El enfoque del crecimiento de la mantequilla de maní y la gelatina

Esta publicación es parte del Centro de Insight HBR que crece la línea superior. Según la Oficina de Censo de los Estados Unidos, un récord de 46.2 millones de estadounidenses ahora viven por debajo de la línea de pobreza, ya que más y más personas se caen de la clase media. Para muchas empresas, una clase media reducida significa una línea superior de contracción, como […]
El enfoque del crecimiento de la mantequilla de maní y la gelatina

Esta publicación forma parte del Centro de información de HBR Creciendo la línea superior.

Según la Oficina del Censo de los Estados Unidos, un récord de 46,2 millones de estadounidenses están viviendo por debajo del umbral de pobreza, a medida que más y más personas salen de la clase media. Para muchas empresas, una clase media en contracción significa una línea superior cada vez menor, ya que su base de consumidores tradicional migra al extremo inferior del mercado.

Pero no para la compañía J.M. Smucker.

El equipo de 114 años, con sede en Orville, Ohio, ahora se encuentra en el puesto #2 de este año Barron 500, que clasifica a las empresas que cotizan en bolsa únicamente según las métricas de crecimiento, no los ingresos en sí, sino los cambios en las ventas, los beneficios y el retorno de la inversión. Este logro es aún más impresionante si tenemos en cuenta que Apple es el #4 de la lista.

¿Smucker? Así es, el equipo más conocido por vender mantequilla de maní y esos icónicos tarros de mermelada que no han cambiado mucho desde que se fundó la empresa en 1897. ¿Cómo una empresa de marca de consumo de la vieja escuela llegó a la cima de una lista de firmas en crecimiento?

Los números están ahí. Los impresionantes resultados anuales de Smucker limitan una década en la que la firma de 4.500 empleados logró un crecimiento compuesto de sus ingresos anuales del 23% y un crecimiento de las ganancias por acción del 14%. Los rendimientos de los accionistas igualaron exactamente las ganancias, en un compuesto del 14%. En 2011, todo sumó 4.800 millones de dólares en ventas. Eso es mucho PB&J.

Según el presidente y CEO Timothy Smucker, de 67 años, quien ahora dimite para entregar los frascos a su hermano menor Richard, de 63 años, «Las ganancias de volumen en la categoría de untables de frutas fueron respaldadas por inversiones en publicidad e innovación de productos». Esta es una empresa en la que la sinergia realmente importa, ya que el crecimiento de la gelatina llevó a un «fuerte rendimiento de la mantequilla de maní».

Pero una mirada más cercana a Smucker revela un poderoso conjunto de estrategias de crecimiento que impulsan estos resultados:

Un enfoque estratégico de las adquisiciones. Smucker’s ha crecido durante la última década, en gran medida al aceptar marcas de alimentos descechados de Procter & Gamble, su vecino de productos de consumo de Ohio, y encontrar formas de cultivarlas de nuevo. En 2001, Smucker adquirió a Jif y Crisco de P&G, que ya no los veía como un ajuste estratégico. Luego, en 2008, adquirió la marca Folgers de P&G y la convirtió en la base de una nueva división de café.

Esta estrategia refleja la» crear, operar, comerciar» de Richard Foster, el ex ejecutivo de McKinsey que (divulgación completa) es ahora miembro principal de la junta directiva de Innosight. La idea es que una unidad de negocio que ya no se ajusta a los objetivos de una empresa pueda convertirse en la base de un nuevo crecimiento en otro lugar. En Smucker’s, estas tres antiguas marcas de P&G son #1 en sus categorías.

Un enfoque en innovar las experiencias del consumidor, no en los productos de la empresa. Smucker’s también ha crecido estudiando por qué y cómo la gente usa realmente los productos para hacer cosas en sus vidas, o como pensamos en Innosight, para «contratar productos para hacer trabajos clave». Los nuevos conocimientos han dado lugar a nuevos productos y extensiones de línea. Por ejemplo, creó sándwiches PB&J independientes, congelados e incrustables que se pueden meter fácilmente en una bolsa de almuerzo escolar por la mañana, donde se descongelan y están listos para comer al mediodía. Para las comidas en casa de PB&J, Smucker’s ofrece Kidvitations, un servicio en línea que permite a los padres diseñar e imprimir invitaciones «para pasar tiempo juntos y compartir el PB&J perfecto».

Capitalizar la equidad emocional de sus marcas. «Con un nombre como el de Smucker tiene que ser bueno». «Las mamás exigentes eligen a Jif». Generaciones de consumidores crecieron escuchando estos lemas, atando para siempre las marcas de Smucker a los recuerdos de su infancia. Ahora, para los adultos que enfrentan el estrés y la incertidumbre de la Gran Recesión, estas asociaciones emocionales ofrecen un recordatorio de tiempos más sencillos, fáciles y seguros, y una forma de mostrar consuelo y cuidado a los miembros de la familia. Del mismo modo, como los consumidores sin trabajo ya no pueden pagar Starbucks, el eslogan de Folgers «la mejor parte de despertarse» evoca un regreso a una época en la que una taza de café era barata y tú mismo lo hiciste.

Smucker’s no es la única empresa que está capitalizando el medio en contracción, ya que los minoristas y otros fabricantes de bienes de consumo envasados encuentran formas de convertir la contracción en crecimiento, según un artículo reciente en el Wall Street Journal . Pero Smucker’s podría ser la compañía más emblemática de esta preocupante tendencia. Después de todo, PB&J es tanto la mejor comida para almorzar con un presupuesto limitado como la mejor comida reconfortante. Los consumidores de esta economía buscan ambas cosas.


Escrito por
Robyn Bolton



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