi primer trabajo cuando tenía 16 años. Muchos de nosotros trabajamos de adolescentes. Estaba poniendo precios en las latas de verduras en un supermercado en el norte de Francia. Y un día me atropelló una carretilla elevadora, que me dañó levemente la columna en la espalda, pero me dejé ir. Estaba en el cielo porque no necesitaba trabajar y me pagaban. Y muchos de nosotros tenemos trabajos sin alma. Así que para mí, eso es lo clave como líderes es que si somos capaces de conectarnos con las personas que nos rodean. Y comienza con las personas que nos rodean, y entienden realmente quiénes son, qué los impulsa y cómo la búsqueda de su sueño se puede lograr a través de su trabajo.

Porque hablamos del equilibrio entre la vida laboral y personal, como si la vida estuviera fuera del trabajo. Es una idea loca. Pasamos una gran parte de nuestro tiempo trabajando. Tenemos que pensar, ¿el trabajo es un castigo porque algún tipo pecó en el paraíso, o puede el trabajo ser parte de nuestra búsqueda de significado y de nuestra realización como individuos? Está claro que voto a favor de este último. Y creo que una responsabilidad clave que tenemos como líderes es ser esa persona que pueda crear ese entorno donde las personas puedan ser ellas mismas y puedan encontrar la felicidad en su trabajo. Es factible. No necesitan ser científicos de cohetes o personas que trabajan en hospitales o en atención médica o en Calcuta. Lo hemos hecho a gran escala en Best Buy, lo que algunas personas podrían decir: «Bueno, eso no es muy emocionante…» Es la felicidad de servir a los clientes. Oh, Dios mío.

ADI IGNATIUS: Aquí hay otra pregunta que creo que es correcta sobre el tema. Es de Stephanie, de Heidelberg, Alemania. ¿Qué hace si un líder no crea un entorno que permita a los empleados ser las mejores versiones de sí mismos?

HUBERT JOLY: Así que la decisión más importante que tomamos como líderes bien puede ser a quién ponemos en posiciones de liderazgo. Y cometí un error. Durante muchos años he puesto la mayor parte de mi énfasis en la experiencia y la especialización. Quería la mejor persona de comercio electrónico, la mejor persona de marketing, la mejor persona de la cadena de suministro. Ahora pongo mucho más énfasis en, ¿Quién es esta persona? ¿Qué clase de líder es este? La última pregunta de la entrevista que me hicieron cuando solicitaba el puesto de CEO en Carlson Companies fue por Marilyn Carlson Nelson, la hija del fundador, fue para reemplazarla como CEO de la compañía. Me preguntó: «Hubert, háblame de tu alma». Es una pregunta estupenda. ¿Verdad? ¿Qué impulsa al individuo? ¿Qué tipo de impacto quieren vivir? ¿Cómo quieren que se les recuerde?

Así que en eso me concentro. Y para la pregunta, es una gran pregunta. Hacemos la matriz de dos en dos, ¿verdad? Gran intérprete, que no se comporta bien desde el punto de vista del liderazgo. Tienes una opción. Si lo toleras, acabas de decirle a toda la organización: ¿esto sobre los valores y los comportamientos de liderazgo? Eso es solo hablar, realmente solo nos importan los resultados. O actúas, lo que tal vez empecemos a tener una conversación. «Adi, noté en la última reunión que hiciste comentarios despectivos sobre Mary. ¿Qué opináis de esto? ¿Crees que está en línea con los comportamientos de liderazgo que hemos aceptado?» Y si Adi dices: «Bueno, soy yo. Así es como soy». Le pregunto: «¿Está en su ADN o le gustaría cambiarlo?» Y si dices: «No, así soy». Yo digo: «Está bien. Está bien. Simplemente no puedes trabajar aquí, pero está bien. Te seguiremos queriendo. O si quieres ayuda, sabes, podemos darte un entrenador y podemos ayudarte a cambiar». Pero este es un momento de liderazgo para decidir y no dejarlo ir. Simplemente no puedes dejar que suceda.

ADI IGNATIUS: Quiero ir más alto un segundo. Como yo, a menudo se habla de cómo la era de Milton Friedman ha terminado y tal vez esta es una caricatura de lo que Milton Friedman realmente creía, pero en su nombre durante los últimos 50 años, las empresas en general han perseguido un enfoque empresarial primero para los accionistas, sintiendo que es el deber fiduciario del CEO. Creo que estamos de acuerdo en que la era ha terminado. ¿Cómo esperas que se verían los próximos 50 años?

HUBERT JOLY: El modelo o el principio que defiendo en el libro es aquel que coloca un propósito noble como la Estrella del Norte de los negocios. Los negocios deben ser una fuerza positiva. Haz cosas buenas en el mundo. De lo contrario, no tiene licencia para operar. Y es una excelente manera, ya que hemos demostrado el caso de Best Buy de crecer y hacer cosas buenas en la empresa. Es la idea de poner a las personas en el centro. Las personas no son un recurso. No son ningún problema. Son la fuente. Son el motor. Tanto si eres una empresa de tecnología como una empresa de servicios, es lo mismo. Siempre están las personas en el centro y crean el entorno donde puedes desatar esa magia. Es un modelo en el que tienes que empezar con una declaración de interdependencia, donde aceptas a todas las partes interesadas. Solíamos creer que los negocios podían tener éxito de forma aislada. Bueno, si el planeta está en llamas, Larry Fink de BlackRock, ese es el mayor riesgo empresarial que tenemos. O en Minneapolis, ahí es donde tiene su sede Best Buy. Después del asesinato de George Floyd, si la ciudad se incendia, no puedes abrir tus tiendas, no puedes dirigir un negocio. Así que tienes que asegurarte de que el impacto que tienes en el mundo sea positivo en todas las partes interesadas y rechazar los juegos de zero sum.

Otra pandemia que tenemos en el mundo es la pandemia de juegos de zero sum. «La única manera de hacer LinkedIn Live

ir bien es si te va bien y a mí me va mal». Es una locura, ¿verdad? Así que tenemos que…

ADI IGNATIUS: Por cierto, estás ganando.

HUBERT JOLY: No, no.

ADI IGNATIUS: Claramente.

HUBERT JOLY: Y luego tratas las ganancias como un resultado, no como un objetivo. Ahora esto es fácil de decir. Y creo que la mayoría de las personas hoy en día están de acuerdo en que esta es la dirección correcta. También sabemos por experiencia que esto es muy difícil de hacer porque requiere que reinventemos la mayor parte de la forma en que se han hecho los negocios y comienza por nosotros mismos. ¿Verdad?

Así que el mensaje clave en este nuevo mundo para los líderes es: durante el Covid, si no podías salir, tenías que entrar y pasar tiempo contigo mismo y empezar con qué tipo de impacto quiero dejar? ¿Por qué trabajo? ¿Cuál es el propósito de mi trabajo? ¿Cómo quiero que me recuerden?

Mi maravillosa esposa Hortense, que es entrenadora de liderazgo ejecutivo, pide a sus clientes que escriban su elogio. «¿Qué quiero que la gente diga ese día en el que no estaré allí para escuchar?» O en el nuevo programa de CEO aquí en HBS que hacemos con Nitin [Nohria] y Michael Porter, pedimos a los nuevos CEOs que escriban su discurso de jubilación. Si inicias esa conversación sobre el tipo de capitalismo que queremos con esta reflexión, entonces creo que lo cambia todo porque creo que hay algo bueno en el corazón de la mayoría de la gente.

Creo que esa es la dirección. Al mismo tiempo, creo que tenemos que darnos cuenta de que hay algunas bombas de tiempo en tictac. El planeta, la sociedad, el racismo, hay algunas cosas. Y nuestra responsabilidad como líderes, es un gran momento para todos nosotros, es crear un futuro que aún no exista, pero que tenga que lidiar con estas bombas de tiempo, que debe ser mejor que el que tenemos hoy.

ADI IGNATIUS: Quiero responder una pregunta más de la audiencia. Esto es de Badria de Cedar Park, Texas, en EE. UU. ¿Qué pasa si la cultura sofisticada que está construyendo para la empresa no funciona para algunos de sus clientes potenciales? ¿Cómo tratas a los clientes que no comparten la cultura de propósito que practicas?

HUBERT JOLY: Bueno, lo primero que diría es que nuestro enfoque está increíblemente centrado en el cliente. Estamos aquí para hacerte feliz como cliente. Así que tal vez esta persona pueda enviarme un correo electrónico después de clase y pueda ver qué desafío tiene. Nuestro objetivo es ayudar a las personas a vivir una vida mejor a través de la tecnología. Y ahora, a veces lo que sucede, como empresas y directores ejecutivos, se nos pide que opinemos en una gama más y más amplia de cuestiones sociales, ya sea el medio ambiente, ya sea inmigración o racismo también. Y Bill George, otro profesor aquí, y yo hemos escrito un caso sobre la ley de derechos de voto de Georgia con una discusión sobre si las empresas deberían participar en asuntos como este; hace cinco años, nadie nos habría pedido que lo hiciéramos. O, tras el asesinato de George Floyd, ¿qué postura adopta sobre la inclusión de líderes afroamericanos negros?

Mi opinión es que, en cierto sentido, no se trata de política. Se trata de hacer las cosas que son importantes para la empresa y para sus valores, su propósito, sus empleados. Así que para mí, crear un entorno que incluya mucho a un afroamericano negro es un imperativo empresarial. Asegurarse de que sea fácil para todos votar el martes de noviembre, proporcionando la PTO el día de las elecciones, estas son cosas en las que las empresas se involucran [en].

Ahora hay algunos casos que son temas delicados. Las armas son otra, ¿verdad? No todos te van a adorar. Así que vas a recibir correo de odio. Pero si te impulsa tu propósito, tus valores, lo que es correcto para tus empleados y tu negocio, creo que entonces, si recibe algún correo de odio, es difícil, pero desafortunadamente es la forma en que es.

ADI IGNATIUS: Y está la pregunta del cliente. Quiero decir, fue Michael Jordan quien dijo: «Los republicanos también compran zapatillas», lo que para él, en realidad no abogó por ciertas causas negras porque no quería enajenar a las personas que no querían escucharlo. Pero la pregunta que quiero hacer es, dentro de 50 años, cuando veamos esta época, ¿crees que diremos: «Vaya. Eso estaba muy cargado, social, políticamente, desperté, como quieras llamarlo». ¿Crees que lo veremos como una especie de momento inusual, o las cosas habrán cambiado fundamentalmente y estamos en un lugar diferente?

HUBERT JOLY: Bueno, mira, espero. Y la esperanza no es una buena estrategia, pero espero que dentro de 50 años, bueno, no estoy seguro de que vaya a estar presente en ese momento, pero llamémoslo dentro de 30 años, que digamos que esta es una generación de líderes que se dieron cuenta de que el mundo no estaba funcionando. Tuvimos problemas de salud, problemas económicos, problemas sociales, problemas raciales, problemas ambientales. E hicieron lo que tenían que hacer para cambiar la trayectoria de la humanidad, y evitaron un gran golpe con el medio ambiente. Pudieron superar su odio o la falta de comprensión para reconstruir la sociedad.

Esto no es un hecho. Estamos en medio de esto, pero esto es lo que está en juego. Y es interesante escuchar a los líderes empresariales hablar de esto, porque creo que las empresas, las empresas y las grandes empresas en particular son instituciones muy grandes. Pueden ser las instituciones más poderosas que tenemos porque otras instituciones se han deteriorado o no están en la mesa. Y luego, pienso en las empresas que tienen la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Eso es lo único que pueden hacer, crear un futuro mejor y ser una fuerza para el bien en el mundo y, al menos dentro del ámbito de sus responsabilidades, hacer algo bueno. Esa es nuestra respuesta.

Ahora, ¿va a suceder eso? Eso nos corresponde a nosotros decidir. La historia, el capítulo se está escribiendo ahora. Lo que me apasiona personalmente es: siento que estamos en el comienzo de una nueva era y es nuestra decisión, cada uno de nosotros como líderes.

ADI IGNATIUS: Eso me gusta. Y para todos los que escuchan también, todos estamos en la planta baja de algo, y puede ser lo que hacemos. Hubert, muchas gracias por acompañarnos. Ha sido fantástico hablar contigo hoy.

HUBERT JOLY: Gracias, Adi. Fue un placer.


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