El ejecutivo como entrenador

¿Cómo lidiar con el talentoso gerente cuyo perfeccionismo paraliza sus informes directos? ¿O el experto de alto rendimiento que desdeña el trabajo en equipo bajo cualquier circunstancia? ¿Qué pasa con el gerente sensible que evita cualquier tipo de confrontación? ¿Ignoras los problemas? ¿Deshacerse de los gerentes? ¿O les entrenas? El coaching requiere comprender el comportamiento problemático de una persona en contexto, decidir si el problema se puede remediar y animar a la persona a adaptarse. El coaching (ayudar a cambiar los comportamientos que amenazan con descarrilar a un gerente valioso) suele ser la mejor manera de ayudar a ese gerente a tener éxito.

Entonces, ¿por qué algunos ejecutivos son reacios a entrenar? El coaching puede llevar mucho tiempo; el proceso es un poco misterioso y los resultados no están garantizados. En un nivel más profundo, los ejecutivos pueden temer sobrepasar los límites personales, asumir demasiada responsabilidad o desempeñar el papel de psiquiatra. Seamos claros: un buen coaching es simplemente una buena gestión. Requiere muchas de las mismas habilidades que son fundamentales para una gestión eficaz, como poderes agudos de observación, juicio sensato y capacidad para tomar las medidas apropiadas. Del mismo modo, el objetivo del coaching es el objetivo de una buena gestión: aprovechar al máximo los valiosos recursos de una organización. Suena sencillo, pero muchos ejecutivos no saben por dónde empezar.

Al ayudar a los ejecutivos a convertirse en mejores entrenadores, hemos aprendido algunas lecciones que nos gustaría transmitir. Un entrenador eficaz sabe qué preguntas hacer al evaluar una situación, evaluar comportamientos problemáticos y calibrar sus propias habilidades de entrenamiento. Un entrenador eficaz también utiliza una amplia variedad de técnicas para ayudar a un gerente a cambiar las conductas problemáticas.

Para identificar lo que realmente está pasando, es fundamental observar la dinámica entre el gerente en cuestión y los que le rodean. La atención se centra, por supuesto, en el comportamiento del gerente, pero el comportamiento nunca tiene lugar en el vacío. Una parte importante de lo que evalúas es el impacto que las conductas problemáticas tienen en los demás miembros de la organización. Una forma sistemática de entender un comportamiento problemático en su contexto es hacer las mismas preguntas que un periodista haría al recopilar información para una historia: ¿Quién, qué, cuándo, dónde, cómo y (si es posible) por qué?

Considere, por ejemplo, al gerente analíticamente brillante pero dominante. Busque oportunidades para verla en acción y preste atención a cómo se comporta bajo diversas circunstancias. ¿A quién intenta dominar? ¿A quién parece respetar? ¿Su comportamiento está aparentemente influenciado por el género, el estatus o el origen étnico de quienes la rodean? ¿Tiene dificultades con una persona específica? ¿Qué hace exactamente que sea dominante? ¿Cuándo actúa esa conducta? ¿Siempre? ¿En momentos de estrés? ¿Cuando se le pide que actúe fuera de su área de especialización? ¿Su comportamiento depende de dónde se encuentre? ¿Es más o menos dominante fuera de su territorio familiar? ¿Cómo afecta el comportamiento a quienes la rodean y su capacidad para hacer su trabajo? ¿Puedes empezar a entender por qué se comporta de manera dominante?

A menudo es muy difícil descubrir las razones subyacentes de un comportamiento problemático. Si el comportamiento es nuevo, puede ser útil considerar qué más en la vida del gerente podría estar afectándola. ¿Se va a divorciar? ¿Sufrir una enfermedad? ¿Luchando con un revés financiero? ¿Adaptarse a la vida matrimonial? Averiguar qué está pasando en la vida personal de la persona puede proporcionarte información clave sobre el comportamiento problemático. Por supuesto, establecer una relación no siempre es fácil de hacer y, por lo general, solo es posible después de haber entrado en una relación de coaching con el gerente.

Hacer un seguimiento de los comportamientos efectivos, así como de los ineficaces, le ayudará a desarrollar una imagen completa de la persona en cuestión. A veces los ejecutivos tienden a centrarse solo en lo malo y pasar por alto lo bueno. Sin embargo, el objetivo del coaching es ayudar a alguien a ser más eficaz, no construir un caso para la fiscalía. Dependiendo de la frecuencia del comportamiento problemático, el período de observación puede durar tres meses o más, aunque a veces es posible llegar a una conclusión antes. Nuestra regla general es que un evento hace un evento, dos eventos hacen dos eventos y tres eventos forman un patrón. La duración del período de observación debe depender de su propio juicio de que se ha recopilado suficiente información.

Para evaluar el efecto del comportamiento problemático en el resto de la organización, es útil responder algunas preguntas simples: ¿Cuántos de los problemas con los que has tratado en los últimos tres meses se centraron en el comportamiento de esta persona? Cuando la organización tolera un comportamiento negativo, ¿qué indica a los demás empleados? ¿Cómo sería la vida sin el individuo de la organización? ¿Cómo es la vida cuando el gerente está de vacaciones?

Puede ser útil aprovechar las observaciones de otras personas en las que confías para redondear tu propio entendimiento. Obviamente, esta recopilación de información debe llevarse a cabo con gran sensibilidad. Por ejemplo, no debe hacer preguntas importantes a los compañeros o subordinados del gerente. Supongamos, por ejemplo, que le preocupa que uno de sus gerentes controle la información con demasiada fuerza y considere que la delegación es casi imposible. ¿Qué tipo de conversación podría tener con sus informes directos que les dejaría confiados en su liderazgo? Destacar su comportamiento problemático de cualquier manera corre el riesgo de socavar su efectividad. Si descubre que estás hablando de sus comportamientos problemáticos con sus compañeros y subordinados, es casi seguro que se sentirá traicionado. Entonces tus posibilidades de establecer una relación de entrenamiento saludable con él serán escasas. Por supuesto, los empleados que acuden a usted con comentarios o quejas deben ser escuchados independientemente de su estatus en la organización, o justificadamente se sentirán ignorados.

Como regla general, limite sus discusiones sobre el manager a sus propios compañeros. Pueden tener observaciones y consejos útiles. En una empresa con la que trabajamos, por ejemplo, el asesor general tenía una muy buena idea de lo que estaba pasando en la organización y a menudo servía como junta de resonancia y confidente del ejecutivo sénior.

Una vez que hayas evaluado la situación, debes determinar qué tan malo es el comportamiento. «Somos lo que hacemos repetidamente», escribió Aristóteles hace más de 2.300 años. «La excelencia, entonces, no es un acto sino un hábito». Los comportamientos más comúnmente observados son hábitos de alguna forma. La pregunta que tienes que responder es: ¿Qué tan arraigado está el hábito? ¿Testarudamente arraigado o algo que se puede cambiar fácilmente? ¿Verdaderamente expresivo del personaje del mánager o un reflejo sin significado profundo? ¿Parte de su sustancia o parte de su estilo?

Las respuestas a estas preguntas tienen implicaciones importantes. Pensemos en el recién ascendido vicepresidente que es percibido como arrogante. A través de su fanfarronada, puede estar expresando sin saberlo el temor de fracasar en su nueva posición. Un buen entrenador puede ayudarlo a identificar sus miedos como normales y animarlo a comportarse de manera más modesta. Alternativamente, el gerente puede estar actuando deliberadamente con arrogancia en la creencia errónea de que se respeta la arrogancia. Un entrenador puede ayudarlo a deshacerse de ese mito. La tercera posibilidad es que el gerente sea, de hecho, incorregible. Un ejecutivo sabio reconocerá que no es probable que el comportamiento del gerente cambie, porque simplemente expresa su verdadero carácter.

Tres pruebas revelan si un comportamiento problemático se basa o no en el carácter. En primer lugar, el comportamiento forma parte de un patrón que se observa en diferentes contextos. Por ejemplo, una persona con baja autoestima puede enmascararla comprando un automóvil caro, invitándose a las fiestas «correctas» o enviando a sus hijos a las escuelas «correctas». Probablemente evalúa a otras personas profesional y socialmente sobre la base de su estatus y generalmente evita correr riesgos que puedan poner en peligro su propia posición.

En segundo lugar, el comportamiento problemático es generalmente observable durante un largo período de tiempo. ¿Un gerente siempre ha engañado a sus impuestos sobre la renta o hizo trampa solo una vez cuando estaba desesperadamente escaseada de dinero en efectivo? ¿Otro siempre ha esquivado la responsabilidad o simplemente está abrumado en este momento y temporalmente incapaz de hacer frente?

En tercer lugar, los defectos de carácter tienden a expresarse en una compleja variedad de comportamientos en lugar de uno solo. Cambiar uno o dos de estos comportamientos no hará mucha diferencia porque es probable que permanezcan demasiados otros comportamientos negativos. Imagínese tratar de entrenar al mago tecnológico socialmente incómodo para prepararla para un puesto de alta gerencia de ventas. Puedes tener éxito de algunas maneras superficiales, por ejemplo, entrenándola para que se aleje más de los demás en cócteles o para que se vista un poco mejor, pero no puedes esperar cambiar la miríada de otros comportamientos que expresan su ser central y la marcan como una tecno-nerd. El gerente nunca podrá entablar una pequeña charla cuando realmente quiera hablar bits y bytes. Y nunca sufrirá tontos con gusto simplemente por hacer una venta. Incluso si pudieras identificar y trabajar en los muchos comportamientos que expresan el núcleo mismo de su carácter, tales esfuerzos requerirían una atención constante. Ella volvería a los viejos hábitos a menos que los monitoreara implacablemente, al igual que un coche se endereza fuera de una curva sin una mano firme en el volante. A veces, un gerente puede cambiar los comportamientos basados en el personaje, pero solo con un esfuerzo constante y límites para el éxito. Tales comportamientos son muy parecidos al cangrejo: profundamente arraigados y difíciles de eliminar.

Un marco conceptual simple puede ayudarte a clasificar el tipo de problema de comportamiento al que te enfrentas. (Consulte la tabla «Evaluación del comportamiento: la probabilidad de cambio»). El marco le permite asignar el comportamiento del gerente en dos dimensiones clave: la frecuencia con la que se produce y qué tan arraigado está. Las preguntas clave que el marco ayuda a responder son las siguientes:

Evaluación del comportamiento: la probabilidad de cambio

¿Se puede cambiar el comportamiento problemático? En los casos situados en el extremo derecho del continuo, considere que el comportamiento es inalterable. La pregunta entonces es: ¿Podemos vivir con ese comportamiento? La decisión de mantener o no a un gerente depende de cuán profundo sea el efecto negativo. ¿El comportamiento se produce con demasiada frecuencia para ser ignorado? ¿El comportamiento se produce con poca frecuencia pero con tal impacto que la persona no puede tener éxito en la organización? Un rasgo de carácter como la deshonestidad necesita expresarse solo en raras ocasiones para descarrilar permanentemente a un gerente. ¿Los aspectos negativos de un conjunto de comportamientos superan claramente a los positivos de las contribuciones del individuo a la organización? Si los aspectos negativos son demasiado grandes, la respuesta puede ser sugerir que la persona se traslade a un lugar donde el rasgo de carácter no sea un pasivo sino un activo potencial. Por ejemplo, el gerente verbalmente agresivo del personal corporativo gentil podría ser animado a unirse a una nueva empresa que agradecería su energía y se encogiera de hombros de su ventaja.

Si se puede cambiar el comportamiento, ¿está la persona dispuesta a intentar cambiarlo? El cambio de comportamiento solo es posible cuando es voluntario, y la voluntad de cambiar incluso un comportamiento superficial en el extremo izquierdo de nuestra tabla depende del individuo. Algunas personas harán todo lo posible para cambiar cualquier comportamiento que inhiba su eficacia. Otras personas consideran cualquier sugerencia para cambiar un asalto a todo su ser. El mejor indicador de flexibilidad futura es la flexibilidad del pasado. ¿La persona ha estado abierta a recibir comentarios y está dispuesta a cambiar y crecer? Si es así, puedes esperar que haga lo mismo en la situación actual.

Incluso si la historia del individuo sugiere una falta de voluntad para cambiar comportamientos que de hecho son cambiables, debes asumir que el cambio es posible. Uno de los trabajos más importantes de la dirección es motivar e inspirar a un jugador defectuoso pero valioso para que logre algo tan difícil como un cambio de comportamiento significativo constituye una marca de un buen ejecutivo. De hecho, estás resucitando un valioso recurso humano que tu organización podría perder de otro modo. Vale la pena intentarlo.

Convertirse en un entrenador eficaz requiere introspección. Irónicamente, entrenar a otra persona puede requerir cambios de comportamiento por tu parte tan grandes como el cambio que esperas de la persona a la que estás entrenando. Los comportamientos de coaching exitosos van en contra de muchos comportamientos ejecutivos tradicionalmente exitosos, conductas que aún necesitarás usar en otros contextos de negocios, pero que tal vez debas suspender para recibir entrenamiento. En efecto, necesitas averiguar cuál de tus propios reflejos puede interponerse en el camino a medida que comienzas a entrenar.

¿Cuáles son los comportamientos típicos de un ejecutivo sénior exitoso? No todos los ejecutivos han salido del mismo molde, por supuesto, pero los ejecutivos de alto nivel como clase tienden a ser muy competitivos y rápidos para pensar, juzgar, actuar y hablar. Preocupados por las complejas necesidades de la empresa, se ven presionados por el tiempo y pueden permitirse tolerar pocas excusas de sus subordinados. Dadas las presiones de sus juntas directivas y de Wall Street, la mayoría de los ejecutivos centran su atención en el negocio a corto plazo y no tienen mucho tiempo para construir relaciones cálidas y difusas con sus subordinados. Debido a los horarios de reuniones y viajes que la mayoría de los ejecutivos mantienen hoy en día, les resulta difícil desarrollar y mantener relaciones.

Compara ese perfil con las características de un entrenador eficaz. El entrenador debe adoptar el enfoque de maestro, no de competidor; de colega útil, no de juez. El entrenador observa primero para entender, y solo después de entenderlo es capaz de criticar. La intención de cualquier crítica es ayudar a la persona a mejorar. El entrenador reflexiona antes de actuar y anima a la persona a la que está entrenando a hacer lo mismo. Aunque el objetivo final del coaching es mejorar el rendimiento empresarial, la atención se centra menos en la tarea inmediata y más en el largo plazo. Además de señalar los problemas, un entrenador sabio sabe cuándo dar golpes positivos para brindar apoyo y estructura una relación de colaboración a través de reuniones periódicas.

Si tuvieras que hacerlo, ¿podrías hacerlo mañana? ¿Podrías soportar algunos de tus comportamientos más preciados en la cabeza? Piensa en lo que significaría. La relación de coaching recibiría una prioridad tan alta como cualquier otro desafío empresarial importante. ¿Estaría dispuesto a dejar de lado temporalmente otras obligaciones comerciales? El entrenador y el gerente deben reunirse regularmente y con frecuencia. ¿Podrías reunirte por lo menos una hora cada dos semanas? ¿Estás dispuesto a poner estas reuniones en tu calendario y vigilar esa hora?

El coaching requiere confrontar algunas verdades desagradables sobre un miembro clave de tu equipo. ¿Eres capaz de lidiar con una imperfección en uno de tus gerentes? ¿Puede suspender el juicio el tiempo suficiente para averiguar cómo ayudar? Quizás el comportamiento problemático te molesta tanto como a todos los demás. ¿Serás capaz de dejar de lado esa sensación de irritación para ser un entrenador útil? Por ejemplo, conocemos a un ejecutivo impulsor, analítico y sumamente organizado que se enfrenta a entrenar a un gerente brillante, creativo y muy desorganizado que hizo un trabajo excelente pero no pudo cumplir con un plazo. La lucha del ejecutivo consigo mismo fue tan grande como su lucha con el subordinado. Tuvo que enfrentar y superar su desagrado fundamental por el estilo del otro incluso antes de que pudiera considerar entrenar. El ejecutivo finalmente tuvo éxito como entrenador porque tenía muy claro los estándares que quería cumplir y no los comprometió. El objetivo conductual que se fijó para el gerente era claro e inequívoco: ser brillante y creativo, pero cambiar los comportamientos perfeccionistas que se interponen en el camino del cumplimiento de los plazos.

Los entrenadores que definen su propósito como ahorrar un recurso valioso para el beneficio a largo plazo de la organización tienen más éxito que los entrenadores que se ven atrapados en la inmediatez de la relación de coaching. Esta visión a largo plazo los mantiene alejados de los conflictos de personalidad y les recuerda que el coaching es una responsabilidad empresarial legítima. Para mantener este tipo de actitud positiva, ayuda recordar otras dos cosas. En primer lugar, a veces incluso los más fuertes necesitan ayuda para llegar a un nuevo puesto. El coaching se trata tanto de asegurar el éxito como de evitar el fracaso. En segundo lugar, la mayoría de las personas quieren ser eficaces, especialmente las personas orientadas a objetivos que son clave para su organización. El mensaje a enviar no es que le gustas a nadie. En cambio, eres menos efectivo de lo que podrías ser.

La configuración de la primera reunión en la que introduzcas la idea del coaching requiere mucho cuidado. Deberías programarla como lo harías con cualquier otra reunión de negocios, abordando el tema de la reunión con suavidad: «Reunámonos y hablemos del trato con Chan. Hubo algunos problemas que hemos visto antes y me gustaría hablarles de ellos». Recuerde que enfrentar al gerente en reacción inmediata a un incidente específico es un error porque el ambiente seguirá estando demasiado cargado de tensión.

Es posible que desee crear un guión aproximado para la reunión. ¿Qué quieres decir? ¿En qué orden? ¿Cuándo tendría sentido hacer una pausa para dejar que un punto se hunda? ¿Cuándo debes esperar para tener una reacción? Puede ser útil practicar en voz alta, como si te estuvieras preparando para cualquier otra presentación importante de negocios. Hablar en primera persona deja claro que ambos están lidiando con percepciones, no con realidad objetiva: «Así es como te observo…» «Esto es lo que estoy viendo…» «Si estuviera en el lugar de esa persona, podría pensar…» Sé sincero, tranquilo y solidario.

La gerente debe salir de la primera conversación con su ego intacto. Necesita sentir que es apreciada pero tiene espacio para crecer. La intercalación de la retroalimentación negativa entre dos mensajes genuinamente positivos suaviza el golpe. Al final de la conversación, debes poder decir: «No quiero que salgas de esta reunión sin volver a mis comentarios iniciales. Eres muy importante para nosotros y no estaríamos teniendo esta conversación si no te valorara mucho a ti y a tu contribución. Aquí hay un problema real y quiero trabajar en ello contigo para que tengas un futuro gratificante en nuestra organización».

A pesar de tus mejores esfuerzos, muchos gerentes que se enfrentan a sus comportamientos por primera vez se resistirán a la retroalimentación y negarán los comportamientos. Si eso sucede, mantén la calma y di: «Tienes que entender cómo experimentan otras personas trabajar contigo». El mensaje a enviar desde el principio es que estás relacionando con precisión lo que tú y otros experimentan en su relación con el individuo. Si el gerente sigue resistiendo, déjalo ir. En palabras del pescador con mosca, a veces hay que dejar correr al pez. Un día o dos de reflexión pueden aumentar en gran medida la receptividad de un gerente a los consejos de coaching. Sin embargo, una vez que abordes el tema, debes seguirlo. No se ganará nada evitando el problema.

Necesitarás encontrar un equilibrio útil entre zanahoria y palo. El factor decisivo es la sensibilidad del individuo. Si es frágil, usa más zanahoria: «Eres tan valioso que realmente queremos que tengas éxito. Entiendo que no es fácil cambiar a un nuevo trabajo. Sin duda necesitaba ayuda cuando me ascendieron a este nivel. Reunámonos de vez en cuando y hablemos de cómo van las cosas. Sé que harás un gran trabajo». Por supuesto, si eres demasiado positivo, es posible que el mánager no comprenda la seria necesidad de cambiar; sin embargo, si exageras lo negativo, puedes asustar a un jugador valioso para que salte el barco. La situación puede parecer demasiado desesperada.

Si la persona en cuestión es muy torpe (o simplemente densa), es posible que te veas obligado a usar más bastón. A veces, un gerente que se enfrenta a su comportamiento problemático simplemente se encoge de hombros y te hace saber que francamente no le importa. Puedes probar esta respuesta: «No me importa si crees que tienes un problema o no. Estoy tu jefe, y I Creo que tienes un problema, así que tienes un problema. Trabaja en este comportamiento y haz que desaparezca, o te vas de aquí». En general, tiene sentido errar del lado de la zanahoria porque no se pueden borrar las heridas una vez que se han infligido. Pero es un error igual de grande evitar enfrentarse a alguien que no se da cuenta de su efecto en otras personas.

Por último, separe la experiencia de coaching del proceso formal de revisión del desempeño. Por supuesto, están relacionados (el problema de comportamiento puede ser la causa raíz de un problema de rendimiento), pero debes presentar la experiencia de coaching como una oportunidad de desarrollo para beneficio tanto del gerente como de la organización.

Practicar varias técnicas de coaching puede ayudarte a ser más eficaz en tu nuevo puesto. Tanto el entrenador como el gerente deben ponerse de acuerdo sobre el objetivo final, ya sea reducir el número de arrebatos sarcásticos, reparar las relaciones a través de los límites de la organización, permitir que los subordinados hablen libremente, la lista de potenciales es infinita. Es probable que trabaje en más de una línea de desarrollo en un solo individuo. Desafortunadamente, pocas personas que necesitan entrenamiento muestran solo un comportamiento problemático a la vez.

Cualquier plan de acción para remediar los problemas debe ser específico desde el punto de vista del comportamiento, pero el cambio duradero también requiere que la gerente reflexione sobre sus propias acciones y aprenda de ellas. Cuando desarrolle un plan de acción con un gerente, no elabore una lista de tareas pendientes con casillas que marcar. En su lugar, creen juntos un programa reflexivo que fomente el aprendizaje. Hemos encontrado algunas técnicas relativamente sencillas que pueden ser útiles en las propias reuniones de coaching.

Practica la escucha activa. Reproduce a la persona lo que le oíste decir, parafraseando con tus propias palabras para que sepa que realmente la entendiste, o para que puedas aclarar cualquier malentendido si no lo hiciste. Esta disciplina también te ayuda a articular mejor lo que estás escuchando y ejemplifica un buen comportamiento para el gerente para usar en su propio trabajo.

Apoye el aprendizaje mediante la acción y la reflexión. El entrenador necesita apoyar el proceso de aprendizaje del gerente tomando tiempo después de un evento específico o durante la reunión de entrenamiento programada para preguntar: «¿Qué ha pasado? ¿Qué has hecho? ¿Qué tan exitosa crees que fue la acción? ¿Cómo te sentiste antes, durante y después? ¿Cómo reaccionaron los demás? ¿Recibiste algún comentario? ¿Necesitas hacer un seguimiento?» Uno de los objetivos del entrenador en el ciclo de acción y reflexión es hacer que el manager se dé cuenta de cómo sus comportamientos afectan su capacidad para tener éxito. La mejor manera de lograrlo es pedirle que imagine cómo podrían estar reaccionando los demás a su comportamiento.

Pasa de lo fácil a lo difícil. Uno de los mejores consejos que podemos dar a un ejecutivo es pasar de lo fácil a lo difícil, así como aprender a esquiar en las pistas para principiantes le da al esquiador las habilidades y la confianza necesarias para avanzar a carreras intermedias. No esperes que se alcance el objetivo de comportamiento sin un poco de prueba y error en el camino. Si necesita trabajar en varios comportamientos, elija el que tenga más probabilidades de cambiar rápidamente y con la menor cantidad de trauma. Luego pasa a comportamientos sucesivamente más arraigados.

Establece microobjetivos. Una técnica muy eficaz que permite practicar un nuevo comportamiento con un riesgo mínimo es establecer lo que llamamos microobjetivos. Estos objetivos se aproximan al objetivo final y constituyen la base para la reflexión y el debate entre el entrenador y el manager. Por ejemplo, si el objetivo final es ser un gerente más confiable y accesible, los microobjetivos sucesivos para el gerente podrían ser preguntarle a un asistente de personal cómo le fue el fin de semana, solicitar la opinión de otras personas sobre una decisión y hacer un seguimiento con ellos después, invitar a más personas a almorzar y tomar apunta sobre cómo está progresando una relación particularmente nettlesome. Si el objetivo final es dejar de controlar demasiado el comportamiento, una serie de microobjetivos podrían animar al gerente a retener su opinión en una reunión hasta que todos los demás hayan hablado, a delegar un trabajo importante y a practicar la escucha activa.

Utilice el retardo de cinta. Otra técnica útil que puede usar un entrenador es lo que llamamos retardo de cinta. El entrenador anima al gerente que se mete en problemas al hablar antes de pensar en esperar cinco segundos antes de reaccionar en las reuniones, al igual que la televisión en vivo retrasa la transmisión de unos segundos para permitir que los censores de la cadena eliminen cualquier blasfemia.

Practica escritura de guiones y juegos de rol. El entrenador puede ayudar al gerente que tiene problemas para comunicarse animándolo a escribir guiones y luego a representar posibles escenarios.

Configure reuniones de reparación de relaciones. El entrenador debe hacerle muchas preguntas al gerente para averiguar qué está pasando en una mala relación. Cuando el gerente está listo para trabajar en la relación, el entrenador puede ayudarlo a guión y llevar a cabo una primera reunión. También puede ser beneficioso si el entrenador actúa como facilitador de la reunión.

Fomenta una retroalimentación más positiva. Los ejecutivos y gerentes tienen una tendencia comprensible a centrarse más en los problemas que en los éxitos. Al entrenar, no te limites a detenerte en lo negativo, y anima al gerente al que estás entrenando a evitar este error también. Napoleón destacó cómo todos responden a las recompensas cuando dijo: «Los hombres no arriesgan sus vidas por su país. Los hombres arriesgan sus vidas por medallas». La naturaleza humana no ha cambiado.• • •

La esencia del coaching es ser imaginativo y buscar una variedad de soluciones. El coaching debe reflejar la complejidad y la dificultad de los esfuerzos genuinos para cambiar el comportamiento. El cambio de comportamiento requiere comprender el efecto que uno tiene en otras personas, un proceso que puede ser doloroso. El cambio requiere resistencia: puede tener lugar durante meses, no semanas o días. El cambio requiere fe: el progreso al principio puede producirse en pequeños incrementos a medida que el manager pasa de modificaciones menores a diferencias más notorias. El cambio requiere vigilancia y autodisciplina: deslizarse hacia atrás casi siempre es más fácil que avanzar. Cambiar significa aplazar la gratificación: no esperes aplausos; incluso después de que un comportamiento cambia para mejor, pocas personas lo notarán hasta que los nuevos patrones de comportamiento estén bien establecidos. El cambio no es lineal: permite el deslizamiento ocasional hacia atrás y el salto hacia adelante.

Los ejecutivos exitosos a menudo nos dicen que cuando estaban en la escuela de negocios, consideraban que las materias «difíciles» cuantitativas, como las finanzas y la gestión de operaciones, eran los temas más importantes que estudiaban; tenían poco respeto por las materias «blandas», como el comportamiento organizacional y el ser humano gestión de recursos. Sin embargo, quince o 20 años después, esos mismos ejecutivos reconocen que sus habilidades de gestión de personal (trabajar con personas y desarrollarlas) han sido la clave tanto para su éxito personal como para el de su negocio. Ser un entrenador eficaz es una parte esencial de esa clave del éxito.