El estado de la gestión estadounidense

El estado de la gerencia estadounidense hoy es bueno. No soy una de esas personas que creen que Estados Unidos no es “competitiva”. De hecho, para mí “competitivo” es realmente solo una palabra clave para la protección. Creo que los gerentes estadounidenses son parte y parcela de la economía más dinámica del mundo, y que los gerentes estadounidenses […]
El estado de la gestión estadounidense

El estado de la administración estadounidense en la actualidad es bueno. No soy de esas personas que creen que Estados Unidos no es «competitivo». De hecho, para mí «competitivo» es solo una palabra clave para protección. Creo que los gerentes estadounidenses son parte integrante de la economía más dinámica del mundo, y que los gerentes estadounidenses merecen una gran parte del crédito por mantener esa economía sana y en crecimiento. Hoy estamos en el séptimo año de una expansión económica sin precedentes, una expansión por la que los economistas clásicos han encendido velas cada trimestre desde que tengo memoria.

Pero lo que no saben o siguen olvidando es la verdad fundamental sobre Estados Unidos y su economía: este es el único país del mundo que se renueva cada día. Todos los economistas, todos los académicos, todas las personas que se retorcen las manos por el declive de Estados Unidos olvidan que al bajar del barco en los muelles esta mañana había 25 coreanos, 150 mexicanos, 3 húngaros y muchos más. Ve a ver las universidades estadounidenses hoy mismo. Los estudiantes más destacados, los académicos más brillantes, son de China o Taiwán o prácticamente de cualquier parte del mundo. Todos nosotros, excepto los indios americanos, venimos originalmente de otro lugar. El mundo es la reserva de talentos de Estados Unidos. El gran genio de Estados Unidos es que toma a todas estas personas de diferentes lugares y de alguna manera nos convierte a todos en estadounidenses. No hay ningún otro lugar como este; nunca ha habido nada parecido en la historia del mundo.

Hay una segunda gran ventaja que Estados Unidos tiene sobre cualquier otro país del mundo: esta es la Era del Pluralismo y la sociedad estadounidense se basa en el pluralismo. Hay miles de centros de energía diferentes en los Estados Unidos; miles de pequeñas empresas en la Ruta 128, en Silicon Valley, y repartidas por todo el país. Y, por supuesto, están las grandes empresas que han crecido durante el último medio siglo. Entre estos dos extremos de la economía, hay una enorme presión: competir por el talento y la potencia intelectual que cada extremo puede atraer y mantener, por los productos que producirá cada uno, por el equilibrio político y por el reconocimiento y la ventaja de cada uno. Estos centros de poder competidores son la expresión del sistema exclusivamente estadounidense; son el vehículo a través del cual los gerentes estadounidenses contribuyen a su economía. Y dan forma a los cambios importantes que se están produciendo en la práctica de la administración, cambios que ayudarán a mantener a los gerentes y las empresas fuertes y competitivos en el futuro.

Hoy, el espíritu del emprendedor ha entrado en la corriente principal de la administración estadounidense. El espíritu empresarial está transformando la burocracia corporativa. Y hoy escuchamos menos la palabra «gestión» y la palabra «liderazgo» más. En el pasado, los altos directivos estaban fascinados con las finanzas y el control: se ocupaban de financiamiento secundario, preferencias ajustables o hacían balance de los números que estaban en el cajón inferior del controlador.

Hoy muchas de las batallas se ganan en la fábrica. Y hoy en día, cada vez más parte de la industria estadounidense consiste en trabajadores del conocimiento, personas cuya lealtad, cuya afinidad no es con el antiguo logotipo de la empresa, sino con hacer bien el trabajo y contribuir a la forma en que se realiza el trabajo. Esto significa que los gerentes tienen que averiguar cómo motivar, coordinar y llevar a cabo estas colecciones de personas, ya sea en la planta de la fábrica o en los grupos de oficinas. Comienza con la articulación de objetivos claros y limitados sobre hacia dónde debe ir la división o la empresa.

Pero incluso eso tiene muchos niveles diferentes. ¿El objetivo es continuar en la trayectoria que se encuentra en la curva de mejor ajuste en este momento? ¿O quieres tirar 20% de tu línea de productos y usa ese dinero para concentrarte en los otros 80% de sus productos, ¿productos que representan el futuro? ¿Quieres hacer las cosas de la forma en que las hacías? ¿O estás convencido de que tienes que adoptar un enfoque totalmente nuevo para competir en el futuro?

Los gerentes siempre han tenido que hacer estas preguntas. Pero hoy, para ser líderes, los altos ejecutivos tienen que parecerse más a los políticos que a los que hacen falta números de ayer. Si hay un medidor que mide el trabajo del gerente, y en un extremo del indicador están las habilidades de gestión tradicionales (toda la información técnica de finanzas, marketing y el resto del plan de estudios) y en el otro extremo están el liderazgo, el establecimiento de objetivos, la motivación y la articulación, entonces hoy la aguja tiene pasó de realizar revisiones presupuestarias mensuales a articular hacia dónde va la empresa, con qué propósito y cómo va a llegar allí.

Con este cambio en el trabajo del directivo viene un cambio en la forma de la organización. En las corporaciones bien administradas, en las corporaciones que sobrevivirán y crearán el futuro, las capas de gestión están desapareciendo. Están desapareciendo por dos razones: primero, porque la microgestión desde arriba es menos importante que la inspiración y, en segundo lugar, porque la información fluye a todos los niveles de la administración, distribuyendo los mismos datos al mismo tiempo a todos. Estos cambios hacen obsoletas las capas adicionales de administración, capas que antes tenían que controlar y transmitir información. Estos gerentes preguntaban a las personas que trabajaban para ellos qué estaban haciendo; luego les dirían a las personas que trabajaban por encima de ellos lo que decían. Eran líneas de transmisión. Pero no hilaban, ni tejían; ni producían nada de valor añadido. Estas son las capas que están saliendo y que deben salir.

Están saliendo por otra razón, una que los gerentes estadounidenses deberían haber conocido desde el principio, pero que están aprendiendo ahora en compañía tras empresa: las personas que realmente hacen un trabajo, que son las más cercanas al trabajo, saben más al respecto que el gerente. Hoy en día, los trabajadores de todos los niveles de la empresa son, por definición, trabajadores del conocimiento. Tienen acceso a información vital, se enorgullecen de su oficio y entienden cosas que nadie en la organización puede hacer.

Lo vi de primera mano hace 15 años, cuando la ciudad de Nueva York estaba cerca de la quiebra y carecía de fondos para mantener las carreteras y las líneas de metro. El hombre que dirigía uno de los sindicatos de empleados públicos era amigo mío, y recuerdo cuando me dijo: «El próximo naufragio del metro será en la línea de Coney Island». Me quedé asombrado. «¿Cómo sabes eso?» He preguntado. «Es fácil», ha apostillado. «Mis chicos mantienen las pistas, y esas pistas están en el peor estado de todas las del sistema». Naturalmente, le pregunté: «¿Por qué no se lo dices al gerente?» Su respuesta fue una lección para todos los negocios. «Porque», me dijo, «la prioridad de la dirección es el gran gráfico PERT, con sus puntos rojos, azules y verdes. Y en ese gráfico, la alta dirección ha decidido reparar la línea E que va a Queens y, por cierto, mis muchachos me dicen que la línea está en muy buen estado».

No hace mucho, vi cómo GE aprendió esta lección. Una de sus plantas, que fabrica máquinas muy complejas, se puso en huelga. Para mantener la planta en funcionamiento, la empresa contrató a los supervisores que habían diseñado las máquinas. Dirigen la fábrica a la perfección, pero después de que se resolvió la huelga, todos dijeron lo mismo: «Si hubiera elaborado el diseño de esta taladradora en lugar de en mi cabeza, podría haberlo hecho mejor». La lección es la misma. Los altos directivos tienen que volver a lo básico y preguntar a las personas que tienen el problema, que tienen las habilidades y los conocimientos prácticos: «¿Cómo lo haces?»

Hay otra razón por la que este cambio es esencial para los directivos estadounidenses: el ritmo acelerado del conocimiento. Es un hecho simple que aproximadamente el 85% de todos los científicos que han vivido en este planeta están vivos hoy. El conocimiento se duplica cada 10 a 12 años. Como resultado, el tiempo transcurrido entre la realización de una idea brillante y la entrega al mercado de un producto basado en esa idea es el más corto que ha pasado en la historia. La pólvora tardó casi 200 años en pasar del laboratorio a la artillería. Hoy en día, los productos pueden salir del laboratorio y estar en el mercado en unos meses. Pero para que eso suceda se requiere un tipo de gestión y organización diferente de lo que nos hemos enorgullecído en el pasado.

Más que nunca, significa talento. Significa que cada organización depende más del talento de su gente que nunca. El talento es la mercancía número uno en escasez. No puedes tener suficiente gente buena en tu organización. Porque la terrible verdad es que la gente buena puede hacer que los sistemas malos funcionen. Y la gente mala puede arruinar incluso el mejor sistema. Así que el trabajo del gerente hoy en día es muy sencillo y muy difícil: encontrar a las mejores personas que puedas, motivarlas para que hagan el trabajo y permitir que lo hagan a su manera. Curiosamente, es esta descripción del trabajo del gerente la que está en el centro de la era en la que estamos entrando, la Era de la Reestructuración. Ya sea la amenaza de la competencia global, la amenaza de la adquisición, la amenaza de 1992 o simplemente el hecho de que cada tantos años, para sobrevivir, la industria debe reestructurarse, los directivos estadounidenses ya no aceptan un negocio que es perdedor, incluso si el balance puede ocultar la pérdida redondeando las cifras. . Los gerentes escuchan más atentamente a su gente y les hacen preguntas más difíciles. Miran sus negocios y preguntan: «¿Cómo podemos crear más valor?» Responder a esa pregunta hará que las empresas sean más ágiles y eficientes, que funcionen más rápido y sean más ágiles, y logren un éxito de clase mundial: todas las palabras que describen el nuevo mundo del líder empresarial.

Sin lugar a dudas, la globalización es una parte importante de esta nueva era, no solo en términos de productos sino también en el rango de decisiones que deben tomar los directivos. Hoy en día, mucha gente habla del mercado global, pero solo un grupo muy pequeño entiende lo que es realmente. No es una corporación transnacional. Es una integración horizontal de la producción en muchos países diferentes. Si tienes valor añadido en diez países, al final no exporta un producto; exporta valor añadido. La forma de integrar toda esa operación requiere un conjunto de habilidades diferente que si simplemente se propusiera construir una planta de campo verde en España para crear widgets.

Hace años, el economista Milton Friedman llamó mucho la atención sobre la historia de Leonard Read sobre el simple y anticuado lápiz de plomo, utilizándolo para ilustrar el papel de los precios en la comunicación en el mercado. Hoy puedes usar ese mismo lápiz de plomo para ilustrar el impacto de la globalización de los negocios. En primer lugar, ese lápiz de plomo anticuado ya no está hecho de madera. Está hecha de plástico, plástico que parece madera, tiene un tacto de madera e incluso se afina como la madera. Sin embargo, es plástico. Y el plástico podría haberse fabricado en un lejano país extranjero o podría haberse fabricado en Detroit o podría haberse fabricado en un pequeño pueblo del sur. El carbón para el lápiz de plomo proviene de otra fuente y la goma de borrar de una tercera fuente. Y después de que todo se haya montado y entregado a la tienda y llegue el momento de que compres ese lápiz, no te importa de dónde vienen todos los componentes.

Esa es la globalización de los negocios desde el punto de vista del cliente. Desde el punto de vista del gerente, estás en un mercado donde de repente te despiertas con un tipo del que nunca has oído hablar de un país del que no estás muy seguro de dónde está, que almuerza en tu ciudad natal. Eso es nuevo. Y requiere nuevas habilidades en los directivos, lo que significa que los líderes deben tener un alcance lo suficientemente amplio, una visión lo suficientemente amplia como para comprender ese mundo y operar en él. Significa que deben entender la ley de la ventaja comparativa. Necesitan saber que para algunas fases de producción, no encontrarán necesariamente una ventaja comparativa en Des Moines, Iowa. Puede ser en Taiwán o México o en algún lugar igualmente bueno. Tienen que ser capaces de decidir que, si es ahí donde debería estar el valor añadido, ahí es donde lo pondrán.

No se equivoque, esto no es solo una cuestión de gestión para las grandes corporaciones. De hecho, lo que me fascina son las pequeñas empresas que van muy por delante en la toma de decisiones globales. Tomemos, por ejemplo, un poco$ 300 millones de empresas con sede en Nueva Inglaterra que fabrica conectores. Hace los pasadores en Suiza, los monta en Alemania y los vende aquí. Eso no habría sido posible hace 20 años.

Por supuesto, es igual de cierto para las grandes corporaciones. De nuevo, tomemos a GE como ejemplo. Es la gama alta de sus escáneres CAT en Milwaukee, Wisconsin, y ese equipo es el mejor del mundo. Para la gama baja del mercado:$ 1 millón de piezas de equipo: recurre a Japón para su fabricación. Y el mercado intermedio de otros equipos está cubierto por General Electric CGR S.A. en Europa. Se trata de un mercado totalmente global. Las habilidades de ingeniería pasan horizontalmente de Estados Unidos a Japón a Francia y de vuelta. Cada filial suministra las habilidades de marketing a su propio mercado interno.

Pero el mejor ejemplo es el proyecto de superconductividad de IBM. Se trata de un ejercicio global de I+D iniciado en Suiza por la empresa estadounidense que trabaja con el talento de un científico alemán y un científico suizo. El talento no lleva pasaporte en esta nueva era. De hecho, para tener éxito, los directivos deben poder trabajar con personas que no hablan su idioma, que tal vez no compartan sus sistemas de valores, pero que tengan el talento que la empresa necesita.

Es cierto en el caso de los individuos. Pero también es cierto para otras empresas de otros países. Porque la chica guapa de la fiesta de hoy se llama «Alianzas». Se llama acuerdos de marketing, asociaciones y joint venture. Así es como los directivos están aprendiendo a competir contra competidores de talla mundial en un mercado global. Toda esta integración horizontal, producción global, flujos de capital transfronterizos, unidos entre sí por un mercado electrónico global, todo esto ha encerrado tanto al mundo que los políticos de todo el mundo no tienen más remedio que aceptarlo o ver cómo su nación se queda atrás. El camino hacia la Comunidad Europea 1992 en el Mercado Común no está siendo liderado por los burócratas, los empleados de aduanas y los estampadores de pasaportes que se quedarán sin trabajo. Los negocios lo impulsan. Los italianos fueron los primeros, en gran parte porque muchas de sus empresas tenían que operar casi a pesar de su gobierno. Luego vinieron los franceses, seguidos ahora por los alemanes, que fueron lentos. Ahora está sucediendo en todo el mundo. Los neozelandeses están a la caza: buscan alianzas y mercados. El mundo entero se está reestructurando, impulsado por la comprensión de que es un mercado global. Las fronteras y el control de la tierra son cada vez menos importantes. La noción tradicional de soberanía se está volviendo obsoleta. Todo esto creará inmensos problemas de gestión en el futuro que tendrán que ser manejados con destreza, y algunas alianzas fracasarán.

La globalización es un gran cambio al que los directivos estadounidenses se enfrentan ahora en todo el mundo; también hay varias cuestiones importantes aquí en casa que llaman nuestra atención. Debemos reconsiderar muchos de los sistemas y supuestos que subyacen a la forma en que hacemos negocios y cómo gestionamos. Con demasiada frecuencia intentamos aplicar herramientas desde la era industrial hasta la era de la información. También podríamos intentar alimentar nuestros barcos modernos con hombres a remos, todos alineados y mirando hacia atrás, en lugar de utilizar la última tecnología y una tripulación con visión de futuro.

He aquí un ejemplo: nuestro sistema contable. Fue diseñado para una era industrial que se desvanece rápidamente, e ignora las nuevas realidades de la sociedad de la información. Hoy la FASB está estudiando la cuestión de qué constituye un activo. Ahora, en mi libro, un activo es algo que genera un flujo de ingresos. Pero toma esa definición y aplícala a la fábrica moderna. Hoy en día, el mayor activo del negocio es el capital intelectual, el software que realmente dirige la fábrica, que controla la operación y la hace productiva. Pero, ¿cómo tratamos el software? Debido a que el software vino después de la Revolución Industrial, porque no es tangible, gastamos la mayor parte de él. ¿Y cómo tratamos la planta, el caparazón que permanece inactivo hasta que el software le da vida? Lo capitalizamos. Cuando sabes con certeza que si todo el software desapareciera, todos los aviones dejarían de volar, todas las farolas se apagarían, todas las plantas dejarían de producir, y aún puedes decir con toda franca que el software no es un activo, entonces debes reconocer que existe una enorme brecha entre la realidad y la práctica.

Lo mismo ocurre con la forma en que tratamos ahora los nombres de las empresas. La contabilidad dice que el nombre Citibank o Coca-Cola o IBM o Apple carece de valor; es «buena voluntad». Debería cancelarse, como si 100 años de marketing no tuvieran valor. Pero el sentido común te dice que una marca vale algo. De lo contrario, no sería patentable. Y si nos fijamos en cómo algunas de las empresas más antiguas y establecidas de Estados Unidos han intentado volver a poner sus nombres en el mercado como una reserva de valor, entonces está claro que el nombre de una empresa puede valer más que su prestigioso edificio de sede. Sobre todo porque algunas de estas empresas están luchando por mantener sus buenos nombres y al mismo tiempo venden sus elegantes edificios.

El hecho es que este sistema está atrasado, obsoleto. Pero si lo dices en voz alta, si tratas de operar de una manera que realmente se ajusta a la forma en que funciona el mundo, entonces los guardianes de la llama contable te acusan de cocinar los libros y regar el balance.

Hay otro problema contable que es aún peor, y son nuestras cuentas nacionales. Estas cifras son tan malas que incluso los periódicos empiezan a notarlo, pero los gerentes inteligentes lo saben desde hace años. El problema es el siguiente: Washington presenta cifras del PNB que se revisan varias veces y no son definitivas durante tres años. Y cuando finalmente se ajustan, a menudo resulta que son el doble o la mitad de lo que el gobierno había anunciado por primera vez. Plantea una pregunta muy difícil para los directivos estadounidenses: ¿Cómo se toman decisiones en una sociedad en la que los números no son buenos? Resulta más que irónico que vivamos en una economía basada en la información en la que gran parte de la información crítica que el gobierno publica es sencillamente inexacta. En consecuencia, los directivos deben pensar a largo plazo en todas sus decisiones, pero no necesariamente por una buena razón. Más bien, tu pensamiento se vuelve más largo cuando sabes que todas tus decisiones en el presente se basan en información que no es totalmente confiable. En esa situación, el gerente tiene que confiar en su instinto y en el paso del tiempo para iluminar lo que falta en las estadísticas poco fiables.

Otro elemento importante de la sociedad de la información es el cambio que está aportando a la fuerza de trabajo. Vamos a seguir viendo un crecimiento en la importancia del trabajador del conocimiento en comparación con el trabajador manual. Es simplemente una cuestión de poder y apalancamiento. Recuerdo una presentación sobre calculadoras portátiles a la que asistí hace años cuando aparecieron por primera vez. Frente a un grupo de directores ejecutivos dudosos había un visionario, que defendía la noción de la calculadora, tratando de convencer a estos gerentes de mente dura de su valor. Por supuesto, lo sabían mejor. «No necesito una de esas cosas», fue su actitud. «Sé cómo sumar y restar». Y lo que les dijo entonces sobre la simple calculadora de mano fue esto: «También puedes cavar un hoyo con una pala, pero es mejor tener una excavadora. Lo que te doy es la hidráulica de la mente». Eso detuvo a algunos de esos chicos de cuello rígido. Porque la hidráulica de la mente es lo que está transformando el mundo entero. El capital intelectual se está volviendo relativamente más importante que el capital físico.

Tenemos otro trabajo importante que atender en los Estados Unidos, y eso es la educación. Nuestro sistema educativo y nuestro enfoque de sus problemas son reflejos perfectos del pluralismo de Estados Unidos. Y una de nuestras características redentores es que, si algo se pone lo suficientemente malo en este país y si la gente llega a entenderlo, entonces trabajamos en ese problema. Este es el caso de la educación actual.

En Nueva York, la más pluralista de todas las ciudades, probablemente tenemos las cinco mejores escuelas del mundo y las cinco peores. Es probable que la Escuela Secundaria de Ciencias del Bronx produzca más premios Nobel que cualquier otra escuela del mundo. Y se encuentra en un barrio que es un desastre. Tenemos el Centro de Ciencias y Matemáticas de Manhattan, que se graduó 100% de su clase de entrada. Tenemos el Distrito Escolar 4, que es un modelo para el mundo. Este distrito de East Harlem atiende a más de 14.000 estudiantes, 60% Hispana, 35% negro, 4% blanco, 1% asiática. Cerca de 80% son elegibles para programas de almuerzos gratuitos o de precio reducido. Sus alumnos muestran un progreso espectacular en comparación con los estudiantes de otros distritos. Y también sabemos que tenemos muchos niños que no saben leer ni escribir y una burocracia enorme que muestra poco interés en el cambio porque supone una amenaza para el trabajo.

Pero conocemos una solución: la libre elección: crear un mercado en el ámbito de la educación. Y lo que es más, sabemos que no es la primera vez que tenemos que lidiar con este problema. Hace años, había gente que bajaba del barco y entraba en la fábrica. No sabían leer; no sabían escribir. Al menos no cuando empezaron. Pero les enseñamos; entonces enseñamos lectura y escritura correctivas; hoy enseñamos alfabetización informática correctiva. Es el mismo problema.

¿Es fácil? Claro que no. Pero creo que podemos manejarlo, que el pluralismo es nuestra mayor protección. Creo que, al igual que las mejores universidades con concesión de tierras han desafiado tradicionalmente a las universidades privadas, así como los mejores hospitales públicos han desafiado a las privadas, así que hoy en nuestros esfuerzos por mejorar la educación pública primaria y secundaria, nuestra mayor fortaleza son las opciones y el pluralismo.

Porque el hecho más básico del mundo en el que vivimos y trabajamos es este: la información es un virus que conlleva libertad. Lo que está sucediendo hoy en Estados Unidos y en todo el mundo es irreversible. Si bien los acontecimientos nunca se mueven en línea recta sin contratiempos, lo que está ocurriendo en la Unión Soviética, en China, en Europa del Este va a cambiar el mundo. Y cámbialo de forma permanente. La era de la información significa que ya no hay ningún lugar donde esconderse. Ya se trate de un derrame de petróleo en Alaska, un desastre nuclear en Chernobyl o una masacre en la plaza de Tiananmen, hoy la televisión empuja ese evento a más de 100 millones de hogares simultáneamente. La información crea libertad porque las revoluciones ocurren cuando la gente toma conciencia de las alternativas. Y para los directivos estadounidenses y estadounidenses, esa es la promesa del mejor futuro que existe.


Escrito por
Walter B. Wriston



Related Posts
La empresa multiunidad

La empresa multiunidad

Cadenas minoristas, bancos, hoteles, restaurantes, estas son todas las empresas multiunitarias. El primer estudio integral de esta estructura ubicua considera que cómo diseñan sus organizaciones y asignan roles y responsabilidades tienen un gran impacto en su efectividad.
Leer más
Cómo la Comisión BP dejó caer la pelota

Cómo la Comisión BP dejó caer la pelota

¿Qué fracasos de la Junta de Directores de BP y su alta gerencia condujeron a la explosión de la plataforma de Horizonte de aguas profundas en el Golfo de México? Aunque el informe reciente de la Comisión Nacional de Catástropía (https://www.oilspillcommission.gov/) pretende proporcionar "análisis exhaustivo e juicio imparcial" en las "causas" de la explosión y "las lecciones [...]
Leer más
2004 Guía del lector

2004 Guía del lector

Índice de artículos, por índice de artículos, por tema, resúmenes ejecutivos enero febrero marzo abril mayo junio julio-agosto septiembre octubre noviembre de 2004 Índice de artículos, por autor, Bharat, cómo los inteligentes de mercado pueden proteger los derechos de propiedad de diciembre reimpresión R0412D Anderson, Steven R. Costo basado en la actividad impulsado por el tiempo en la reimpresión de noviembre R0411J Apgar, Mahlon, IV nuevo [...]
Leer más
Personaliza el desarrollo de tu producto

Personaliza el desarrollo de tu producto

En el negocio de la máquina de escribir, como en muchos otros, los ciclos de vida del producto se han derrumbado a una tasa alarmante. Las máquinas de escribir mecánicas tenían un ciclo de vida de 30 años; Los electromecánicos tenían un ciclo de vida de menos de 10 años; y las máquinas electrónicas han sido reemplazadas rápidamente por procesadores de palabras y computadoras personales. Cuando el entorno competitivo cambia tan rápidamente, [...]
Leer más
Los mensajes ocultos en las redes informáticas

Los mensajes ocultos en las redes informáticas

Cuando se inventó el teléfono, todos pensaron que serviría a los empresarios principalmente. Nadie previó que esta herramienta de negocios revolucionaría la forma en que las personas, de los agricultores remotos hasta los adolescentes en la ciudad, conducen sus vidas sociales. Las innovaciones técnicas tienen más efectos de los que la mayoría de las personas se dan cuenta, y lo mismo es verdad de la computadora. Lo que muchos gerentes consideran [...]
Leer más
Usos y límites

Usos y límites

La diversidad de grandes corporaciones industriales y en su mayoría multinacionales puede ser de inmediato su mayor fuente de ventaja competitiva y la fuente de sus dificultades más fundamentales. La diversidad brinda una oportunidad para que estas empresas utilicen el flujo de efectivo generado por sus negocios básicos maduros para obtener nuevos puestos de liderazgo. Internamente, sin embargo, esta misma diversidad también crea un [...]
Leer más

7 mitos sobre salir en el trabajo

Cada vez son más las grandes empresas que ofrecen protección en el lugar de trabajo para las personas LGBTIQ+, porque reconocen que las personas son más productivas y comprometidas cuando pueden llevar a su propio ser auténtico al trabajo. Sin embargo, muchas personas siguen siendo reacias a salir al trabajo. Un estudio reciente encuestó a 1614 trabajadores australianos LGBTIQ+ y encontró que el 68% de los encuestados no están fuera de todo el mundo en el trabajo. Otros estudios muestran que este número disminuye al 46% en los EE.UU. y al 35% en el Reino Unido. Los investigadores cavan por debajo de la superficie para examinar la experiencia de las personas LGBTIQ+ en el trabajo, desafiar los mitos que se extraen de supuestos comunes sobre la salida, y ofrecer sugerencias a las organizaciones que quieren ayudar a sus trabajadores a sentirse seguros siendo ellos mismos.

Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio