El equipo de liderazgo: ¿fortalezas complementarias o agendas conflictivas?

Los equipos de liderazgo sénior cuyos miembros desempeñan papeles complementarios han sido relatados desde la historia oral de Homer de la guerra de Troya. Aunque los griegos fueron guiados en su búsqueda de retribución contra Troya por el poderoso rey Agamenón, su victoria no habría sido posible sin Aquiles, el poderoso guerrero; Odiseo, el astuto táctico; y Nestor, el sabio anciano. Cada uno tenía un papel crucial y distinto que desempeñar en el alto mando griego. Aquiles reunió a las tropas en el fragor de la batalla. Odysseus proporcionó un sólido asesoramiento estratégico durante y entre compromisos. Nestor fue una fuente de consejos y diplomacia descansados, mediando entre los egos titánicos de Agamenón y Aquiles. Ninguno de ellos podría haber desempeñado todos los papeles variados necesarios para guiar a la empresa hacia la victoria; colectivamente prevalecieron y ganaron su lugar en la historia.

No ha cambiado mucho en la cúspide de las grandes organizaciones en los últimos 3.000 años. Hoy en día, las estructuras de liderazgo complementarias son comunes y, en algunos casos, incluso institucionalizadas. Pensemos, por ejemplo, en el director ejecutivo y en el director de operaciones, una pareja en la que un líder se ocupa principalmente de cuestiones externas y el otro se centra en asuntos internos.

Aunque la mayoría de las organizaciones complejas están dirigidas, formal o informalmente, por equipos de dos o más, se presta mucha más atención al desempeño y la sucesión de los CEO ejecutivos que a cuestiones tales como cómo deben diseñarse los equipos complementarios y qué sucede cuando cambia su membresía, especialmente durante un proceso de sucesión. Si bien reconocemos la importancia simbólica y real del líder final de una organización, necesitamos ampliar nuestro enfoque más allá de esta posición unitaria.

Los dos hemos estudiado numerosas estructuras de liderazgo complementarias, a menudo muy cercanas en las relaciones de consultoría que hemos tenido con empresas (incluidas varias mencionadas en este artículo). Hemos tratado de entender por qué surgen estas estructuras, a qué fines sirven y qué desafíos crean. Nuestro estudio respalda el caso de la complementariedad: estos equipos, por su propia naturaleza, son capaces de hacer cosas que los individuos y los equipos no complementarios no pueden hacer. Al mismo tiempo, hemos visto que los beneficios vienen acompañados de riesgos. Debido a las diferentes fortalezas y estilos de los miembros, pueden perseguir fines incompatibles o emplear medios incoherentes para alcanzar sus objetivos. La sucesión también presenta desafíos particulares. ¿Qué pasa cuando los miembros de los equipos complementarios avanzan, como inevitablemente lo hacen? Cuando se avecina la sucesión, la lógica de la complementariedad puede volverse de cabeza; es decir, cuanto más complementario sea el equipo, mayor será la posibilidad de que surjan dificultades cuando se trata de un cambio de mando.

Afortunadamente, el consejo de administración y el CEO pueden evitar problemas como estos. Con una buena comprensión del liderazgo complementario, pueden crear un equipo eficaz y garantizar una sucesión estable y productiva cuando cambia la membresía. Si bien este artículo se aplica ampliamente a los equipos de liderazgo, incluidos grupos relativamente grandes como el comité ejecutivo senior, es particularmente relevante para las relaciones que involucran a las dos o tres personas principales de una organización.

La promesa de un liderazgo complementario

La omnipresencia del liderazgo complementario en las grandes organizaciones se debe en parte a las diferencias obvias entre los distintos roles: el CEO y el director de operaciones, por ejemplo, o los jefes de diferentes áreas funcionales. A veces, los equipos de liderazgo complementario se diseñan en una organización. (Para obtener una descripción de la experiencia de una empresa con colíderes, consulte la barra lateral «Compromiso con la complementariedad»). Sin embargo, con mayor frecuencia, estos equipos surgen de un proceso similar a la selección natural, en el que los líderes —mediante una combinación de planificación de la sucesión, oportunidades inesperadas, capacidades personales y autoselección— con el tiempo llegan a desempeñar funciones complementarias. Se distinguen por los límites fundamentales de la capacidad de una sola persona para centrar la atención, adquirir nuevas capacidades, procesar información y desempeñar diversos roles sociales. De hecho, las limitaciones de la capacidad de procesamiento de la información de las personas, que están bien documentadas, hacen imposible que una persona gestione una empresa grande y compleja. Bruce Chizen, CEO de la empresa de software y tecnología Adobe Systems, dice de su propio puesto: «El trabajo es simplemente demasiado grande para cualquier persona». Reunir a dos o más personas con fortalezas complementarias no solo compensa las deficiencias de cada una, sino que también da como resultado un equipo en el que el conjunto es mucho mayor que la suma de las partes.

El liderazgo complementario se manifiesta generalmente de cuatro maneras. Las crecientes demandas de atención y tiempo del CEO han llevado a la complementariedad de tareas. Ante niveles inmanejables de complejidad e incertidumbre, los líderes dividen las responsabilidades de gestión en bloques coherentes de tareas. Como hemos señalado anteriormente, una división familiar asigna a un líder (normalmente el CEO) la tarea de administrar el entorno externo, mientras que su homóloga (a menudo la directora de COO) se concentra en cuestiones de gestión interna. Otra forma de dividir las tareas es designar a los ejecutivos para que asuman la responsabilidad principal de diferentes empresas o grupos de empresas.

Una segunda división de responsabilidades bastante clara es complementariedad pericia. Antes de convertirse en directores generales, los ejecutivos suelen recibir formación y experiencia en una o, como máximo, en algunas funciones empresariales, como ventas, marketing, finanzas, operaciones o I+D. Aunque los gerentes generales eficaces adquieren un buen conocimiento práctico de otras funciones, sus áreas originales dejan indelebles huellas en ellos. Las diferencias de experiencia resultantes entre los gerentes generales llevan naturalmente a la formación de equipos con experiencia complementaria. Una configuración común en las empresas de marcas de consumo es un CEO con experiencia en ventas y marketing y un director COO operaciones con experiencia en finanzas u operaciones. En las empresas tecnológicas, el COO suele tener una profunda experiencia tecnológica. Por ejemplo, Chizen, CEO de Adobe, tiene experiencia en ventas y marketing, y Shantanu Narayen, presidente y director de operaciones de la empresa, pasó a ocupar los rangos de ingeniería y productos.

Un tercer tipo de sinergia, menos claramente delimitado, lo que llamamos complementariedad cognitiva : implica diferencias en la forma en que los individuos procesan la información. Es extraordinariamente raro, por ejemplo, encontrar líderes que sean igualmente buenos para lidiar con el panorama general (crear y comunicar visiones convincentes y elaborar estrategias innovadoras) y dirigir la ejecución a través de un enfoque intenso en las tácticas, los detalles y el seguimiento. Tanto Aart de Geus, fundador y CEO de Synopsys, como Chi-Foon Chan, presidente y director de operaciones de la empresa, poseen una inmensa experiencia técnica, lo que es crucial para su credibilidad en las industrias más altas de alta tecnología, la automatización del diseño electrónico. Sin embargo, a pesar de esta superposición, desempeñan papeles muy diferentes: De Geus es el visionario de la idea por minuto, mientras que Chan se mantiene firme en objetivos realistas y en los detalles para alcanzarlos.

Por último, los líderes suelen desempeñar roles sociales discretos y complementarios en las organizaciones, un fenómeno que llamamos complementariedad de roles. Una persona rara vez puede asumir más de un rol social; es difícil, por ejemplo, que un líder sea temido y amado a la vez. Agamenón no podía inspirar a las tropas como Aquiles, ni Aquiles podía formular una estrategia de batalla global como podía hacerlo el rey. En lugar de sacrificar una u otra de estas poderosas fuerzas motivadoras, los equipos sénior evolucionan naturalmente hacia configuraciones en las que un líder proporciona el «tirón» a través de recompensas e inspiración y otro proporciona el «empuje» mediante el establecimiento de objetivos y sanciones disciplinadas.

Un ejemplo común de complementariedad de roles es cuando un líder desempeña el papel de «diplomático» (similar al tradicional papel de «policía bueno») y otro hace de «guerrero» (el «policía malo») al tratar con circunscripciones externas. Cuando Roberto Goizueta y Douglas Ivester eran, respectivamente, CEO y director de operaciones de Coca-Cola, Goizueta era el diplomático urbano que defendía la marca Coca-Cola con partes interesadas como reguladores y embotelladores. Ivester, por el contrario, describió a la compañía como un «lobo que busca a su presa», en este caso, una oveja llamada Pepsi. Según Warren Buffett, entonces miembro de la junta directiva de Coca-Cola, Ivester lo tomaría como un insulto personal «cada vez que alguien bebería cualquier bebida que no sea un producto de Coca-Cola». Otra división de roles ocurre en tiempos de cambios internos desgarradores: un líder hace de «guardián», el preservador de lo bueno de la organización, y otro hace de «empresario», el destructor de lo malo. (Para obtener una descripción de cómo estos papeles complementarios se han desempeñado de forma conspicua en un contexto político, consulte la barra lateral «Liderazgo complementario y búsqueda de la paz»).

Complementariedad del equipo de mapeo

La medida en que los equipos sénior muestran complementariedad varía considerablemente. En algunos casos, los líderes desempeñan papeles complementarios en todas o en la mayoría de las cuatro dimensiones que hemos descrito. En casos extremos, una relación profundamente complementaria se convierte efectivamente en una especie de liderazgo compartido.

Hay pocos ejemplos de esta estructura de liderazgo denominada «dos en una caja». Bill Gates y Steve Ballmer de Microsoft son una pareja muy conocida. Después de más de 20 años trabajando juntos, además de una temporada como compañeros de salón en una residencia universitaria de Harvard, el presidente y el CEO amplían sus áreas de especialización complementarias (la creación de arquitecturas técnicas visionarias para Gates, las ventas y el marketing de Ballmer) con una pasión compartida por el empresa. La relación se pondrá a prueba a medida que Gates continúe retirándose de sus tareas cotidianas y el recientemente nombrado director de operaciones Kevin Turner, en la tradición de los directores de operaciones de las empresas de tecnología, un ex director de información centrado en las operaciones (en su caso, en Wal-Mart), intenta crear una dinámica similar, aunque quizás menos intensa. con Ballmer.

En Starbucks existe una relación de liderazgo complementario que ha sobrevivido al estrés de varios cambios. En 2002, cuando Jim Donald se incorporó a la empresa procedente de Pathmark Stores (donde había sido presidente y CEO), se convirtió en el miembro más reciente de un equipo de liderazgo «tres en una caja» que anteriormente se conocía como H2O, una referencia a los nombres de pila del fundador y presidente de Starbucks, Howard Schultz, director internacional Howard Behar, y el CEO Orin Smith. Mantener esta configuración exitosa no fue fácil. En parte gracias a sus esfuerzos por asegurar a los empleados de base que podían contar con la continuidad en el enfoque de liderazgo de la compañía, Donald ayudó a asegurar el éxito primero del nuevo equipo de tres personas (ocupó el lugar de Behar, creando un grupo en el que Schultz era el visionario, Smith el administrador, y Donald el comerciante) y luego de una versión para dos personas (se convirtió en CEO cuando Smith se retiró).

Las relaciones profundamente complementarias como estas son inusuales; los equipos con algunos aspectos complementarios son bastante comunes. Steven Reinemund, anteriormente director ejecutivo y ahora presidente de PepsiCo, tenía una sólida asociación como director COO con su predecesor CEO, Roger Enrico. Cuando Reinemund se convirtió en director ejecutivo, fomentó una relación igualmente productiva con su sucesora final, la CFO Indra Nooyi, basada principalmente en la complementariedad de las tareas. Dándole a Nooyi el título adicional de presidenta mientras era directora CFO, la dejó asumir un papel cada vez más público con las circunscripciones externas, lo que fue una buena preparación para su ascenso a CEO, pero también una forma de equilibrar las fortalezas operativas de Reinemund.

El fabricante de unidades de disco Seagate está dirigido por un equipo de cuatro personas que aprovecha con éxito la complementariedad de la experiencia. El CEO Bill Watkins, el presidente y director de operaciones David Wickersham, y dos vicepresidentes ejecutivos —Brian Dexheimer, que está a cargo de marketing y estrategia, y Charles Pope, que dirige las finanzas— trabajan bien juntos porque aprovechan las distintas fortalezas funcionales del otro. Sin embargo, como vamos a discutir, la superposición en la experiencia de Watkins y Wickersham inicialmente amenazó el éxito del equipo.

Los peligros del liderazgo complementario

Las ventajas de la complementariedad, que, después de todo, están enraizadas en las diferencias entre los líderes, no son gratuitas. Por un lado, los equipos corren el riesgo de desperdiciar los beneficios potenciales debido a la confusión que puede generar un liderazgo complementario. «Las personas, especialmente las de abajo en la organización, a veces se preguntaban cuándo deberían hablar conmigo y cuándo deberían hablar con él», recuerda Chizen, CEO de Adobe, al hablar de su estrecha relación complementaria con Narayen. Con el tiempo, los empleados llegaron a comprender la división semiformal del trabajo: Chizen era el único responsable de presentar propuestas financieras a la junta directiva y de tomar decisiones estratégicas, pero más allá de eso, los dos deberes compartidos, con Chizen centrándose en cuestiones de marketing, marca y clientes, y Narayen abordó el producto y asuntos operativos.

Otro desafío consiste en lograr y mantener un acuerdo sobre las prioridades organizativas. ¿Qué pasa, por ejemplo, si Agamenón decide atacar la ciudad y Aquiles se queda en su tienda? Dado que el equipo incluirá intencionalmente a personas con diferencias significativas (en cuanto a sus tareas asignadas, áreas de especialización, mentalidades o roles sociales), ¿cómo evita una empresa terminar con un grupo de líderes que, en palabras del adagio, duermen en la misma cama pero sueñan sueños diferentes? El riesgo de que los miembros del equipo se dirijan en direcciones diferentes es demasiado real, especialmente a medida que los entornos organizativos se vuelven cada vez más complejos y ambiguos.

Un problema menos evidente es que las similitudes de los miembros del equipo en ciertas áreas pueden interferir con la complementariedad general del equipo. Es decir, si hay demasiada superposición en el diagrama de Venn que describe las tareas de los miembros, áreas de especialización, mentalidades o roles sociales, el problema puede ser más que redundancia: en las áreas superpuestas, las personas pueden competir para hacer las cosas a su manera. Esto no tiene por qué suceder, por supuesto. Recordemos cómo Aart de Geus y Chi-Foon Chan de Synopsys se complementan entre sí, aunque comparten una profunda experiencia técnica, porque disfrutan del respiro que ofrecen sus diferentes funciones cognitivas: el enfoque visionario de De Geus y la forma práctica de procesar la información de Chan.

Pero en tales situaciones, el conflicto puede eclipsar lo que de otro modo sería una relación productiva. Considere la historia reciente del liderazgo de Seagate. El CEO Watkins, que tiene un gran interés y experiencia en asuntos operativos, recuerda haber trabajado codo a codo con el ex director ejecutivo Steve Luczo, quien se centró principalmente en la estrategia corporativa. Cuando Luczo se convirtió en presidente y Watkins se convirtió en CEO, Watkins ocupó el puesto de director de operaciones con Wickersham, un ejecutivo con una pasión similar por la excelencia operativa, un elemento crucial en un negocio integrado verticalmente que mueve alrededor de 86 millones de piezas en su cadena de suministro cada día. Inicialmente, la relación fue algo tensa. «Cuando entré por primera vez en el puesto de CEO, no le daría responsabilidad por la parte de la organización que supervisa la calidad del producto», recuerda Watkins. «Entonces me di cuenta de que estaba estropeando, usando mi propiedad de la calidad para realizar operaciones de martillo. No se trataba tanto de que él no estuviera preparado; era una cuestión de que no estuviera dispuesto a renunciar a la responsabilidad».

Como resultado de la decisión de Watkins de retirarse de las operaciones cotidianas y darle a Wickersham cierta libertad de maniobra, Seagate ha podido beneficiarse de sus funciones sociales complementarias: Watkins como guardián emocional de la cultura de la empresa, Wickersham como ejecutivo basado en datos que realiza el trabajo.

Los cuatro pilares de la complementariedad efectiva

Los riesgos inherentes al liderazgo complementario no se pueden evitar. Pero las organizaciones pueden gestionarlos prestando atención a los cuatro pilares de la alineación en equipos complementarios exitosos: una visión común, incentivos comunes, comunicación y confianza. A medida que aumenta la complementariedad de un equipo, también aumenta la importancia de estos pilares.

El fracaso en diseñar y comprometerse con una visión compartida y una estrategia de apoyo está en la raíz de algunos colapsos notables del equipo senior. Ed Zander, que ahora es presidente y CEO de Motorola, dice que sabía que era hora de dejar su puesto como presidente y director de operaciones de Sun Microsystems, disolviendo así lo que había sido una exitosa relación complementaria con el entonces CEO Scott McNealy, cuando ambos comenzaron a divergir en sus visiones para la compañía. «Scott y yo teníamos una relación realmente buena», recuerda, «pero pude vernos empezar a separarnos filosóficamente, no de manera negativa, sino en un sincero desacuerdo sobre las prioridades de la empresa». En ese momento, dice Zander, estaba claro que la relación ya no sería productiva.

El compromiso con una visión y una estrategia comunes, si bien es necesario, no será suficiente si los miembros del equipo tienen incentivos competitivos. La gente no trabajará de manera concertada ni hará concesiones sensatas si sus recompensas dependen de lograr objetivos diferentes. Por ejemplo, un miembro del equipo de liderazgo podría estar buscando resultados a corto plazo mientras que otro se centra en el largo plazo. O uno podría ser recompensado por impulsar el crecimiento de las líneas superiores y otro por impulsar el crecimiento de los beneficios. Sus diferentes incentivos podrían llevarlos a tomar medidas que, al mismo tiempo que promueven sus objetivos individuales, no son óptimas para la empresa en su conjunto.

Hacer que la complementariedad funcione también requiere una coordinación y comunicación sobresalientes entre los miembros del equipo. Cuanto más profunda sea la complementariedad, más densa debe ser esta comunicación. Los equipos complementarios más eficaces están en comunicación casi constante y tienen protocolos bien establecidos para que las divergencias potenciales no puedan echar raíces. «El peligro es que te metes en algo así como una situación parental, donde las personas de la organización piensan que pueden acudir a una persona para obtener una respuesta que la otra no les dará», dice el ex CEO de PepsiCo Reinemund, recordando su relación con el entonces CFO y presidente Nooyi. «Estoy seguro de que sucedió de vez en cuando. Pero en temas importantes nunca sucedió porque Indra y yo estábamos lo suficientemente conectados como para evitarlo. La gente sabía que hablábamos todo el tiempo». Jim Donald, el CEO de Starbucks, lo expresa de otra manera: «Le molesto muchísimo a Howard Schultz solo para mantenerse en contacto».

El cuarto pilar, que puede ser el más importante para la estabilidad de un equipo, es la confianza entre los miembros del equipo. La visión común, los incentivos alineados y la comunicación estrecha permiten una acción cooperativa poderosa y decidida, pero no tienen valor a menos que los miembros del equipo sepan que sus contrapartes pueden promover los mejores intereses de la empresa y lo harán.

Los miembros de equipos complementarios exitosos describen el fenómeno de diferentes maneras. Reinemund dice que implica no cuestionar los motivos de tus compañeros de equipo y preocuparte por su bienestar personal de una manera que «supere los resultados del día a día». Donald habla de dar a otros miembros del equipo «una pista gratuita» para que hagan lo que tengan que hacer. Watkins caracteriza la confianza como «saber que cuando las cosas salgan a la palanca, trataremos de hacer lo correcto por Seagate, y que nos mantendremos unidos para lograrlo».

Este tipo de confianza produce enormes beneficios. «Si lo tienes, puedes equivocarlo, como todos hacemos regularmente, y hacer que las cosas funcionen», dice Reinemund. «Sin eso, cuando llega la primera tormenta dura, las cosas se desmoronan». Según Watkins, la profunda confianza de su equipo de que en última instancia no cometerá muchos errores «nos da la libertad de tener algunos conflictos bastante buenos antes de acordar un plan».

Los desafíos de la sucesión

Hacer que la complementariedad funcione es un desafío incluso para los equipos que están intactos; cuando se altera la composición del equipo, especialmente en el caso de la sucesión de líderes, los desafíos se vuelven más sustanciales. Los investigadores han identificado repetidamente la sucesión como uno de los problemas más preocupantes para los consejos corporativos, en parte porque es una de las áreas en las que las empresas suelen quedarse cortas. Con un equipo de liderazgo complementario, la sucesión es particularmente problemática y se vuelve cada vez más extensa la complementariedad del equipo. El caso clásico es cuando un director COO o presidente que ha trabajado de manera complementaria con el CEO pasa a ocupar ese papel principal.

Considere el paso de Ivester COO director de operaciones a presidente y CEO de Coca-Cola en 1997, cuando Goizueta murió inesperadamente. Como hemos descrito, los dos hombres tenían una relación complementaria inusualmente efectiva. Muchos predijeron un éxito continuo para Ivester: Fortuna lo bautizó como el «jefe prototipo para el siglo XXI». La junta directiva de Coca-Cola confirmó su adhesión a CEO en una reunión de 15 minutos.

Pero la exitosa pareja de Goizueta e Ivester contenía las semillas de la caída de Ivester. Contador de formación, Ivester había pasado casi 20 años subiendo de rango para convertirse en la mano derecha de Goizueta. Había sido nombrado CFO financiero de Coca-Cola en 1985, a los 37 años, y dejó su huella en 1986 al orquestar el exitoso spin-off de las operaciones de embotellado de la compañía. También tuvo éxito en su primer cargo operativo, como presidente de operaciones europeas, supervisando la expansión de la compañía en Europa del Este en 1989.

Pero Ivester fracasó como CEO. Se negó a nombrar un nuevo COO, incluso cuando la junta directiva de Coca-Cola lo presionó fuertemente para hacerlo. En cambio, continuó actuando como un «super-coo», manteniendo contacto diario con 16 informes directos. Su extraordinaria atención al detalle, una virtud en las finanzas y las operaciones y un eficaz contraste para el enfoque general de Goizueta demostraron ser un obstáculo en su nuevo puesto, lo que le impidió asumir los roles estratégicos, visionarios y estadistas de un CEO eficaz.

Cometió una serie de errores, desde el trato hambriento de los reguladores europeos que fallaban sobre las adquisiciones de Coca-Cola hasta el tardío reconocimiento de una enconada demanda por discriminación racial en la sede de Atlanta de la compañía. Tenía pocas posibilidades de recuperarse de tales contratiempos porque al final había alienado a casi todos los que podrían haberlo salvado.

La desafortunada historia de Ivester ilustra claramente por qué la sucesión de líderes puede ser tan arriesgada en equipos complementarios: Los fuertes rasgos de liderazgo que hacen que alguien sea un miembro exitoso de un equipo complementario puede limitar su capacidad de adaptarse a un rol diferente, debido a sus capacidades inherentes y por lo que la organización, cómoda con él en su antiguo papel, le permitirá hacerlo en el nuevo.

Por ejemplo, pasar de director de operaciones a CEO requiere cambios sustanciales en las cuatro dimensiones de complementariedad que describimos anteriormente. Para tener éxito en el puesto de director ejecutivo, Ivester necesitaba cambiar su enfoque hacia diferentes tareas (dedicando más tiempo a asuntos externos), recurrir a diferentes áreas de especialización (especialmente ventas y marketing), ejercer diferentes capacidades cognitivas (particularmente el desarrollo de la visión y las estrategias), y desempeñar un nuevo papel social en la organización (que construiría relaciones personales y confianza). Cometió un error común pero desastroso al no «promocionarse» en el papel de CEO, continuando en su lugar en lo que era esencialmente un papel de director de operaciones camuflado por un nuevo título.

Por supuesto, la magnitud del salto al CEO gravaría la capacidad de adaptación de cualquiera. Si bien el trabajo duro puede ayudar a alguien a aprender nuevas tareas o adquirir nueva experiencia, la capacidad de adoptar nuevas capacidades cognitivas o desempeñar diferentes roles sociales puede verse limitada por quién es esa persona. Para usar una analogía del teatro, algunos actores tienen un rango estrecho (son extremadamente efectivos en algunos tipos de papeles), mientras que otros pueden interpretar un repertorio más amplio. Pero incluso la actriz más versátil no puede cambiar sus talentos inherentes, y pocos pueden interpretar todos los papeles de manera convincente, al igual que pocos ejecutivos serán capaces de sobresalir en todos los puestos de liderazgo.

Incluso si un líder tiene una tremenda capacidad para adaptarse a un nuevo rol, todavía tiene que lidiar con el legado de los roles que ha desempeñado anteriormente en la organización. Así como al público no le gusta ver a un actor encasillado en un tipo diferente de rol, las personas de las organizaciones pueden tener actitudes arraigadas que hacen extremadamente difícil que alguien realice un cambio de rol importante. Habiendo interpretado al policía malo del policía bueno de Goizueta durante tantos años, Ivester fue encasillado como el disciplinario duro. Incluso si hubiera sido capaz de desempeñar un papel más suave y diplomático en Coca-Cola, está lejos de estar claro que la gente de la organización hubiera aceptado la transformación.

Garantizar una transición fluida

Las empresas que llegan a comprender los peligros potenciales de los equipos de liderazgo complementarios no deben, por supuesto, renunciar a la complementariedad y abastecer sus canales de liderazgo con clones. Más bien, el desafío consiste en disfrutar de las ventajas de la complementariedad sin sembrar las semillas del desastre durante la sucesión, especialmente en el puesto superior. El consejo de administración y el CEO de una organización pueden tomar varias medidas para gestionar los beneficios a corto plazo y los riesgos a largo plazo de la complementariedad.

El primer paso es reconocer la tensión inherente entre crear equipos de liderazgo complementarios y sentar las bases para un proceso de sucesión fluido. Esto puede significar, por ejemplo, la decisión de crear un director de operaciones cuya experiencia y talentos se superpongan parcialmente con los del CEO y que, por lo tanto, podría facilitar la transición al puesto principal. Otra opción es extender la vida útil de la relación CEO-COO complementaria nombrando como COO a alguien que se tomará tiempo para crecer en el puesto número dos. Darle a esa persona una tarea extensa asegurará que tenga tiempo no solo para aprender su propio trabajo, sino para prepararse, con la ayuda del CEO, para el primer puesto.

Los procedimientos más formales también pueden ayudar. La junta puede, por ejemplo, negociar un acuerdo explícito entre el CEO y el director de operaciones en el que se describiera la transferencia gradual de responsabilidades. El COO puede asumir una responsabilidad cada vez mayor en el trato con grupos externos como analistas, accionistas y prensa; participar más en el establecimiento de estrategias o en las reuniones con clientes clave; o asumir una mayor responsabilidad a través de un puesto en el consejo de administración o un nuevo conjunto de relaciones de presentación de informes. Muchos de los líderes complementarios exitosos de la actualidad, como Jim Donald de Starbucks, Bill Watkins de Seagate e Indra Nooyi de Pepsico, se han beneficiado de este tipo de preparación como parte de un equipo complementario anterior.

Este proceso de preparación requiere un CEO que esté dispuesto a transferir poder tanto de manera real como simbólica. «Me quedó claro que ciertos aspectos del trabajo de CEO no eran mi punto fuerte», afirma Chizen de Adobe. «Sin embargo, estas eran cosas en las que Shantanu era muy bueno. Quería más responsabilidad, y yo estaba más que feliz de dársela. Continuó haciendo un buen trabajo como COO, lo que me confirmó que podía darle una responsabilidad aún mayor con seguridad». Jim Donald, hablando de la responsabilidad que se le dio como director de operaciones de Starbucks cuando Orin Smith ocupó el primer puesto, dice: «Si no tienes un gran número uno, no vas a tener la latitud y la longitud para hacer lo que sea necesario para convertirte en un gran número uno tú mismo». Por supuesto, entregar las riendas no es fácil: considere la reticencia de Watkins a entregar la responsabilidad de calidad en Seagate cuando Wickersham se convirtió en COO.

Una forma de eludir los desafíos de que un director de operaciones complementario se transforme en CEO es ignorar las definiciones tradicionales de los dos puestos, es decir, no preocuparse por qué roles desempeñan el CEO y el director de operaciones siempre que mantengan la lógica de la complementariedad. Esta estrategia de «intercambio de roles» podría significar, por ejemplo, que un director de operaciones que sea fuerte desempeñando el papel de «privilegiado» continuaría haciéndolo después de convertirse en CEO, complementado por un nuevo director de operaciones que desempeñaría el papel de «extraño». Vimos una versión de esta estrategia en PepsiCo, donde la Oficial Principal de Finanzas Nooyi continuó lidiando con grupos externos, como analistas, cuando asumió el cargo de presidenta, mientras que el CEO Reinemund continuó aprovechando sus fortalezas operativas. Pero ese tipo de enfoque no funcionará en todas las situaciones. El CEO debe sentirse cómodo compartiendo el foco de atención con el segundo al mando, y las partes interesadas importantes (inversores, analistas, medios de comunicación) deben aceptar la división de responsabilidades.

En lugar de tratar de gestionar el ascenso a veces difícil del segundo ejecutivo al primer puesto, una junta puede orquestar un cambio completo de guardia, seleccionar un par CEO-COO altamente complementario, o incluso un trío de líderes, y luego reemplazar a ambas personas cuando llegue el momento. Ese fue el patrón de varias generaciones de altos ejecutivos de Johnson & Johnson. De 1976 a 1989, el presidente y CEO James Burke compartió las responsabilidades de liderazgo con el presidente David Clare. En 1989, los dos pasaron la batuta a Ralph Larsen, que se convirtió en presidente y CEO, y a Robert Wilson, que se convirtió en presidente. A su vez, la pasaron en 2002 a William Weldon, que se convirtió en CEO y también presidente mundial del grupo farmacéutico, y a James Lenehan, que fue presidente mundial del grupo de dispositivos médicos y diagnóstico. Cuando Lenehan interrumpió este ordenado proceso de sucesión al dimitir repentinamente en 2004, la compañía amplió su estructura de liderazgo complementario, nombrando al año siguiente al CFO Robert Darretta y a la presidenta global de productos farmacéuticos Christine Poon para ocupar el cargo de vicepresidenta en la oficina del presidente, una medida que los hizo formar parte de un nuevo equipo complementario encabezado por Weldon.

Sea cual sea el mecanismo, el objetivo es realizar el enorme potencial de complementariedad de los equipos de liderazgo sénior evitando los peligros que conlleva. Lo que está en juego para hacer esto bien no podría ser mayor.