El ex CEO contempla un golpe

Los estudios de caso ficcionalizados de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en la investigación de William C. Kirby.

Es después de medianoche, y Myra Wanandi escribe en su diario en la casa de Yakarta que comparte con su marido:

Estoy cansado, pero tengo que concentrarme. Mi padre confía en mí para una de las decisiones más importantes de su vida. Lo que da miedo es que estoy seguro de que se tomará en serio mis palabras. Siempre lo hace. Pero esta vez estoy muy atascado. Rezo para que me llegue una idea mientras escribo. Mañana espera una respuesta.

La situación es sencilla. Mi padre, Jaya Tan, se retiró hace tres años como CEO de la empresa de nuestra familia, el Grupo Martapura, renunciando al control a un CEO no familiar para asegurarse de que la compañía recuperara su fuerza y crezca. Pero al negocio le está costando más recuperarse de la recesión de lo que nadie esperaba, y algunos de mis primos han pedido a mi padre que vuelva. Está tentado. La jubilación resultó ser aburrido, y cuando habla de regresar, sus ojos brillan. Pero Ricky, mi hermano, está sorprendido de que mi padre incluso contemplara un «golpe». Dice que la familia está obligada a seguir las reglas de gobierno que creó. De lo contrario, el negocio fracasará.

Ojalá supiera de qué lado tenía razón.

Nuez moscada y aceite de palma

Mi abuelo y su hermano fundaron su compañía en Indonesia poco después de la Segunda Guerra Mundial. Los tiempos fueron difíciles, pero a medida que Sukarno aumentó, su pequeño negocio vendiendo verduras comenzó a crecer. Pronto enviaban alimentos a Singapur y Australia. Mi abuelo administraba las exportaciones, mientras que mi tío abuelo manejaba la plantación de palmeras.

Mi padre comenzó a trabajar en 1961, a los 12 años. Dice que su infancia olía a nuez moscada, la llevó por la caja cargada a los barcos. Era al menos tan fuerte como sus dos hermanos, uno mayor y otro más joven, y pronto demostró ser el hombre de negocios más capaz de su generación de Tans. En la década de 1970 empujó a la compañía a expandirse hacia el aceite de palma y ayudó a crear una cadena de tiendas de alimentos.

Mi tío mayor libroso estaba en la fila para suceder a mi abuelo como CEO, pero tenía suficiente conciencia de sí mismo para saber que no era muy adecuado para el papel. En cambio, favoreció a mi padre. Mi tío menor, que adoptó un enfoque casual en su trabajo como vicepresidente, se opuso a este plan; le preocupaba que mi padre sacudiera las cosas. La pregunta se extendió hasta 1979, cuando mi abuelo convocó a sus hijos, junto con los demás miembros de la familia. Sentado en su sala de estar, sacó una «constitución» que él y su hermano habían escrito. Afirmó que los miembros de la familia deben trabajar para mantener el amor, perdonarse unos a otros cuando surgieron diferencias y poner los intereses de la empresa por encima de los suyos.

No había mucho amor entre mi padre y su hermano menor después de las próximas palabras de mi abuelo: «Mi hijo del medio, Jaya, me sucederá como CEO».

Pero después de una larga pausa, todos se estrecharon la mano.

Fricción familiar

Hacer crecer el negocio fue fácil; mi padre amplió enérgicamente la empresa, adquiriendo firmas que exportaban madera contrachapada y caucho. Seguir las directrices sobre la armonía familiar resultó más difícil.

Mi tío menor parecía pensar que el Grupo Martapura existía únicamente para servir a la familia. Mi padre quería que se convirtiera en el mejor del mundo en cada una de sus empresas y, como resultado, insistió en que su hijo, Ricky, fuera tratado como a todos los demás cuando se trata de promociones. Pero mi tío menor trabajó entre bastidores para asegurarse de que a sus hijos, Fred, Roy y Bill, se les dieran puestos ejecutivos en las unidades operativas a pesar de sus obvias deficiencias.

La mayoría de las veces mi padre toleraba este comportamiento. Pero cuando el jefe de la división de supermercados murió inesperadamente, dejando a Fred en la fila para sucederle, el nepotismo flagrante ya no podía ser ignorado. Mi padre actuó rápidamente para reemplazar a todo el equipo directivo, enfurecer a mis primos y a su padre. Convocó a una reunión familiar, explicando que sus acciones eran por el bien común y pidiendo a sus familiares que lo entendieran. Mi abuelo también estaba allí, enfermo y pálido pero aún formidable, y su presencia tuvo un efecto poderoso. Mi tío menor cedió y dio su aprobación.

Ricky es ahora el director de operaciones, pero Fred, Roy y Bill nunca subieron tan alto. Los hijos de mi tío mayor tampoco han podido entrar en puestos de liderazgo. En cuanto a mí, estoy felizmente sin involucrarme. Cuando estaba recibiendo mi MBA en Stanford, conocí y me casé con el maravilloso Daniel Wanandi, y ahora dirigimos una escuela de idiomas en Yakarta. Estoy contento de estar al margen, con mi padre confiando en mí para recibir consejo. Algunos de sus amigos se burlarán de él por escuchar a su hija, pero simplemente se ríe.

Acción audaz

Después de que mi abuelo falleció, mis tíos se acercaron, y hubo rumores de que mi tío menor había convencido a su hermano mayor de que el valor de mi padre como CEO había cumplido su curso. Estoy seguro de que ambos tíos estaban pensando en sus hijos, que buscaban posiciones de mayor autoridad. Y la crisis financiera del sudeste asiático estaba paralizando el crecimiento de Indonesia; quizás también percibieron vulnerabilidad.

Una tarde mi padre se sentó en mi patio y derramó sus preocupaciones por los rumores y la recesión económica. Señalé que nunca se había equivocado al tomar medidas audaces. Le gustaba oír eso y se emocionó pensando en cómo aprovechar la crisis. Durante las siguientes tres horas le ayudé a formular un plan para colocar a la compañía en una posición más profesional para que durara «siete generaciones más».

El Grupo Martapura cotizaría en la Bolsa de Valores de Yakarta, lo que requeriría transparencia y rendición de cuentas. Todas las empresas del conglomerado tendrían que medirse en función de los parámetros mundiales de la industria. Mi padre pondría a más gerentes profesionales en puestos clave.

Anticipando la oposición, estableció un consejo de administración. También prometió retirarse en ocho años. Me reí de ese. No podía imaginar que se retirara tan pronto, ni pensé que fuera una buena idea. Pero las disposiciones funcionaron: la perspectiva de estar en una junta directiva y ver a mi padre renunciar al puesto de CEO fue irresistible para mis tíos, ¡y aceptaron todo el paquete!

Siguió un crecimiento dramático. A medida que la economía mejoró, la empresa se expandió hacia las importaciones de maquinaria y productos químicos. Los gerentes no familiares fueron elevados a cargos ejecutivos e invitados a convertirse en accionistas, aunque los miembros de la familia siguen siendo dueños de la mayoría de las acciones. Mi padre ganó la Estrella de Mahaputera por servicio a Indonesia.

Creo que mi padre estaba tan inmerso en su trabajo que no se dio cuenta cuando habían pasado ocho años —luego nueve y luego 10—. También creo que sus familiares y empleados estaban en secreto agradecidos de que se quedara, porque estaba haciendo un excelente trabajo. Fue solo en 2008, cuando comenzó la recesión mundial, cuando mis tíos, y luego sus hijos, comenzaron a quejarse.

Una vez más, mi padre vino a verme. Previendo una recesión más profunda esta vez, dijo que no podía en buena conciencia abandonar la compañía justo entonces. Sentí firmemente que debía adherirse a las reglas y hacerse a un lado; si un CEO no familiar no podía administrar la firma, siempre podría regresar. Para contrarrestar cualquier acusación de hipocresía, podría argumentar que había hecho un esfuerzo de buena fe para acatar el nuevo sistema de gobernanza. Le recordé que la acción audaz era su marca registrada. Sonrió.

La recesión estaba en plena vigencia para cuando decidió irse. Las empresas de exportación e importación estaban luchando y el negocio del aceite de palma se vio afectado por la publicidad negativa de las ONG.

Tras una larga búsqueda de un nuevo CEO, la firma contrató a Amin Tueni, un canadiense de origen libanés que había dirigido anteriormente una empresa alimentaria con sede en Toronto. A la llegada del Sr. Tueni, mi padre le recordó (como le había instado a hacerlo) que todos los ejecutivos estaban sujetos a reemplazo si no cumplían las expectativas. El Sr. Tueni dijo que lo entendió perfectamente bien.

¿Se retira de la jubilación?

Un mes después de que mi padre se retirara, tomamos unas vacaciones gloriosas: él y mi madre, mi esposo, mis hijos y yo Visitamos lugares sobre los que solo habíamos leído o visto en televisión: Roma, París, Berlín. Pero en Yakarta, mi padre descubrió que no tenía suficiente que hacer. Compró un barco caro, pero no le interesó.

Mientras tanto observó impotente como la firma declinaba. Ocasionalmente venía con un bloc de notas y un Sharpie rojo para esbozar planes de recuperación. Pero ahora era solo otro accionista. «Nunca tendré un impacto a menos que pueda conseguir que mis hermanos y sobrinos voten conmigo», dijo. «Y eso no va a pasar».

Se equivocó. Mis primos estaban molestos porque el Sr. Tueni no hubiera logrado la respuesta esperada. Como especuladores en el sector inmobiliario de Hong Kong, sentían la pizca de menos dividendos y estaban preocupados por el incumplimiento. Cualesquiera que sean las deficiencias de mi padre (en su opinión), sus dividendos habían sido confiablemente altos durante su mandato. Y la opinión del Sr. Tueni sobre mis primos era aparentemente más negativa que la de mi padre, así que habían quedado marginados. La gestión «profesional» no había funcionado exactamente como la familia esperaba.

Anoche durante la cena en mi casa, Fred, Roy y Bill hicieron su caso a mi padre. Se dieron cuenta, dijeron, de que la compañía había crecido tan grande y compleja que solo una persona con su extraordinaria fuerza mental podía manejarlo. Mi padre hizo un rayo. Había esperado durante mucho tiempo ese cumplido de ellos. Añadieron que el Sr. Tueni parecía cauteloso e indeciso. «Él no es Jaya Tan», dijeron. Finalmente le hicieron la pregunta a mi padre: ¿Consideraría volver?

Estaba encantado. Mi padre tenía que volver al trabajo, y la compañía necesitaba sus talentos. ¿Y no había sugerido que su jubilación podría ser temporal?

Le dijo a mis primos que consideraría su sugerencia. Pero después de irse, se volvió hacia mí frustrado. «Lo hacen sonar simple», ha apostillado. «Enentro, agradezco al Sr. Tueni su arduo trabajo, y me hago cargo, respaldado por suficientes miembros de la familia para la mayoría de las acciones. Pero no es tan sencillo. No puedo ser objetivo al respecto, Myra».

Dijo que deberíamos volver a vernos, el jueves, que es mañana. «Quiero que lo pienses, lo pienses duro, y me digas cuál crees que es el curso de acción correcto», dijo. Me miró calurosamente. «Confío en ti».

Una segunda opinión

Hoy Ricky me visitó en mi escuela, acompañado por Amin Tueni, a quien había conocido una vez antes, en una cena en su honor. Sentado en mi sala de juntas vacía, el Sr. Tueni parecía mucho menos impresionante que en la recepción.

Ricky explicó que la propuesta de mis primos ya era de conocimiento común. Intentaban apoyarlo entre otros miembros de la familia, y muchos parecían ser susceptibles de hacerlo. «Pero hay que persuadirlo de que no acepte», ha apostillado.

«Él toma sus propias decisiones», respondí, cubriendo.

Habló el Sr. Tueni. «Jaya Tan es venerada en esta compañía, y por una buena razón. Pero nos enfrentamos a desafíos en todos los lados y debemos avanzar, no hacia atrás».

«Mi padre tiene muchas ideas para seguir adelante», dije, recordando al Sharpie rojo. «Vende el negocio del aceite de palma. Desinvertiré algunos otros activos de bajo rendimiento».

«He oído todo eso», dijo el Sr. Tueni. «Y aprecio sus ideas. Pero una recesión no es momento de deshacer. Las empresas tendrían que venderse a precios muy bajos. Nuestros mercados han recibido una paliza. Pero una vez que se recuperen, estaremos bien posicionados».

Tenía razón sobre las desinversiones, por supuesto. Pero casi oigo a mi padre decir que quedarse quieto no es una estrategia.

«También es un problema de gobernanza», continuó Tueni. «En Canadá, y también en Indonesia, hay poderes del gobierno que se mantienen bajo control. Tu padre estableció un sistema que mantiene a la familia bajo control, equilibrando sus deseos con el juicio de los gerentes profesionales».

«En realidad, no es un sistema», dije. «Es solo una constitución familiar que dice que debemos vivir en paz y armonía».

Ricky saltó. «Myra, durante más de una década la firma ha estado dirigida según una idea: que es una empresa profesional con directivos profesionales. El regreso de mi padre sería un repudio de todo eso. Un golpe de estado podría ser devastador para nuestra reputación entre analistas e inversores externos, sin mencionar la moral de los ejecutivos no familiares, que podrían preguntarse si tienen futuro en la empresa».

Tueni asintió. «Los gerentes profesionales no quieren que se haga cargo», dijo. Agregó, sonando disculpable: «Me incluyo en eso».

Quería sacudir los nombres de empresas de gran prestigio dirigidas por miembros de sus familias fundadoras, empresas como Purdue y SC Johnson. Aunque supongo que también hay contraejemplos. ¿No está News Corp. negociando con descuento debido al feudo Murdoch?

«Por favor, Myra,» dijo Ricky. «Ayúdale a ver que lo mejor que puede hacer por su querida compañía en este momento no es nada en absoluto».

Esta mañana estaba seguro de cuál sería mi consejo. Tenía ganas de ver a mi padre volver al trabajo. Pero esta noche estoy completamente confundido. ¿Por qué no viene una respuesta clara?

¿Debería el padre de Myra volver a tomar las riendas del Grupo Martapura?

Los expertos responden

Les Trachtman is the CEO of Force 3, a Maryland-based company that provides video, mobility, and teleworking solutions for industry and government. He has served as the CEO of several other technology companies.

Los hermanos y sobrinos de Jaya Tan tienen razón en un aspecto: el CEO profesional tiene que irse. Es difícil para mí decirlo, porque varias veces en mi carrera he sido el CEO profesional que dirige una empresa familiar.

Pero Amin Tueni no ha cumplido las expectativas de la familia. No estoy hablando de su incapacidad para cambiar el negocio rápidamente; no lo culpe por eso. Tampoco lo culpo por su supuesta falta de visión. Estoy hablando de un fracaso en reconocer su deber de llevar adelante el legado y la cultura de la familia. Este aspecto de la relación del CEO con la familia no se expone explícitamente en la historia, pero he visto una y otra vez lo importante que es, incluso si no está articulado.

Después de que una familia funda un negocio, los miembros consideran que la firma incorpora sus identidades y valores, y quieren sentirse bien no solo por su desempeño sino también por su impacto en sus partes interesadas. Tueni no parece entender eso.

Una empresa familiar de tercera generación que conozco bien contrató a un ejecutivo no familiar y lo está preparando para asumir el relevo como CEO. Aunque este ejecutivo no tenía experiencia previa en una empresa familiar, tiene el temperamento justo para el trabajo. Es un fuerte tomador de decisiones con un toque humano muy suave. Es sensible a la cultura que existía antes de su llegada y a cómo la comunidad ve la compañía. Se ha convertido en un estrecho confidente del actual CEO, pero también se da cuenta de que es necesario cambiar. Entiende que debe apoyar el legado familiar. Tiene claro cómo equilibrar las expectativas de efectivo a corto plazo de las partes interesadas con la creación de valor a largo plazo.

Observe que la compañía no solo encontró al tipo adecuado sino que también le dio una larga pista de aterrizaje. Ya ha pasado cinco años aclimatándose, y los miembros de la familia y los empleados han tenido tiempo de sobra para acostumbrarse a él.

El Grupo Martapura, por el contrario, parece haber puesto a Amin Tueni en el puesto de CEO sin una transición adecuada y con poco o ningún apoyo. Probablemente no pueda ver por qué la familia no está contenta con él. Nadie explicó la importancia del legado y la cultura de la familia, por lo que cree que su trabajo es solo sobre el rendimiento financiero. Puede ser salvable como CEO, pero supongo que simplemente no tiene el temperamento correcto.

Aun así, el Grupo Martapura necesita mantener su compromiso con la gestión profesional. Sería un error que Jaya volviera a su trabajo. A los ejecutivos no familiares se les ha hecho creer que la empresa realmente se está modernizando.

Tampoco estoy seguro de que Martapura necesite el conjunto de habilidades de Jaya ahora mismo. Los hermanos y sobrinos de Jaya parecen pensar que su negocio puede volver a ser como solía ser, pero muchas cosas han cambiado.

Creo que Jaya debería convertirse en presidente del comité de búsqueda de CEO. Eso aplacará a los familiares que quieren que esté más involucrado. Después de elegir a un sucesor, Jaya debería crear un entorno que le permita tener éxito. La compañía debe encontrar la manera de facilitar al nuevo líder para que todos se sientan cómodos. Y es fundamental que la familia respalde de todo corazón al nuevo CEO. De esa forma, nadie volverá a pensar en poner en escena un golpe de estado.

Lilli Friedland, the founder and president of Executive Advisors, counsels leaders in family firms, other privately held businesses, and public companies.

Jaya Tan debería volver a tomar las riendas de la compañía… si.

Si gana conciencia de sí mismo. Si aprende a prestar atención a los sentimientos de los demás. Si se esfuerza por construir la cohesión familiar. Y si él y la familia están de acuerdo en que la empresa debe administrarse profesionalmente, con un consejo independiente.

Jaya Tan podría ser el próximo gran CEO del Grupo Martapura. Pero a menos que se encuentre con todos esos si, su regreso podría llevar a la compañía, y a la familia, al suelo.

Cualquiera que haya trabajado con empresas familiares ha conocido a Jaya Tan, el gran cerebro para los negocios, el enorme ego. El Grupo Martapura no sería lo que es sin él. Pero nadie le ayudó a ver sus debilidades como líder:

• No creó ninguna estructura que permitiera a la compañía prosperar con otra persona al frente. A Amin Tueni no se le dio ningún criterio para definir o medir el éxito.

• No estableció un programa de capacitación de liderazgo para familiares más jóvenes y gerentes no familiares. Permitir el ascenso de sobrinos incompetentes no desarrolló sus habilidades y no ayudó a crear un plan de sucesión efectivo.

• Nunca instituyó un proceso de gestión de conflictos y comunicación.

• No logró establecer un sistema para educar a los miembros de la familia sobre el negocio. En las familias que han crecido dependientes de los ingresos de una empresa, a los miembros que no pertenecen a la empresa se les debe enseñar el valor de la inversión a largo plazo. Familias empresariales multigeneracionales exitosas como los Fords, los Pritzkers y los Rockefellers celebran reuniones periódicas con este fin.

• Pasó por alto la incomodidad de sus hermanos y sobrinos y no logró promover valores familiares como la lealtad y el compromiso.

• No logró crear un entorno en el que los miembros de la familia se sintieran seguros hablando sus mentes con él. Todo CEO necesita un consejo que proporcione una perspectiva honesta.

Si Jaya regresa como CEO, tendrá que dejar de lado su ego, reconocer sus deficiencias y centrarse en la familia y en el negocio. Sin duda necesitará la participación activa de sus familiares y de un asesor externo que pueda ayudarlo a descubrir sus puntos ciegos.

Debido a que es un hombre de acción, es posible que Jaya salte demasiado rápido. Necesita establecer credibilidad gradualmente con cada miembro de la familia, lo que demuestra un verdadero interés en su carrera profesional. Y él y sus hermanos necesitan construir puentes de comprensión y confianza.

Con sus hermanos, debería instituir un proceso para evaluar las fortalezas, las pasiones y el estilo de liderazgo de cada miembro de la familia y desarrollar las competencias necesarias. Un sobrino con grandes habilidades de personal podría dirigirse hacia las ventas; uno que es bueno con los números podría ser natural para las finanzas.

Jaya también necesita reunir a la familia regularmente y reunirla en torno a propósitos comunes, tal vez esfuerzos filantrópicos. Podría crear una historia de video de la familia y su negocio para enfatizar valores como la determinación ante la adversidad. Esto podría inspirar a la generación actual a aumentar su compromiso y ayudar a garantizar que las generaciones futuras formen parte de un legado continuo.

Hay una razón por la que alguna versión del dicho «Camisas a mangas de camisa en tres generaciones» se puede encontrar en todo el mundo: Es porque la parte familiar de una empresa familiar tiende a recibir un esfuerzo insuficiente. Jaya puede triunfar como próximo líder de su compañía solo si presta más atención a las personas que están en el centro del negocio.