El encendedor de luna

Su mejor programador está asumiendo el trabajo fuera para aumentar sus ingresos. Todo está en su propio tiempo, por lo que tiene usted derecho a quejarse?
Maximizing Your Return on People
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Jeremy Hicks, el programador principal, entró en la oficina a las ocho en punto un domingo por la noche y literalmente hizo una doble toma cuando vio a su jefe en su oficina. «Oye, Mel», se canó al pasar por su puerta. «Quemando el aceite de medianoche, ¿eh?»

Igualmente sorprendida al descubrir que no estaba sola, Melanie giró en su silla para mirar hacia la puerta y comenzó a responder. Pero Jeremy no se detuvo para charlar. Así que Melanie dejó los archivos que había sacado de un cajón, cogió su taza de café, y lo siguió hasta su cubículo. «Jeremy, ¿qué diablos haces aquí esta noche?» preguntó, inclinándose casualmente contra la pared cubby. «¿Conseguir paz y tranquilidad, lejos del bebé?»

«Oh, ya sabes cómo es», dijo Jeremy, con los ojos fijos en su monitor mientras parpadeaba a la vida. «La fecha límite se acerca.» Ella notó su rostro sin afeitar, su ropa arrugada; parecía que había pasado el fin de semana durmiendo en arrebatos. Ella podía imaginarse los seis pies, cuatro pulgadas de él cubierto en un sofá de la sala de estar demasiado pequeño para su marco, su gran mano cepillando el suelo, su boca abierta en un ronquido agotado, sólo para ser despertado una y otra vez por un bebé quisquilloso. La empatía se apoderó de ella mientras recordaba las noches de cólicos de su propia hija, y esa sensación de que nunca volvería a tener una noche de sueño decente.

«Vaya. Agradezco tu dedicación», dijo Melanie, «pero me siento terrible que este proyecto te esté evitando Buenas noches Luna deber otra vez. Pensé que todos estábamos de acuerdo ayer en que estábamos lo suficientemente bien como para que nadie tuviera que venir hoy». Melanie esperó a que Jeremy le dijera qué bicho de última hora había descubierto, pero no se detalló. «Te diré qué», continuó, «Yo estaba aquí poniéndome al día con todos los administrrivia He estado ignorando». Suspiró. «Marc llevó a los niños a un partido de hockey. ¿Estás trabajando en algo en lo que podría ayudarte?»

«No, en serio, Mel. No es nada. Vete a casa». Él la miró y luego se alejó de nuevo, un poco desvergonzadamente, pensó Melanie.

Consideró seguir insistiendo en la oferta, pero decidió en contra de ella. Mejor, quizás, dejar a Jeremy en paz. «Bien, entonces. Supongo que guardaré algo de esta diversión para mañana». Primero, Melanie comenzó a alejarse, pero pensó mejor en ello. Volvió a llamar sobre la pared de su cubículo, «Y, Jeremy, se lo agradezco. Una vez que tengamos esto en producción, me encargaré de que tú y algunos de los otros adictos al trabajo tengan algunos días de compensación, ¿de acuerdo?»

Piel en el juego

De vuelta en su oficina, Melanie empezó a guardar los archivos que había sacado, luego suspiró y se sentó. Realmente tenía un atraso de papeleo, incluida la importantísima tarea de las revisiones anuales del desempeño. Le había prometido a su jefe que completaría su autoevaluación a mitad de semana, así como sus recomendaciones para promociones dentro de su grupo. Miró por la ventana un momento. La brillante luna llena se elevaba por encima de la línea de los árboles. El bosque, pensó, es encantador, oscuro y profundo. Entonces el resto del poema de Frost vino a ella. «Pero tengo promesas que cumplir», murmuró. «Y kilómetros por recorrer antes de que duerma.»

Jeremy no era la única persona en Sistemas Zagante poniendo largas horas. En las últimas semanas, con la congelación del código de software inminente, unas pocas almas dedicadas realmente habían arrastrado en sus sacos de dormir y dormido en sus cubos. Melanie insistió en irse a casa a su propia cama, pero aún había dormido bien, su cerebro repitiendo guiones de correcciones de errores y pruebas de control de calidad. A pesar de que estaba razonablemente segura de que el código estaba en excelente forma, su 4 Soy las ansiedades persistieron. Mucho estuvo montando en el próximo lanzamiento del producto, incluyendo su propia promoción esperada a vicepresidente senior de desarrollo.

El software de mapeo TerraPix 2.0 de Zagante, diseñado para permitir a las compañías de exploración petrolera ver detalles topográficos en tres dimensiones, fue un gran salto por delante de la tecnología actual. El producto innovador no llegaría demasiado pronto porque, al igual que cualquier otro negocio relacionado con la tecnología en Silicon Valley, la fortuna de Zagante había sufrido durante los últimos dos años. Su gracia de ahorro había sido su nicho; como proveedor de tecnología de imagen geofísica única a unas pocas grandes compañías petroleras, Zagante pudo sobrevivir mientras que las empresas de software de izquierda y derecha se vieron obligadas a cerrar sus puertas. Sin embargo, Zagante había sentido la presión financiera, y una congelación de la contratación significaba que los empleados existentes, aunque estaban contentos de tener puestos de trabajo en absoluto, tenían que trabajar inusualmente duro para sacar el nuevo producto de la puerta.

Melanie terminó rápidamente sus primeras evaluaciones, luego dirigió su atención al puesto de gerente del grupo. Ella estaba inclinada a darle a Jeremy este trabajo crítico, pero necesitaba estar segura de que él realmente lo merecía más que el otro candidato interno, Tom Gómez, lo hizo. Sacó los formularios de autoevaluación de Tom y Jeremy y los puso uno al lado del otro. Volviendo primero a la de Tom, ella corrió sus ojos por la lista de logros: «Personalmente descubrió y corrigió 23 errores. Trabajó estrechamente con los probadores de control de calidad. Equipo de pruebas gestionado con éxito.»

Se inclinó de nuevo en su silla y miró por la ventana otra vez. Sin duda, Tom era hábil y trabajador. Siempre fue el primero en llegar, el último en irse, y por lo general almorzaba en su escritorio. También había llegado con buenas sugerencias para sacar el máximo provecho de este lanzamiento del producto. Su idea fue invitar a geofísicos a examinar el programa informático que se está desarrollando. Como resultado, TerraPix 2.0 prometió ser aún más útil que cualquier producto de la competencia. Claramente, Tom estaba dedicado a su trabajo y al éxito general de la compañía.

Luego, Melanie estudió la lista de Jeremy. «Completó con éxito el programa de pruebas beta antes de lo previsto», leyó. «Grupo gestionado de cinco programadores.» Ella sonrió. Jeremy apenas se jactaba. Durante los últimos meses, había mostrado destellos de brillantez, llegando a soluciones creativas a problemas que podrían haber detenido al equipo. También fue una fuente constante de energía y entusiasmo. Incluso después de que el bebé nació, había mantenido un ritmo admirable y su buen humor. Honestamente, a Melanie le gustaba más Jeremy que Tom. Ella lo consideraba un amigo.

A punto de decidirse, Melanie cerró sus archivos y los metió en su maletín. Antes de dirigirse a la puerta, sin embargo, decidió pasar por el cubículo de Jeremy una vez más, al menos para ofrecer apoyo moral. Ella dio la vuelta de la esquina y lo encontró encorvado sobre su teclado con la espalda hacia ella; él no había oído su acercamiento. Por encima de su hombro, vio su monitor estallar con imágenes extrañas: Había un túnel cavernoso con formas tridimensionales siniestras que avanzaban a través de él, sosteniendo bazookas futuristas. De repente, Jeremy congeló el marco, abrió una ventana de programación y escribió una línea.

Jeremy no estaba trabajando en TerraPix. Estaba programando un juego.

No renuncies a tu trabajo diario

El restaurante japonés estaba casi vacío, y Jeremy y Melanie se establecieron en una mesa cerca de la puerta. Después de que Jeremy puso su menú, Melanie decidió ser contundente. «Vale, Jeremy, ¿qué pasa?»

Jeremy la miró en blanco durante unos segundos, luego sonrió. «Todo está bien en casa, Mel. En serio.»

«No, ese no es el problema. Quiero decir, ¿en qué estabas trabajando anoche?»

«Ah». Hubo un silencio incómodo; Melanie prácticamente podía oír el frenético retrete en el cerebro de Jeremy. Luego se encogió de hombros. «Mira, es sólo un pequeño proyecto que recogí. No es gran cosa. ¿Recuerdas que te hablé de la compañía de mi cuñado? ¿El que hace juegos de computadora 3-D? Se están matando ahora mismo tratando de sacar este nuevo antes de una gran feria comercial. Así que, ya sabes, me hicieron una oferta que no pude rechazar. Y honestamente, Mel,» Jeremy se calentó a su tema, «es un juego totalmente genial. Es mejor que los pantalones. Condenar.”

Melanie frunció el ceño y masticó su rollo de California. «Vale, déjame entender esto. ¿Estás trabajando en el trabajo?» Cuando Jeremy no lo negó, presionó más fuerte: «¿Y crees que es una buena idea? Quiero decir, tenemos nuestro propio proyecto, que podría no ser un totalmente genial juego, pero es muy importante. Realmente necesito que te comprometan plenamente en ello».

A ver si lo entiendo. ¿Estás trabajando en el trabajo? ¿Y crees que es una buena idea? Tenemos nuestro propio proyecto. Realmente necesito que te comprometan plenamente en ello.

«Whoa». Jeremy levantó sus manos en protesta. «Yo soy completamente comprometido, Mel. No estaría haciendo esto si no tuviera la sensación de poder manejarlo noches y fines de semana. Créeme, he sido muy adelantado con ellos sobre lo ocupado que estoy, y cómo no puedo comprometer mi trabajo ni nada. Están de acuerdo con eso».

Estas últimas palabras molestaron a Melanie aún más. ¿Quiénes eran ellos estar bien o no con la situación? ¿Por qué no había sido tan admirablemente adelantado con ella? Ella estaba a punto de dispararle con palabras en ese sentido cuando de repente su ira se volvió a preocupar. ¿Y si su programador principal ya tenía un pie fuera de la puerta?

«¿Y si te ofrecen un puesto de tiempo completo?» preguntó tentativamente. «¿Se supone que debo deducir de esto que no eres realmente feliz en Zagante?»

Jeremy parecía sinceramente molesto por la implicación. «De ninguna manera. Quiero decir, Anna y yo tenemos un nuevo bebé, no es un buen momento para mí para unirme a una compañía de juegos de asiento de pantalones». Entonces Jeremy parecía recordar con quién estaba hablando. «Además, me gusta trabajar para ti. Eres un gran jefe, lo sabes». Melanie le disparó una mirada, pero no apartó la mirada. «No estoy jugando contigo, Mel. Es solo… bueno, divertido tener un nuevo reto… algo tan diferente de lo que hacemos día tras día, ¿sabes? He estado jugando desde que tenía cuatro años o algo así. Así es como entré en este negocio en primer lugar. Además, me estoy volviendo bastante bueno usando esa herramienta de modelado MAX 4. ¿Recuerdas que estábamos pensando que deberíamos comprobarlo? Creo que tal vez podríamos usarlo…»

«Sí, vale», dijo Melanie, «pero estoy tratando de entender lo que está pasando aquí. ¿Estás haciendo el trabajo extra porque es más divertido que Zagante, o porque necesitas dinero extra?»

«Bueno, no me estoy quitando tiempo al bebé solo para patadas», dijo Jeremy, un poco resentido. «Tal vez no lo hayas notado últimamente, pero vivir en Silicon Valley no es cada vez más barato, especialmente ahora que Anna no va a volver a trabajar por un tiempo. Así que, sí, el dinero no duele».

Melanie consideró sus opciones. «Muy bien. Es justo.» Pensó en decirle a Jeremy que tenía una gran oportunidad en un ascenso, pero decidió en contra. «Bueno, hazme un favor. Mantén tu ojo en TerraPix, y solo TerraPix, durante los próximos días, ¿quieres? Esperamos 100% devoción al lanzamiento. Por favor, no hagas nada que lo comprometa, o tu gran reputación. No le diré a nadie lo que estás haciendo».

Jeremy miró hacia arriba, a punto de objetar. Luego, reconsiderando, recogió su taza y drenó el último de su té verde. «De acuerdo, gracias. Supongo.»

Búsqueda de respuestas

Esa noche, después de meter a su hija en la cama, Melanie se sentó frente a su portátil y comenzó una búsqueda en Google. «Moonlight», escribió. Luego, consternada por el número de visitas, entró, «Despedida por el pluriempleo». Se encontró con un caso que involucraba a un supervisor del departamento de agua de la ciudad en Florida. Dirigió un negocio de riego en el lado y había utilizado los recursos de la ciudad para hacer parte del trabajo. Melanie pensó en los poderosos ordenadores de Zagante, sin duda más rápido que cualquier cosa que Jeremy tenía en casa. En otro caso, un consultor había trabajado directamente para uno de los clientes de su empresa, a una tasa de facturación considerablemente más baja. Entonces la búsqueda de Melanie la llevó a una maestra de escuela primaria que tomó la luna como stripper, que, aunque la divertía, no ofreció ninguna pista de gestión.

Se inclinó en su silla. El caso de Jeremy no fue cortado y seco. La compañía para la que estaba trabajando en el trabajo no era un competidor, excepto el talento de programación en 3D. Pero Jeremy había usado la computadora de Zagante, al menos una vez que Melanie sabía. Aún así, ella no estaba a punto de despedirlo; él era demasiado talentoso para perder. ¿Pero aún merecía ser ascendido? Melanie escribió: «Promovido por el pluriempleo». No me sorprende. Cero golpes.

Una alternativa posible

Jill Darby, directora de Recursos Humanos de Zagante, estaba al teléfono cuando Melanie se asomó a su oficina. Jill agitó la mano hacia una silla. «Bien, George, nos vemos el jueves a las nueve. Adiós.» Colgó el teléfono y miró por encima de sus bifocales. «Hola, Melanie. ¿Qué puedo hacer por ti?»

«Pregunta rápida. ¿Tenemos alguna política sobre el trabajo laboral de los empleados?»

«Uh-oh». Jill levantó las cejas. «¿Quién está tratando de conseguir que consultes?»

—Nadie, Jill —dijo Melanie rotundamente. «Pero la pregunta ha surgido en mi equipo, y pensé en consultarles».

Jill frunció un poco el ceño, como si estuviera corriendo a través de una lista mental de nombres en el grupo de Melanie. «No», dijo finalmente, «no tenemos una política sobre el pluriempleo. Y eso es en parte porque nuestro estado tiene leyes bastante claras al respecto. Pero recuerda cuando te contrataron, te hicimos firmar un acuerdo de no competencia. Por lo general, eso es suficiente». Sus gafas brillaban. «¿Puedo preguntar si estamos enfrentando un problema potencial?»

Melanie cerda. Su equipo no era una fuente de problemas, sino una fuente de soluciones. «Me preocupa porque algunas personas —no sólo en mi grupo— pueden sentirse frustradas. Los aumentos han sido mínimos este año. Y ellos entienden que estamos en una situación de dinero apretado. Pero si no pueden cumplir con sus obligaciones financieras…»

«Buen punto», interpuso Jill. «Y si ese es el caso, tal vez quieras hablar con Aaron». Se refería a Aaron Grzyki, CFO de Zagante. «Sé que en un par de casos, hemos sido capaces de organizar préstamos a bajo interés para personas en un punto difícil». De repente Melanie se alegró de haber pasado por aquí; esa podría ser sólo la solución.

La perspectiva de Wright

En el camino de regreso a su oficina, Melanie miró el cubo de Jeremy. Estaba mirando el monitor de la computadora, aparentemente cautivado por su trabajo. Melanie se sorprendió con el deseo de echar un vistazo más de cerca, para asegurarse de que era el código TerraPix 2.0 en su pantalla, y para pedir un informe de estado improvisado. Casi tan rápido, se detuvo.

Más tarde, conduciendo a casa desde San José a las oscuras estribaciones de Los Gatos, Melanie se perdió en el pensamiento. Jeremy no era un traidor: había estado en Zagante durante cinco años, se movió a través de las filas, y parecía disfrutar de su trabajo. Y Dios sabe que no fue el primer programador de la historia en la luz de la luna. Entonces, ¿por qué le molestó tanto esto? ¿Tal vez porque, a pesar de las oportunidades, nunca lo había hecho ella misma?

Melanie metió el Camry en la entrada. Su marido, Marc, estaba de pie en el porche hablando con David, el arquitecto que habían contratado para diseñar su nueva suite principal. «Hola chicos», dijo Melanie al salir del coche. «¿Cómo va la planificación?»

«David solo está recomendando un azulejo diferente para el baño», dijo Marc. «Más caro, por supuesto.» Sonrió. «¿Cómo estuvo el trabajo?»

«Loco», dijo ella. Luego se volvió hacia David. «Oye, aquí hay un pedazo de trivialidades que recogí anoche en Internet. ¿Sabías que Frank Lloyd Wright fue despedido por el pluriempleo?»

David asintió con la cabeza. «Lo sabía, en realidad. Una de esas famosas malas decisiones. Apuesto a que su jefe se pateó hasta el día en que murió».

Melanie se mudó. «Es fácil para ti decirlo. Acabo de enterarme de que mi programador principal ha estado haciendo algo de trabajo en el costado».

Marc le disparó una mirada preocupada. ¿Jeremy? ¿Estás seguro?»

«Sí», dijo Melanie, haciendo muecas. «Oh, no es que vaya a despedirlo. Supongo que cuando administras programadores, el pluriempleo viene con el territorio».

«Lo mismo con los arquitectos. Como Frank Lloyd Wright». David dijo, y todos se rieron. «Recuerdo cuando trabajaba en Waybridge Associates. Una compañía bastante cerrada en Sausalito que contrata con todas las grandes firmas comerciales en San Francisco. Cada arquitecto tenía un pequeño negocio secundario diseñando casas de ensueño para dot-com gazillion-aires». Se sonrió. «A muchos de esos tipos nunca les pagaron, por supuesto.»

«¿No era un problema?» Melanie preguntó, luego se rió de sí misma. «No, no quiero decir que no me paguen. Quiero decir, ¿no sufrieron sus trabajos diurnos?»

«En realidad no. Casi se esperaba, para decirte la verdad. Por un lado, permitió a la empresa pagar a todos menos de lo que valía. Y a veces la gente se le ocurrió algo creativo en esos proyectos, y luego trajo ideas frescas de vuelta al sistema. Supongo que la administración era más probable que lo viera como: ¿cómo lo llaman los tipos de computadoras? , no es un error, sino una característica.»

No es el dinero

Jeremy estaba en su escritorio cuando Melanie pasó. Ella sonrió y lo golpeó en el hombro. Por primera vez en semanas, se veía bien descansado. Sonrió ampliamente. «¡Oye, Mel!»

«Creo que tengo buenas noticias para ti. Ven a mi oficina y hablemos».

Jeremy la siguió adentro, y Melanie le pidió que cerrara la puerta. Tomó asiento. «Aaron dice que la compañía puede establecer un préstamo de bajo interés», dijo felizmente. «¿No es genial? De esa manera no tendrás que trabajar de lado».

La cara de Jeremy cayó. «Um, Mel, realmente aprecio eso, pero no es que tengamos que tomar un préstamo. Quiero decir, este trabajo de lado paga muy bien, y estoy feliz de tener algo de dinero extra. Pero también me gusta mucho el proyecto. Y estoy aprendiendo mucho que podría ser útil…»

El tono de Melanie era irritante. «Vamos, Jeremy. Como si me estuvieras haciendo un favor, trabajando extra sólo para aprender un programa que tal vez nunca usemos, y que la compañía hubiera pagado felizmente para que aprendieras, de todos modos. ¿Y qué pasa con el resto del equipo? ¿Qué tipo de señal les envía?»

Ahora la voz de Jeremy subió. «No lo sé. Son todos adultos. Mientras yo saque mi propio peso por aquí, no debería ser asunto de nadie lo que haga con el resto de mi tiempo».

Melanie se congeló. Una cosa estaba clara: era hora de que ella y Zagante Systems hicieran una llamada.

¿Cómo debe Zagante Systems manejar este problema del pluriempleo?

Bill Jensen es fundador y CEO de Jensen Group, una firma de consultoría de cambios en Morristown, Nueva Jersey. Es autor de Work 2.0: Reescritura del contrato (Perseus Publishing, 2002).

Implícita en este estudio de caso está la suposición de Zagante de que Jeremy es un empleado, no lo que yo llamaría un «inversor». Sin embargo, eso es exactamente lo que es.

Considere que Jeremy tiene sólo 1.440 minutos en un día, tiempo que puede invertir de la manera que elija. Zagante codició ese tiempo, así como su pasión y creatividad. ¿Por qué debería él, o cualquiera, invertir estas cosas en sistemas Zagante? Los Jeremys del mundo, talentosos y dedicados trabajadores del conocimiento, quieren mejores rendimientos de su inversión en una empresa. ¿Cómo, entonces, ofrece Zagante mayores retornos a Jeremy que su cliente externo? (El dinero, por cierto, no es la respuesta, aunque ayuda.)

A medida que Zagante mira esta pregunta, es posible que desee tomar prestada una página del libro de jugadas de IBM. En la era de punto com, incapaz de atraer lo mejor de lo mejor de lo mejor de la universidad, IBM creó su programa de pasantías Extreme Blue. El programa contrata a los estudiantes de MBA y ciencias informáticas más prometedores de las mejores escuelas del mundo. Los pasantes de verano trabajan en proyectos críticos de investigación y desarrollo de vanguardia, con el beneficio final de construir una tubería de reclutas prometedores para la compañía.

Después de ejecutar este programa durante unos años, IBM ha aprendido que los talentos emergentes tienen cuatro prioridades de trabajo clave. El primero es un trabajo muy interesante. Como IBM ha descubierto, los jóvenes anhelan hacer algo que no solo les entusiasme, sino que también sea significativo para los negocios y la sociedad. Zagante puede creer que TerraPix 2.0 es increíblemente importante, pero no cumple con los criterios de Jeremy para un trabajo satisfactorio. Si la compañía quiere mantenerlo, Melanie y sus superiores tendrán que hacer un trabajo mucho mejor para igualar las opiniones de Jeremy sobre el gran trabajo con su tubería de desarrollo. Eso no quiere decir que Zagante deba poner a Jeremy a cargo de la planificación estratégica, pero este enfoque tiene una visión mucho más amplia de la gestión del talento que la mayoría de las empresas actualmente tienen.

La segunda prioridad para los Jeremys del mundo es trabajar con personas interesantes. Zagante no mantendrá a Jeremy por mucho tiempo porque Melanie no está a la altura de sus estándares, y desarrollar las habilidades gerenciales de Melanie no resolverá el problema. Hoy en día, los jóvenes trabajadores tienen profundas redes sociales. Jeremy no solo está comparando a Melanie con otros gerentes de Zagante; la está comparando con todas las personas inteligentes de su universo. Los trabajadores talentosos y creativos como Jeremy necesitan saber: «¿Quién está en mi equipo? ¿Quién es mi entrenador? ¿Mi mentor? ¿Cuánto acceso tengo a las personas mayores?» IBM escuchó estas opiniones una y otra vez de jóvenes pasantes que pidieron trabajar con sus gerentes más brillantes. Los altos ejecutivos de Zagante mejor empezar a tomar a Jeremy en serio, y trabajar con él directamente.

Para gente como Jeremy, la tercera prioridad es tener un lugar maravilloso para trabajar. Todos estamos familiarizados con los conceptos básicos: confianza, equidad, rendición de cuentas, objetivos claros, gran liderazgo, buen entorno, salario justo y mucho reconocimiento. Dado el alcance de este estudio de caso, es difícil saber cómo se acumularía Zagante en este sentido, pero es seguro decir que la alta dirección de la compañía necesita hacer un mejor trabajo inspirando a su gente.

La cuarta prioridad para los jóvenes trabajadores es reunir una buena experiencia laboral. En lugar de preocuparse por el pluriempleo de Jeremy, Zagante podría empezar por conocerlo mejor. Melanie, Jill y otros gerentes necesitan averiguar lo que Jeremy sueña con hacer, luego construir una cartera de experiencias que, en la medida de lo posible, cumpla sus ambiciones y objetivos. Por ejemplo, podría ser invitado a hablar con el equipo superior sobre las necesidades de los usuarios o a encargarse de una intranet o extranet de próxima generación.

En lugar de preocuparse por el pluriempleo de Jeremy, Zagante podría empezar por conocerlo mejor.

Sean cuales sean los detalles, Zagante debería dejar de centrarse exclusivamente en TerraPix 2.0 y cómo Jeremy está invirtiendo sus horas libres. En cambio, debería empezar a imaginarlo como un actor clave en el futuro de la compañía.

Barry LePatner es el fundador de Barry B. LePatner & Associates, una firma legal con sede en Nueva York que presta servicios a las industrias de bienes raíces, diseño y construcción.

Melanie cometió su primer error tratando de resolver el problema ella misma. Debería haber contactado a Jill Darby de Recursos Humanos tan pronto como se enterara de las actividades extracurriculares de Jeremy. Jill, a su vez, debería haber contactado al abogado de empleo de Zagante para asegurarse de que Jeremy no estaba infringiendo ninguna ley, y para comenzar a dar una respuesta a la situación de Jeremy que protegía legalmente a la compañía mientras satisfacía las necesidades de un empleado tan clave. Esa respuesta podría haber constituido la base de una sólida política de pluriempleo, que la empresa definitivamente necesita para evitar problemas futuros.

Para cualquier empresa, el primer paso en el desarrollo de una política de pluriempleo es lidiar con los problemas legales y éticos.

Zagante también tiene que sopesar los intereses del empleado contra los suyos propios. Para Jeremy, el pluriempleo genera mayores ingresos, reconocimiento y experiencia laboral. Por otro lado, hay muchas buenas razones empresariales y legales por las que muchos empleadores desarrollan políticas que desaniman este tipo de actividad. En primer lugar, el pluriempleo puede dañar seriamente la productividad. Si Jeremy está desgastado por sus actividades extracurriculares y su trabajo sufre, Zagante puede perder clientes y clientes como resultado. Además, Jeremy, al menos una vez, ha utilizado los recursos de la compañía para sus actividades de pluriempleo. Si comete un error o causa problemas a un cliente externo, Zagante podría estar expuesto a una responsabilidad no asegurada. Aunque los gerentes como Melanie pueden retroceder ante la idea del trabajo de sus empleados, es un hecho de la vida en muchas industrias de servicios profesionales, incluida la alta tecnología, donde los empleados cambian de trabajo con frecuencia y tienen lealtades fugaces. Teniendo en cuenta este hecho, Zagante debe desarrollar un enfoque para el pluriempleo que refleje la necesidad de la compañía de protegerse a sí misma mientras continúa atrayendo y reteniendo a empleados talentosos como Jeremy. Zagante podría empezar haciendo algunas investigaciones: ¿Cómo lidiar sus competidores con el pluriempleo? Si el estándar de la industria es permitir, o al menos no prohibir estrictamente, la práctica, entonces Zagante no puede permitirse el lujo de adoptar un enfoque de línea dura. En su lugar, debería desarrollar un enfoque creativo que permita a Jeremy llevar a cabo sus actividades extracurriculares mientras protege a la compañía contra las desventajas del pluriempleo.

Aunque los gerentes pueden retroceder ante el trabajo laboral de sus empleados, es un hecho de la vida en muchas industrias de servicios profesionales.

Por ejemplo, dependiendo del alcance de su actual política de no competencia, Zagante podría desarrollar un enfoque más amplio de la pluriempleo. La política de no competencia debe establecer que los empleados no pueden competir con la empresa por clientes o apropiarse de los secretos comerciales, recursos, equipo y tiempo de la empresa en el servicio de sus propios clientes. Además, el abogado de Zagante puede sugerir que se exija a los empleados que revelen su situación laboral a los clientes de trabajo ilegal y acuerden indemnizar a Zagante por cualquier responsabilidad derivada de sus actividades de trabajo laboral. La política de no competencia debe establecer que sus términos no tienen por objeto crear un contrato de trabajo. De esa manera, los empleados como Jeremy podrían seguir ejecutando proyectos independientes al tiempo que minimizan los riesgos asociados a Zagante. Y la compañía todavía sería libre de despedir a los empleados cuyo pluriempleo comienza a inhibir el desempeño laboral o constituye una violación de la lealtad.

Una vez que Zagante ha desarrollado una política de pluriempleo, debe formar parte de un manual integral para empleados que incluya otras directrices e información sobre el lugar de trabajo. Jill, como director de Recursos Humanos, debe distribuir el manual y, junto con la dirección, discutirlo con los empleados en una reunión de la empresa. En el improbable caso de que los empleados se opongan a la política, Zagante debe abordar sus preocupaciones mientras explica la justificación legal y la base de la misma. Un enfoque equilibrado y flexible del trabajo laboral ayudará a garantizar la competitividad a largo plazo de Zagante en un mercado laboral apretado.

Jean Kimmel es profesor asociado de economía en la Western Michigan University en Kalamazoo.

Karen Conway es profesor asociado de economía en la Universidad de New Hampshire en Durham.

Hay dos problemas aquí. Uno tiene que ver con la respuesta emocional de Melanie al pluriempleo de Jeremy, y el otro tiene que ver con el fracaso de Zagante para lidiar con la moral de los empleados. Mientras que la simpatía de Melanie a las presiones familiares de Jeremy es loable, ella debe separar sus preocupaciones sobre Jeremy de las preocupaciones comerciales.

Junto con la economista de la Universidad de Queen Lisa Powell, analizamos los datos de las encuestas nacionales de las décadas de 1980 y 1990 para entender por qué los empleados luz de la luna. Nuestro análisis reveló que trabajadores como Jeremy tienen dos motivos principales. El primero es monetario: sus empleos asalariados no les permiten aumentar sus ingresos sin obtener un aumento (lo llamamos el «motivo de las restricciones»). El segundo motivo tiene que ver con los beneficios no monetarios que estos individuos obtienen del segundo trabajo (lo llamamos el «motivo de los empleos heterogéneos»). En el caso de Jeremy, el segundo motivo implica que tendrá la oportunidad de explorar nuevos territorios desafiantes y perfeccionar habilidades que mejorarán su rendimiento.

En primer lugar, Zagante necesita abordar de alguna manera el motivo de las restricciones. Sin aumentos salariales, los trabajadores de Zagante han experimentado una disminución en sus salarios por hora principalmente debido a las horas extras que han tenido que trabajar. Los empleados con exceso de trabajo y mal pagados eventualmente buscarán mejores empleos. Para resolver este problema, Zagante podría formalizar la oferta de Melanie de tiempo de compensación futuro vinculando horas de compensación a horas extra grabadas más allá de algún umbral establecido. Si Jeremy supiera que estaba siendo considerado para un ascenso, entonces eso serviría como otro beneficio tangible a las horas extraordinarias sin compensación que está trabajando actualmente.

En segundo lugar, Melanie —y, por extensión, Zagante— necesita abordar el móvil heterogéneo de los empleos. La investigación laboral sugiere que los cambios de trabajo o carrera a menudo están precedidos por un estilo de prueba de trabajo como el de Jeremy. Claramente, Jeremy es un empleado valioso; además, una prohibición absoluta de la pluriempleo no está justificada, no puede ser aplicada, y sólo aleja a los empleados ya estresados. Por lo tanto, permitir a Jeremy a la luz de la luna probablemente vale la pena el riesgo porque ayuda a satisfacer su curiosidad mientras le permite ganar dinero extra. Melanie también debería reconocer que el pluriempleo de Jeremy tiene una ventaja. El trabajo por contrato le permite aprender una habilidad valiosa en su propio tiempo.

La prohibición absoluta del empleo no está justificada, no puede aplicarse y sólo enajenará a los empleados ya estresados.

Dicho esto, Zagante todavía necesita una política de pluriempleo. La política podría ser flexible e incluso verse como una ventaja para compensar a empleados valiosos, al menos en parte, por la falta de aumentos salariales. También podría adaptarse a los empleados individuales. Permitir el trabajo ilegal con aprobación previa da a la gerencia la oportunidad de desalentar la práctica de los trabajadores marginales o de proyectos cuestionables. Y permite a la gerencia dar un pulgar hacia arriba a los trabajadores cuyo rendimiento estelar no ha sido recompensado con aumentos salariales. Estipular la aprobación gerencial también permitiría a Melanie discutir, por adelantado, si la productividad de Jeremy era una preocupación.

La política de Zagante debería prohibir el trabajo ilegal en el lugar. Los riesgos para el hardware y el software de la empresa derivados de virus externos o de la sobrecarga del sistema son demasiado grandes y las amenazas a la moral de la empresa son demasiado sustanciales para permitir el trabajo ilegal en su cara. Si el tiempo de cara a cara es un indicador del compromiso de los empleados en Zagante, la dirección debe minimizar las posibilidades de que este crédito se aplique de manera desigual.

Por último, para implementar esta política flexible de pluriempleo, Melanie debe mejorar su capacidad para evaluar el desempeño de los empleados. Específicamente, ella necesita depender de algo más que el tiempo de cara y los vagos autoinformes como medidas de productividad. Medidas más confiables de productividad de los empleados no solo ayudarían a Melanie a implementar una buena política de empleo laboral, sino que facilitarían sus otras decisiones de gestión.

Sandra Davis es el director de recursos humanos de la Ciudad de Lake Wales, Florida.

Ciertamente puedo empatizar con el problema de Zagante Systems. En mi trabajo como director de Recursos Humanos de la Ciudad de Lake Wales, experimenté una versión extrema del problema del pluriempleo. En 1997, un supervisor del departamento de agua inició un negocio de riego por el lado. Eso habría estado bien si hubiera hecho el trabajo en su propio tiempo con sus propios recursos. En cambio, dirigía su negocio en horario de la ciudad, utilizando empleados y equipos de la ciudad. Descubrimos lo que estaba haciendo cuando notamos una tasa de desgaste inusualmente alta en el departamento de agua. Durante las entrevistas de salida, algunos empleados nos dijeron que estaban renunciando porque este supervisor había amenazado con hacer la vida difícil para ellos si no lo ayudaban.

El abuso de este supervisor fue extremo, y lo despedimos. Pero la experiencia proporcionó una valiosa lección. Fuimos capaces de movernos rápidamente porque teníamos una política existente, aunque poco aplicada, de pluriempleo. Se establece claramente que las personas pueden ocupar puestos de trabajo externos en su propio tiempo y con su propio equipo. Otra disposición establece que el empleado está prohibido tener clientes que trabajen o contraten para la ciudad. Tras el incidente con ese supervisor, decidimos aplicar la política de manera más estricta que antes. Y lo subrayamos con una disposición adicional: El permiso para realizar trabajos externos debe ser otorgado por nuestro comité de ética.

Posteriormente, nos encontramos con pocos problemas con los encendedores de luna. En varios casos dispersos, la junta de ética ha vetado un acuerdo de libertad por considerar que la obra presentaba un conflicto de intereses. Por ejemplo, el comité de ética rechazó la petición de un programador informático que quería trabajar fuera del horario para una empresa privada de informática que consultaba para nuestra ciudad. Es posible que todavía tengamos algunos empleados que no nos informen de sus actividades extracurriculares, pero en nuestra pequeña organización, creemos que esto saldrá a la luz tarde o temprano.

El principio básico que aplicamos tan rigurosamente sigue siendo el mismo en el caso particular de Jeremy: los empleados que se ocupan de trabajar fuera del país deben tener cuidado de no cruzar la línea. Jill Darby tiene toda la razón al señalar que cualquier problema potencial necesita ser abordado y pronto. Cuando Melanie atrapó por primera vez a Jeremy usando equipos de la compañía para su trabajo independiente, ella debería haberlo detenido y pedirle que se abstenga de hacer más hasta que pudiera verificar si la compañía tenía o no una política de pluriempleo y, en caso afirmativo, lo que estipulaba. Si hubiera existido una póliza, Melanie le habría enviado a Jeremy una advertencia verbal que habría sido documentada en su expediente de empleados. Si Jeremy persistiera en utilizar el equipo de la compañía para su trabajo exterior, la documentación de los acontecimientos habría servido de base para la terminación.

El principio básico que aplicamos sigue siendo el mismo: es mejor que los empleados que se ocupan del trabajo exterior no crucen la línea.

Pero no se trata sólo de Jeremy. Jill necesita hacer un trabajo mucho mejor inscribiendo a Melanie. Reconociendo que había llegado el momento de poner una buena política de pluriempleo en su lugar, Jill podría haber pedido a Melanie que ayudara a redactarlo, especialmente porque Melanie experimentó el problema de primera mano con Jeremy. Jill también necesita reconocer que Melanie tiene una gran necesidad de coaching gerencial. Al permitir que sus sentimientos por Jeremy nublen su juicio, Melanie no cumple con su deber como gerente. Además, Jill necesita reconocer que Melanie está confundida y ofrecer asociarla con un mentor, un veterano jefe de departamento con experiencia en separar las relaciones personales de las necesidades del lugar de trabajo. Además, proporcionarle capacitación en liderazgo y asertividad tampoco haría daño.

Por último, recomendaría que Melanie promoviera a Jeremy. Al proporcionarle un trabajo más desafiante y mayores ingresos, un ascenso eliminará las dos razones por las que está trabajando en la segunda mano en primer lugar.

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November 2002 issue of
Harvard Business Review.


Bronwyn Fryer
Via HBR.org

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