El Edison de la medicina

Una mañana del año pasado, James Dahlman acudió a la oficina de Bob Langer en el Instituto Koch para la Investigación Integrativa del Cáncer del MIT para despedirse. Se estaba reuniendo con Langer y Dan Anderson, sus asesores doctorales. El joven de 29 años estaba a punto de asumir su primer puesto en la facultad, en el departamento de ingeniería biomédica de Georgia Tech, y quería su consejo.

«Haz algo que sea grande», le dijo Langer. «Haz algo que realmente pueda cambiar el mundo en lugar de algo incremental».

Estas no fueron solo palabras inspiradoras para un antiguo alumno. Son el grito de vigilancia que ha guiado a Langer, ingeniero químico y pionero en los campos de la administración de fármacos de liberación controlada y la ingeniería de tejidos, a lo largo de su carrera de cuatro décadas en el MIT. Y forman parte de la fórmula que ha convertido a Langer Lab en una de las instalaciones de investigación más productivas del mundo.

Los laboratorios académicos, corporativos y gubernamentales —de hecho, cualquier persona que lidere un grupo de personas con mucho talento de campos dispares— podría aprender mucho del modelo de Langer. Tiene un enfoque de cinco frentes para acelerar el ritmo de los descubrimientos y asegurarse de que salgan de la academia y al mundo real como productos. Incluye un enfoque en ideas de alto impacto, un proceso para cruzar el proverbial «valle de la muerte» entre la investigación y el desarrollo comercial, métodos para facilitar la colaboración multidisciplinaria, formas de hacer que la rotación constante de los investigadores y la limitada duración de la financiación del proyecto sean un plus, y un estilo de liderazgo que equilibra libertad y apoyo.

Solo Estados Unidos gasta aproximadamente 500.000 millones de dólares al año en investigación, pero «gran parte de eso es mundano», dice H. Kent Bowen, profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard que ha pasado años estudiando laboratorios académicos y corporativos. «Si hubiera laboratorios más colaborativos, similares a Langer, que se centraran en la investigación de alto impacto, Estados Unidos se daría cuenta de su enorme potencial para crear riqueza».

Los logros de Langer son notables en varios aspectos. Su puntuación del índice h, una medida del número de artículos publicados por un académico y la frecuencia con la que se han citado, es de 230, la más alta de cualquier ingeniero de la historia. Sus más de 1.100 patentes actuales y pendientes han sido licenciadas o sublicenciadas a unas 300 empresas farmacéuticas, químicas, biotecnológicas y de dispositivos médicos, lo que le valió el apodo de «el Edison de la medicina». Solo o en colaboración, su laboratorio ha dado lugar a 40 empresas, todas menos una de las cuales siguen existiendo, ya sea como entidades independientes o como parte de empresas adquirentes. En conjunto, tienen un valor de mercado estimado de más de 23 000 millones de dólares, excluyendo Living Proof, una empresa de productos para el cabello que Unilever está adquiriendo por una suma no revelada.

Un «producto» final del laboratorio son las personas: decenas de los aproximadamente 900 investigadores que han obtenido títulos de posgrado o han trabajado como posdoctorados en el laboratorio han seguido carreras distinguidas en el mundo académico, empresarial y de capital riesgo. Catorce han sido admitidos en la Academia Nacional de Ingeniería, 12 en la Academia Nacional de Medicina.

Oficina de Langer en el MIT

Oficina de Langer en el Instituto Koch del MIT

Un tablón de anuncios en la sala de descanso del laboratorio

El enfoque multidisciplinario sigue siendo un trabajo en progreso en el mundo académico, pero ha ido cobrando fuerza allí durante la última década, lo que refleja el creciente interés de las universidades por abordar problemas del mundo real y crear nuevas empresas, y el reconocimiento de que hacerlo requiere a menudo diversos conocimientos especializados. Aunque desde hace mucho tiempo es común en el mundo de los negocios, las empresas también podrían mejorar sus resultados aplicando elementos del proceso de investigación al producto de Langer, creando así nuevas ofertas y renovando o reinventando sus negocios una y otra vez.

Enfoque en problemas de alto impacto

Uno de los mantras de Langer a la hora de elegir proyectos es: Considere el impacto potencial en la sociedad, no el dinero. La idea es que si creas algo que marca una gran diferencia, los clientes y el dinero vendrán. Es un cambio profundo del enfoque de muchas grandes empresas: si la idea de un producto es tan radicalmente nueva que no se puede calcular el flujo de caja descontado, a menudo no la persiguen o se dan por vencido cuando la investigación encuentra un obstáculo, como casi siempre ocurre con una investigación ambiciosa.

Para Langer, «impacto» significa el número de personas que un invento podría ayudar. Las empresas de ciencias biológicas que han surgido de su laboratorio tienen el potencial de tocar casi 4.700 millones de vidas, según Polaris Partners, una firma de capital riesgo que ha financiado muchas de ellas. Por ejemplo, uno de los productos del laboratorio, en el mercado desde 1996, es una oblea que se puede implantar en el cerebro para administrar la quimioterapia directamente en el sitio del glioblastoma. Otra, recientemente entregada a una nueva empresa, Sigilon, con sede en Cambridge, Massachusetts, es una posible cura para la diabetes tipo 1, desarrollada en colaboración con investigadores de otras universidades: Encapsular células beta en un polímero, según han demostrado los investigadores, puede protegerlas del sistema inmunitario del cuerpo y, al mismo tiempo, permitir detectar el nivel de azúcar en la sangre y liberar las cantidades adecuadas de insulina.

Con proyectos tan concretos y ambiciosos en el expediente del laboratorio, han llegado los clientes: fundaciones, empresas, científicos de otros laboratorios y organismos gubernamentales, incluidos los Institutos Nacionales de Salud. Las fundaciones y las empresas financian actualmente el 63% del presupuesto anual de 17,3 millones de dólares del laboratorio; van desde la Fundación Bill & Melinda Gates y la Fundación contra el Cáncer de Próstata hasta Novo Nordisk y Hoffmann-La Roche. «Una razón clave por la que decidimos trabajar con Bob fue el historial de su laboratorio en la entrega controlada», dice Dan Hartman, el director de desarrollo integrado y malaria de la Fundación Gates y el principal enlace entre la fundación y el laboratorio. «No se puede exagerar la creatividad y la experiencia técnica de Bob y su equipo».

Un segundo criterio para la selección de proyectos se ajusta a las áreas principales del laboratorio: administración de fármacos, desarrollo de fármacos, ingeniería de tejidos y biomateriales. «La mayor parte de lo que hacemos es en la interfaz de materiales, biología y medicina», dice Langer.

En tercer lugar, pregunta si es realista creer que los desafíos médicos y científicos pueden superarse aplicando o expandiendo la ciencia existente, ya sea en su laboratorio solo o en colaboración con otros.

Este enfoque desafía la visión predominante desde hace mucho tiempo sobre el proceso de la investigación al producto: que es lineal y tiene este aspecto: Investigación básica (esfuerzos dirigidos a ampliar el conocimiento de la naturaleza, sin pensar en un uso práctico) conduce a aplicada, o traslacional, investigación (esfuerzos por resolver problemas prácticos), lo que a su vez conduce a desarrollo comercial (convirtiendo los descubrimientos en procesos y productos reales), todo ello culminando en un escalado a la producción en masa. El paradigma se remonta a Vannevar Bush, director del Comité Nacional de Investigación de Defensa y de la Oficina de Investigación Científica y Desarrollo de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y uno de los principales defensores de un fuerte apoyo gubernamental a la investigación científica básica.

Desde la guerra, las universidades han llevado a cabo la mayor parte de la investigación básica, pero las corporaciones también han participado: Piense en AT&T, Corning, DuPont e IBM, por nombrar solo algunas. Sin embargo, en las últimas décadas, las grandes empresas lo han visto demasiado caro y arriesgado: los resultados son lentos e impredecibles, y capturar su valor puede ser difícil. Así que han recurrido cada vez más al mundo académico, a veces comprando o licenciando descubrimientos o invirtiendo o adquiriendo start-ups que los desarrollan, otras veces financiando investigaciones académicas o teniendo a sus científicos en laboratorios académicos.

Sin embargo, el paradigma lineal nunca fue universalmente cierto. A partir de mediados del siglo XIX, los grandes investigadores han traspasado las fronteras de la ciencia básica precisamente para resolver problemas sociales apremiantes. El politólogo de Princeton Donald E. Stokes acuñó un término para el espacio en el que trabajan: cuadrante de Pasteur, lo que refleja la búsqueda de Louis Pasteur de una comprensión fundamental de la microbiología para combatir las enfermedades y el deterioro de los alimentos. Otros ejemplos incluyen Bell Labs, cuyos científicos realizaron descubrimientos básicos mientras mejoraban y ampliaban los sistemas de comunicación, y la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos, o DARPA, una de las organizaciones de innovación más exitosas de la historia.

Langer Lab también reside en el cuadrante de Pasteur. Aunque sus investigadores dedican la mayor parte de sus esfuerzos a la ciencia aplicada y a la ingeniería que podrían resolver problemas críticos, en el proceso a menudo superan los límites de la ciencia básica. Por ejemplo, uno de los descubrimientos más importantes de Langer fue una forma de liberar fármacos de moléculas grandes en el cuerpo a través de polímeros porosos en dosis y tiempos designados durante varios años. Esto implicaba ampliar un área de física y matemática conocida como teoría de la percolación.

Con algunas excepciones notables (los esfuerzos de Corning en comunicaciones cuánticas y materiales para capturar dióxido de carbono, IBM en computación cognitiva y ciudades inteligentes, Alphabet en atención médica y vehículos autónomos), las empresas de hoy en día no se esfuerzan por conectar la investigación en fase inicial con las principales aplicaciones del mundo real. «Es muy raro, pero no creo que sea necesario», dice Gary P. Pisano, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. «Si resuelves algunos de los grandes problemas de la sociedad, ganarás mucho dinero».

Susan Hockfield, profesora de neurociencia en el Instituto Koch y ex presidenta del MIT, está de acuerdo. «Hay mucha preocupación y escepticismo adecuados sobre el estado de la I+D corporativa», dice. «Por ejemplo, la I+D de las empresas farmacéuticas invierte significativamente en investigaciones exploratorias muy tempranas. ¿No podrían estar mejor si se asociaran más eficazmente con biólogos e ingenieros no industriales? Y acabo de terminar el servicio en una comisión para revisar los laboratorios nacionales. Estoy asombrado por la brillante idea que son y por la alta calidad de su investigación, pero ¿podrían estar convirtiendo más de sus descubrimientos en productos para el mercado?»

Construye un puente sobre el Valle de la Muerte

Elegir los proyectos adecuados para llevar a cabo es solo el primer paso, por supuesto; el camino hacia la realización puede ser largo y traicionero. Langer tiene una fórmula para conseguir descubrimientos a través del valle de la muerte que separa la investigación en fase inicial y el desarrollo comercial.

Concéntrese principalmente en las «tecnologías de plataforma», aquellas con varias aplicaciones.

Muchos laboratorios corporativos y académicos buscan resolver problemas específicos sin pensar necesariamente más allá de ellos. Langer Lab tiene una visión más amplia. Además de crear un mercado más amplio, esta estrategia permite a las empresas buscar aplicaciones imprevistas, afirma Terry McGuire, socio fundador de Polaris. Por ejemplo, Momenta, una empresa creada en 2001 para explotar nuevos métodos de comprensión y manipulación de las estructuras de las moléculas de azúcar, inicialmente se propuso secuenciar las heparinas para tratar enfermedades como el cáncer y el síndrome coronario agudo. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que también podría utilizar la tecnología emergente para determinar las complejas estructuras de Lovenox, un fármaco multimillonario existente. Ese trabajo dio lugar a un producto biogenérico para prevenir y tratar la trombosis venosa profunda, que generó más de 1.000 millones de dólares en ventas durante su primer año.

Aunque los investigadores del laboratorio suelen tener un uso en mente, a veces prevén una variedad de aplicaciones. Por ejemplo, a Langer se le ocurrió la idea de un microchip implantable que pudiera liberar medicamentos durante años y que pudiera controlarse fuera del cuerpo mientras veía un programa de televisión en semiconductores; imaginó que los chips no solo se podían usar para administrar medicamentos, sino también ponerlos en los televisores para liberar aromas que mejorarían la experiencia visual.

Obtenga una patente amplia.

El MIT ha sido pionero en patentar y licenciar descubrimientos académicos. Pero Langer ha sido excepcional en su búsqueda de patentes especialmente fuertes. Su objetivo es limitar, a veces incluso bloquear, que otros reclamen derechos sobre el territorio para que las empresas estén dispuestas a gastar el dinero necesario para comercializar un descubrimiento, una inversión que normalmente debe cubrir ensayos clínicos costosos y que supera con creces el costo de la investigación. (Algunos de los secretos de Langer: utilizar «grandes abogados» y hacer que se cuestionen las recomendaciones de los demás; eliminar palabras innecesarias que podrían restringir una reclamación; y describir claramente todos los términos y las pruebas experimentales de apoyo para evitar ambigüedades si se litiga la patente).

Publica un artículo fundamental en una revista de prestigio.

Aparecer en un diario como Naturaleza o Ciencia valida —y anuncia— la solidez y la importancia del descubrimiento no solo para otros académicos sino también para potenciales inversores empresariales.

Demuestra el concepto en estudios con animales y no empujes el descubrimiento del laboratorio demasiado rápido.

La razón es doble: aumentar las probabilidades de que el descubrimiento funcione y minimizar las posibilidades de que los esfuerzos de comercialización fracasen, algo común en las universidades e incluso en el mundo empresarial.

Un ejemplo reciente de un proyecto que se benefició de un calendario medido consistió en el uso de ultrasonidos para administrar rápidamente una amplia clase de terapias, incluidas moléculas pequeñas, productos biológicos de macromoléculas y ácidos nucleicos, directamente al tracto gastrointestinal (antes debían inyectarse). A pesar de los prometedores resultados iniciales y del afán de uno de los científicos del laboratorio de crear una empresa para comercializar el descubrimiento, Langer se resistió a dar ese paso todavía. Quería mantener intacto al equipo de laboratorio y seguir trabajando en la tecnología, por ejemplo, demostrar su seguridad mediante estudios de «tratamiento crónico» en animales grandes (dándoles el tratamiento, por ejemplo, diariamente durante un mes) y desarrollando nuevas formulaciones que pudieran mejorar aún más la administración de los medicamentos.

Esta investigación adicional, sin restricciones por los horarios comerciales, dio sus frutos. Durante los próximos 18 meses, aproximadamente, el laboratorio demostró que la tecnología podía suministrar una nueva clase de fármacos (ácidos nucleicos no encapsulados), ampliando sus aplicaciones potenciales. El equipo también publicó más artículos sobre la investigación en revistas revisadas por pares, lo que demuestra que los datos originales eran fiables y replicables. Solo entonces Langer aceptó ayudar a recaudar fondos para que una nueva empresa, Suono Bio, se hiciera cargo del desarrollo.

Recompense a los investigadores.

El MIT otorga a los inventores un tercio de los ingresos por regalías después de gastos y honorarios. (El resto se destina a los departamentos o centros de investigadores, a la oficina de licencias tecnológicas del MIT y al fondo general de la universidad). En las últimas décadas, un número creciente de universidades han instituido políticas similares, pero el enfoque sigue siendo muy inusual en el mundo empresarial.

Involucrar a los investigadores en el desarrollo comercial.

A lo largo de los años, muchos miembros del laboratorio han dejado puestos en empresas que asumieron sus proyectos, donde su pasión por llevar la tecnología al mercado ha demostrado ser tan importante como su experiencia. «Una de las razones por las que muchas empresas lo han hecho bien es que los campeones han sido nuestros estudiantes que han acudido a ellas», dice Langer. «Realmente creían en lo que hacían en el laboratorio y querían hacerlo realidad». Otros investigadores han asesorado a empresas mientras permanecen en el laboratorio o después de trasladarse a otras universidades. El propio Langer forma parte de las juntas directivas de 10 start-ups del área de Boston que han surgido de su trabajo. Si bien un número creciente de universidades ha relajado las restricciones a la participación de los profesores en empresas comerciales e incluso han fomentado la comercialización mediante el lanzamiento de incubadoras y aceleradoras, todavía hay sentimientos encontrados acerca de estas actividades en muchos lugares que carecen de las cultura emprendedora. Y en el mundo corporativo, es muy inusual que los científicos se involucren profundamente en la comercialización.

Hacer que las licencias estén supeditadas al uso de la tecnología.

Si una empresa no hace uso de la tecnología que tiene licencia del laboratorio, se puede hacer que renuncie a la licencia. Y considere cómo salió al mercado la oblea para el tratamiento de tumores cerebrales: una empresa que no estaba interesada en el tratamiento compró la firma que había licenciado la tecnología. El MIT consiguió que se pusiera de acuerdo en lanzar una start-up para desarrollar la oblea a cambio de una tarifa de licencia más baja. Pocas universidades, o empresas, gestionan sus patentes de forma tan agresiva como lo hace el MIT. En consecuencia, muchos de sus descubrimientos potencialmente útiles no se explotan.

Forja un equipo multidisciplinario colaborativo

Un equipo que trabajaba en un dispositivo de administración de fármacos por vía oral que podía permanecer en el estómago liberando medicamentos gradualmente durante semanas o meses, presentó un diseño en forma de estrella. Luego, un ingeniero mecánico con experiencia en modelaje se unió al esfuerzo y comenzó a hacer preguntas. ¿Por qué el equipo había elegido una estrella? ¿Por qué no otras formas? El equipo evaluó varias posibilidades, incluidos hexágonos y una variedad de estrellas, y descubrió que una estrella de seis puntas se desempeñaba mejor en términos de su capacidad de encajar dentro de una cápsula y permanecer en el estómago. El nuevo miembro del equipo también planteó consideraciones sobre la rigidez de los brazos y el centro, la resistencia del elastómero en la interfaz y el tamaño del dispositivo desplegado. Esto convirtió la conversación en materiales que podrían permitir que el dispositivo durara más tiempo.

«Eso es lo que sucede cuando reúne a personas de diferentes orígenes», dice Giovanni Traverso, gastroenterólogo, ingeniero biomédico y afiliado de investigación del MIT de Harvard que dirige el equipo. «Conduce a nuevas ideas y nuevas formas de pensar sobre el problema». Los equipos de Langer Lab incluyen ingenieros químicos, mecánicos y eléctricos; biólogos moleculares; médicos clínicos; veterinarios; científicos de materiales; físicos y químicos farmacéuticos. Miembros de diferentes disciplinas se sientan uno al lado del otro en los laboratorios y oficinas que forman parte del sexto piso del Instituto Koch.

Los laboratorios multidisciplinarios están surgiendo a medida que el mundo académico reconoce su valor para abordar desafíos que van desde el cáncer hasta el calentamiento global. (Uno de los rasgos distintivos de la campaña Stand Up to Cancer es la financiación de estos equipos). Pero la revolución aún está en sus inicios. El MIT 2016 informe «Convergencia: el futuro de la salud», en coautoría de Susan Hockfield, destaca la importancia de unir las ciencias de la ingeniería, física, computacional, matemática y biomédica «para ayudar a resolver muchos de los grandes desafíos del mundo». Pide reformas ambiciosas en la educación, la industria y el gobierno, incluida la creación de una «cultura de convergencia» en la academia y la industria y cambios en las prácticas gubernamentales de financiación de la investigación.

La reputación de Langer, los desafíos que enfrenta su laboratorio y las oportunidades profesionales que ofrece, incluida la oportunidad de participar en start-ups, atraen a muchos solicitantes. El laboratorio cuenta con 119 investigadores de todo el mundo, además de 30 a 40 estudiantes de pregrado cada semestre. Recibe entre 4.000 y 5.000 solicitudes para los 10 a 20 puestos postdoctorales que se abren cada año y realiza búsquedas globales cuando se necesitan habilidades especializadas para proyectos concretos.

Es un hecho que los solicitantes deben tener credenciales académicas sobresalientes y estar altamente motivados. Más allá de eso, el equipo directivo de Langer, Traverso y Ana Jaklenec, ingeniera biomédica y científica del personal del MIT, busca personas que «sean agradables, se lleven bien con los demás y sean buenas comunicadoras», cualidades vitales dado que los investigadores del laboratorio deben explicar constantemente sus campos a sus compañeros de trabajo y encontrar formas de llevar a cabo experimentos que funcionen para todos. Las diferencias en lenguajes técnicos, prácticas laborales, valores e incluso formas de definir los problemas constituyen uno de los desafíos más formidables de un laboratorio multidisciplinario, dice Hockfield, defensora de la convergencia durante sus ocho años al frente del MIT.

Jaklenec me enseñó una pizarra llena de ecuaciones. Era de una reunión de dos postdoctorados: un biólogo y un ingeniero biomédico que colaboraban en la elaboración de una vacuna contra la poliomielitis de inyección única que podía permanecer en el cuerpo y liberarse en pulsos con el tiempo. El biólogo estaba explorando el mecanismo que degrada la cepa del virus utilizada en la vacuna, mientras el ingeniero biomédico trabajaba en la termoestabilización. Los dos encontraron un problema: sus conjuntos de datos no tenían sentido juntos. Resultó que habían realizado sus experimentos con diferentes concentraciones de la vacuna: Las ingenieras eran las utilizadas clínicamente, mientras que las de la bióloga eran las que exigían los métodos analíticos de su campo. Los investigadores tuvieron que alinear sus experimentos para poder comparar los resultados. Estos problemas no son infrecuentes. «El desafío es conseguir que la gente hable el mismo idioma y también reconocer que para ciertas cosas no hay un solo experto», dice Traverso.

Incluso si no hay una necesidad obvia o apta para ellos, Langer suele traer «superestrellas» que tienen credenciales inusuales. «Te arriesgues con la gente», dice. «Gio es un buen ejemplo». Traverso había obtenido un doctorado en biología molecular con Bert Vogelstein, un renombrado biólogo del cáncer en Johns Hopkins; su investigación doctoral incluyó nuevas pruebas moleculares para la detección temprana del cáncer de colon. Cuando se puso en contacto con Langer, estaba terminando una residencia de medicina interna en el Brigham and Women’s Hospital de Boston y tratando de averiguar qué hacer con una beca de gastroenterología que había aterrizado en el Hospital General de Massachusetts. Le dijo a Langer que aunque estaba interesado en desarrollar sistemas para administrar medicamentos en el tracto gastrointestinal, no era ingeniero. Langer lo contrató de todos modos.

La apuesta dio sus frutos. Traverso demostró el concepto de varios enfoques diferentes para administrar fármacos a través de dispositivos en el tracto gastrointestinal. La Fundación Gates vio que el trabajo podría resolver los problemas que quería abordar en los países pobres y proporcionó una financiación significativa. También llegaron subvenciones de Novo Nordisk (para desarrollar microagujas para inyecciones internas), Charles Stark Draper Lab (para nuevos sistemas ingeribles) y Hoffmann-La Roche (para la administración de una nueva clase de fármacos).

Abrace el volumen de negocios

Como todos los laboratorios académicos, Langer’s ve un flujo constante de personas que se unen o salen. Los estudiantes de doctorado suelen permanecer cuatro o cinco años, los postdoctorados dos o tres, y los estudiantes universitarios participan por tan solo un semestre y hasta cuatro años. Los recién llegados reciben formación permanente y las personas pueden irse en la cima de su productividad. Pero Langer y muchos colegas piensan que el rotación tiene aspectos positivos que superan ampliamente estas desventajas. Los problemas se ven con ojos frescos, lo llama «estimulación constante». El rotación es bastante predecible y está vinculado a la duración de los proyectos; incluso las grandes subvenciones están estructuradas para que el laboratorio pueda ampliarse gradualmente. La duración limitada de la mayoría de los investigadores, combinada con la duración limitada de las subvenciones (normalmente de tres a cinco años, con renovaciones que dependen del cumplimiento de los objetivos), impone presión para obtener resultados.

«Se ha puesto mucho cinismo en el modelo de laboratorio de investigación académica. Nos dicen que es ineficiente», dice Hockfield. «Pero es brillante. Reunir a personas de diferentes generaciones y niveles de experiencia es fantástico. El miembro de la facultad tiene una gran experiencia y comprensión y conoce la literatura y la historia del campo. Los estudiantes y posdoctorados tienen mucha energía y ambición e ideas locas. El miembro de la facultad ayuda a canalizar esas ideas locas. Los estudiantes universitarios, maravillosamente, a menudo no saben que algo es imposible. No saben lo suficiente como para no hacer preguntas poco sofisticadas. Hay muy pocas cosas que te hagan retroceder y preguntarte sobre tus suposiciones fundamentales más que un estudiante realmente inteligente preguntando: ‘¿Cómo funciona eso?’»

Un equipo de superestrellas altamente motivado con una duración limitada; un líder científico consumado; proyectos de tiempo limitado; una intensa presión para obtener resultados; todo suena como la fórmula DARPA, prueba de que el modelo tiene aplicación mucho más allá de los entornos académicos.

Liderar sin microgestión

Un día lluvioso en su casa de Cape Cod, Langer y su esposa, Laura, hablaron sobre cómo su gestión del laboratorio difiere de la norma. «En mis conversaciones con una variedad de estudiantes de posgrado en otros lugares, a menudo describen a sus asesores de investigación como fanáticas del control, lo cual es comprensible, porque su laboratorio es su bebé», dijo Laura, doctora en neurociencia del MIT. «Es posible que quieran gestionar todas las partes de la investigación. Es muy difícil para ellos dejar que sus alumnos exploren y cometan errores. Pero no dar a las personas el espacio para resolver las cosas por sí mismas puede sofocarlas o entrenarlas para que no asuman riesgos potencialmente innovadores».

Langer asintió de acuerdo. Bajo su liderazgo, todos participan en ofrecer ideas para proyectos y elegir cuáles seguir. «Es un esfuerzo de equipo», ha apostillado. «Es empoderar a las personas; permite que todos se sientan valorados y que está bien sugerir cosas». Esto contrasta con la mayoría de los laboratorios académicos y corporativos, donde el director selecciona los proyectos.

Los miembros actuales y anteriores del laboratorio me dijeron que Langer expone a las personas a posibilidades y les permite decidir en qué trabajar. Gordana Vunjak-Novakovic, profesora de ingeniería biomédica y ciencias médicas en Columbia que trabajó en el laboratorio en las décadas de 1980 y 1990, dice que se tomó esa lección a pecho y dirige su laboratorio de 40 personas de la misma manera: «Nunca le digo a la gente qué hacer, sino que, más bien, les ayudo a ver las posibilidades, les dejo realmente entusiasmarse con uno de ellos y déjelos trabajar en sus propias ideas». Muchos, si no la mayoría de los posdoctorados e investigadores de Langer, y al menos algunos de los doctorandos, están trabajando en varios proyectos.

La vida en Langer Lab

Los perfiles de dos investigadores capturan el entorno colaborativo y libre.

Oliver «Ollie» Jonas

Oliver Jonas había obtenido un doctorado en biofísica por la Universidad de Leipzig y estaba trabajando en una firma de capital de riesgo de Boston en 2011, cuando se puso en contacto con Bob Langer para unirse a su laboratorio en el Instituto Koch para la Investigación Integrativa del Cáncer del MIT. Jonas, que ahora tiene 37 años, tenía la idea de un microdispositivo que pudiera implantarse en los tumores de un individuo para probar rápida y simultáneamente numerosas quimioterapias e identificar cuál sería la más eficaz para esa persona en particular.

Oliver Jonas en Langer Lab

«Sería un proyecto muy multidisciplinario, y pensé que el laboratorio de Bob sería un excelente lugar para hacerlo realidad, dada su experiencia en administración de fármacos, dispositivos implantados y cáncer, junto con la reputación de Bob de ser un gran mentor», dice Jonas. «Nos conocimos en persona. Creo que reconoció el potencial de la idea de inmediato. Estaba emocionado de que esto sucediera».

Jonas también se sintió atraído por la extensa red de exalumnos consumados del laboratorio y sus relatos delirantes del entorno altamente colaborativo. Habló con varios de ellos antes de aceptar un puesto cuando se le ofreció uno. «Me sorprendió lo positivamente que hablaron de su experiencia y de Bob personalmente».

Jonas se incorporó al laboratorio como científico postdoctoral en 2012. Su financiación inicial para la investigación provino de la firma de capital riesgo para la que había trabajado. Una vez que obtuvo algunos resultados iniciales, ganó subvenciones de los Institutos Nacionales de Salud y fundaciones sin fines de lucro.

Parte de la fórmula de Langer es contratar a personas «agradables» extremadamente brillantes, animarlas a hacer investigaciones que puedan ayudar a las personas en el mundo real y apoyarlas sin microgestión. Una forma en que hace esto último es «animando a la gente a pensar de manera amplia o diferente sobre algo», dice Jonas. «Normalmente lo hace haciendo preguntas como ‘¿Has pensado en hacerlo de otra manera? ¿Has hablado con esta persona que se ha enfrentado a un problema similar? ¿Has pensado en hacerlo de la manera totalmente opuesta?»

«Realmente confía en las botas en el suelo», dice Jonas. «Nunca le he oído decir que no a una idea o a un experimento que estaba planeando. Creo que eso es importante, porque el «no» puede tener un efecto perjudicial; puede asustarte probar algo la próxima vez. Si pensara que te dirigías a un callejón sin salida o a un callejón sin salida, te lo advertiría, pero de nuevo, no sería un ‘no’; sería: ‘Si no obtienes este y este tipo de datos, probablemente no tenga sentido ir por esa camina’».

Al principio de los proyectos o cuando la gente acaba de incorporarse al laboratorio, Langer ofrece muchas aportaciones. Luego retrocede. Por ejemplo, Jonas dice que durante su primer o segundo año, se reunió con Langer cada cuatro a seis semanas durante 15 a 30 minutos sobre temas generales, como la dirección del proyecto. «Vienes preparado a estas reuniones», dice Jonas. «Sabes específicamente lo que estás buscando. Las reuniones serían muy preciosas. No perdemos el tiempo». Además, los investigadores de Langer saben que pueden enviarle un correo electrónico con pequeñas preguntas o solicitudes específicas; normalmente responde en cuestión de minutos.

Cuando los investigadores tienen problemas fuera de sus propias áreas de especialización, Langer los conecta inmediatamente con personas dentro o fuera del laboratorio que pueden ayudarlos. «Tiene una habilidad increíble para pensar siempre en personas que pueden ayudarte. Se acercará a ellos de inmediato», dice Jonas.

Por ejemplo, la creación de prototipos del microdispositivo, que tiene aproximadamente el tamaño de un grano de arroz, requería habilidades especiales de micromecanizado que Jonas y otros en el laboratorio carecían. «Es importante tener la capacidad de crear prototipos una y otra vez en el laboratorio. Puedes hacerlo externamente, pero te cuesta semanas cada vez que haces uno nuevo», explica. Así que Langer lo conectó con un profesor del Instituto Koch que tenía esa experiencia: Michael Cima, que se convirtió en «co-mentor» de Jonas.

Otro ejemplo se refería a cómo formular fármacos para que salieran del microdispositivo a un ritmo controlado. «Nunca había hecho nada parecido y necesitaba la ayuda de Bob», dice Jonas. «De inmediato pensó en tres polímeros diferentes que debería probar». Langer también sugirió que Jonas consultara con Gaurav Sahay, otro investigador del laboratorio (ahora profesor de la Universidad de Ciencias de la Salud de Oregón). En ese momento, Sahay estaba trabajando en conseguir que las nanopartículas penetren en las células. «Cuando me acerqué a él, no estaba seguro de cómo se suponía que iba a ayudarme», dice Jonas. «Pero cuando empezamos a hablar, vimos que nuestros dos proyectos se juntaron de una manera muy específica. Y Bob tenía eso en la cabeza. Eso estuvo muy bien, no era una conexión obvia».

El equipo principal de Jonas en el laboratorio ahora incluye tres técnicos: un ingeniero biomédico que ayuda a construir prototipos; un ingeniero biomédico que ayuda con la formulación y liberación de medicamentos y con pruebas en animales; y un ex estudiante de medicina en transición a una carrera científica, que ayuda en diversas áreas de ingeniería y aspectos biológicos del proyecto. (Un cuarto técnico, un físico que se centró en la óptica, ha abandonado el grupo).

Al igual que otros investigadores del Instituto Koch, los de Langer Lab suelen tener colaboraciones simultáneas en curso con grupos dentro y fuera de su laboratorio doméstico. Jonas está trabajando con biólogos oncológicos en dos de los laboratorios del Instituto que están tratando de aplicar su tecnología. También está trabajando con médicos del Memorial Sloan Kettering, en la ciudad de Nueva York, en un ensayo clínico en curso de su microdispositivo en pacientes con cáncer de mama.

Jonas asumió cargos en la facultad de la Facultad de Medicina de Harvard y en el hospital Brigham and Women’s de Boston el pasado mes de mayo. (Langer le ayudó a aterrizarlos). The Brigham tiene la intención de comenzar los ensayos clínicos de su microdispositivo en pacientes con cánceres de ovario y pulmón en el segundo trimestre de este año. «Nuestro enfoque principal ahora es conseguir que esto llegue a los pacientes de manera más amplia», dice. «Tendremos que hacer mucho más de eso. Esa es una de las razones por las que pasé al Brigham. Si los ensayos clínicos tienen éxito, la comercialización puede ser lo siguiente».

En enero, Jonas todavía pasaba un par de horas al día en proyectos en Langer Lab, donde ahora es científico visitante. «Algunas personas pueden ver a alguien que se va como una pérdida para el laboratorio, pero no creo que Bob lo vea de esa manera», dice Jonas. «Tiene la sabiduría de ver más allá de la pérdida inmediata en beneficio de mi graduación de ser su estudiante a ser parte de su red. Esa es parte de la razón por la que tiene una increíble red de ex alumnos que le son increíblemente leales».

Mark Tibbitt

Cuando Mark Tibbitt se matriculó en la escuela de posgrado en la Universidad de Colorado Boulder, en 2007, tenía la intención de perseguir el desarrollo de fuentes de energía renovables. «Eso era algo que sentía que el mundo necesitaba abordar», dice. Pero poco después de llegar a Boulder conoció a Kristi Anseth, cuyo trabajo se centró en los biomateriales, particularmente la ingeniería de tejidos y la administración de fármacos. Se inspiró en su pasión por su investigación, así como por su enfoque de la ciencia y cambió de rumbo para trabajar con ella. Su laboratorio era multidisciplinario y muy colaborativo, como Langer Lab, donde había sido postdoctorada. «Me encantó absolutamente el entorno que ella había creado», recuerda Tibbitt, que se doctoró en ingeniería química, principalmente por investigación en ingeniería de tejidos.

Mark Tibbitt con los prototipos de una tráquea artificial que está desarrollando

Cuando se acercaba al final de la escuela de posgrado y contemplaba dónde solicitar un puesto postdoctoral, Anseth sugirió Langer Lab. Le envió un correo electrónico a Langer. «Me dijo que Mark era una superestrella de las superestrellas», dice Langer, quien le pidió a Tibbitt que le enviara una carta de presentación y un currículum vitae.

«El proceso fue muy rápido y eficiente», dice Tibbitt, que ahora tiene 31 años. «Envié mis materiales y Bob me llamó y me dijo: ‘Vamos a sacarte aquí’». Una vez más, la red de ex alumnos y colaboradores de Langer había conseguido que su laboratorio fuera un investigador de alto potencial.

Langer le contó a Tibbitt sobre las áreas donde el laboratorio tenía fondos para puestos vacantes. «Te dejaré elegir cuáles te suenan más emocionantes», dijo. «En cuanto al tiempo, ¿qué es lo mejor para ti? Quiero que tengas éxito. Si tienes cosas que terminar ahí arriba, hazlo. Estamos listos cuando quiera».

Tibbitt inició un proyecto para inventar sistemas implantables de administración de fármacos para tratar la enfermedad de las válvulas cardíacas, que liberarían el medicamento lentamente con el tiempo. El enfoque original consiste en colocar quirúrgicamente un material infundido con el fármaco cerca del sitio objetivo. Desde entonces, la investigación se ha ampliado al diseño de materiales inyectables que se pueden aplicar de forma menos invasiva y a aplicaciones que incluyen el tratamiento de enfermedades oculares y cáncer.

Tibbitt también se involucró en investigaciones destinadas a descubrir cómo organizar estructuras complejas en un espacio tridimensional. Un proyecto en curso es la construcción de una tráquea artificial. «La tráquea tiene necesidades mecánicas interesantes», explica. «No se puede colapsar cuando toses y debe poder estirarse cuando inclinas la cabeza hacia atrás. Si tienes una tráquea demasiado corta, eso puede ser problemático». Tibbitt y Héloïse Ragelle, otro postdoctorado en el laboratorio, están desarrollando biomateriales únicos que podrían ajustarse a este proyecto.

Otro proyecto está construyendo modelos de procesos patológicos, por ejemplo, cómo interactúan las células inmunitarias con las células cancerosas en estadio temprano. «Si podemos construir pequeños modelos fuera del cuerpo, pueden ayudarnos a entender mejor esos procesos», dice Tibbitt.

La libertad de buscar innumerables oportunidades es un aspecto de Langer Lab que Tibbitt aprecia enormemente. A diferencia de otros lugares, donde podría haber estado confinado a un área específica o a aprender solo una técnica, «No había límites definidos sobre lo que podría hacer aquí», dice. «Este lugar tiene una cultura de abordar grandes problemas que se centran ampliamente en la salud y la ciencia de los materiales. Bob quiere que la gente piense en cosas que realmente tendrán un impacto en la sociedad. Su actitud es: ‘Haz una gran pregunta; te daremos los recursos para abordarla y te pondremos en contacto con las personas adecuadas para que te ayuden a resolverlo’».

¿Cómo se termina trabajando en varios proyectos? «En mi experiencia, rara vez ha sido formal. Es más frecuente charlar en el comedor y encontrar a alguien con quien te gustaría interactuar», dice Tibbitt.

Una colaboración de 2 a 1/2 años sobre geles inyectables para la administración de fármacos se originó de esa manera. Tibbitt estaba charlando con Eric Appel, un químico de formación que era otro postdoctorado en el laboratorio. (Desde entonces se ha convertido en profesor asistente en Stanford). «Descubrimos que teníamos antecedentes de investigación similares en el diseño y la aplicación de hidrogeles poliméricos. Estábamos trabajando en dos cosas distintas: Eric estaba sintetizando biopolímeros modificados químicamente y yo fabricaba nanopartículas cargadas de fármacos. Ambos leímos algunos artículos científicos que sugerían que combinando los polímeros que Eric estaba fabricando y las nanopartículas que estaba fabricando, podríamos inventar una nueva clase de hidrogeles biocompatibles con propiedades que los harían adecuados para sistemas de administración de fármacos inyectables. Dijimos: «Probemos esto juntos». Funcionó y lo seguimos corriendo».

¿No tenían que obtener el permiso de Langer? «Necesitábamos pedirle dinero a Bob para probar la idea en primer lugar, pero no iba a ser tan caro y Bob suele estar bien financiado», dice Tibbitt. Después de que la investigación inicial demostrara que el concepto tenía piernas, el equipo, con la ayuda de Langer, consiguió financiación de Hoffmann-La Roche.

Langer es el extremo opuesto a un fanático del control, enfatiza Tibbitt. «Bob tiene una habilidad fantástica para enmarcar un desafío de investigación», dice. «Y tiene una intuición sobresaliente sobre qué conjuntos de datos necesitarías para publicar un artículo o para acercarte a los inversores y convencerlos de que una idea es buena. Pero cuando discutes ideas, es bastante socrático. Rara vez dice inmediatamente: ‘Esta es una gran idea. Hazlo». Y ciertamente no dirá: ‘No, esa es una idea horrible. No lo hagas». Más bien, te hará preguntas para que lo evalúes más rigurosamente y te impulsará a considerar qué va a tener el mayor impacto en la vida de las personas.

«Si estás convencido de que es una buena idea y no has oído un no, lo harás y tal vez demuestres que tienes razón. Pero lo que es más importante, su enfoque te enseña a analizar tus propias ideas, y te enseña a ti y a tus compañeros cómo hacerte preguntas unos a otros».

Mientras Tibbitt y Appel trabajaban juntos, se les ocurrió la idea de usar sus geles inyectables para la inmunoterapia contra el cáncer. Langer dijo que carecía del conocimiento para evaluarlo y sugirió que se pusieran en contacto con Glenn Dranoff, un prominente inmunooncólogo entonces en el Instituto del Cáncer Dana-Farber (ahora en Novartis). «Como joven postdoctorado, no me habría sentido cómodo enviándole un correo electrónico de la nada, pero Bob dijo: ‘Enviaré un correo electrónico introductorio rápido’», recuerda Tibbitt. «Y, por supuesto, Glenn dijo: ‘Sí, estaré encantado de ayudar’. Leyó nuestra propuesta esa noche y nos dio algunos comentarios. Y fue capaz de decir: ‘Aquí es donde se va a encontrar con desafíos. La gente ha intentado esto, aquello, lo otro». La experiencia y los conocimientos de Glenn potencialmente nos ahorraron meses de tiempo perdido».

A diferencia de muchos investigadores del laboratorio, Tibbitt informa directamente a Langer. Aunque Langer le da mucha autonomía, está ahí cuando se le necesita. «Me reúno con Bob formalmente una vez al mes y siempre está dispuesto a conocer más», dice Tibbitt. «También es muy útil por correo electrónico, en los pasillos y en las reuniones de grupo. De alguna manera siempre parece saber qué está pasando con los proyectos de todos y con la vida de todos. Preguntará cómo van los diferentes proyectos, pero nunca tiene como objetivo ejercer presión. Es más porque está emocionado».

Tibbitt dejará Langer Lab en junio para ocupar un puesto docente en el Instituto Federal Suizo de Tecnología, en Zúrich. «Voy a dar clases y a dirigir mi propio laboratorio. Así que estoy empezando a pensar en lo que hace que las cosas garrapatas aquí», dice. Cita «un caos productivo que permite que el proceso creativo se desarrolle con mayor fluidez» y una cultura igualitaria y abierta en la que personas con diferentes antecedentes científicos e ingenieros trabajan juntas como iguales, ayudándose mutuamente a superar los desafíos.

Por último, pero no menos importante, está el liderazgo benigno de Langer, la forma en que realmente se preocupa por sus investigadores, dice Tibbitt, señalando que Langer fue «muy, muy útil» cuando solicitaba puestos de profesorado. «Mi sentido es que lo único que le importa no es lo que puedo hacer por él sino hacia dónde voy en los próximos cinco o 10 años», dice. «Quiere que sea un lugar estupendo, y quiere que me vaya bien. Es una sensación muy agradable. Vienes a un lugar donde te sientes bienvenido y apoyado, y quieres hacerlo bien a cambio».

Esta barra lateral apareció solo en la versión online de este artículo, en HBR.org

Langer trata a Jaklenec y Traverso como investigadores coprincipales, otra desviación de la norma. El poder se distribuye por todo el laboratorio y se acumula sobre la base de las ideas e iniciativas de las personas y de la financiación que atrae su investigación. Langer ofrece a los investigadores, especialmente a los estudiantes de posgrado, mucha orientación al principio, para asegurarse de que empiezan con buen pie y que los proyectos estén estructurados de manera óptima. También ayuda a decidir qué opciones se consideran. Por ejemplo, al comienzo del proyecto de desarrollo del dispositivo de administración de fármacos que permanecería en el estómago durante un largo período, él y Traverso decidieron explorar dos posibilidades: una que flotara en el estómago y otra que se adhiriera a la pared del estómago. Después de llevar a cabo un estudio de viabilidad, optaron por la opción flotante y descubrieron qué problemas importantes tendrían que resolverse, y luego Langer se retiró en gran medida. «Después de eso, no le digo a la gente qué hacer», dice. «Desde la escuela primaria hasta la secundaria y la universidad e incluso hasta cierto punto la escuela de posgrado, se te juzga por lo bien que respondes a las preguntas de otra persona. Eso te da una nota en un examen. Pero si piensas en la forma en que te juzgan en la vida, no creo que sea por lo buenas que son tus respuestas, sino por lo buenas que son tus preguntas. Quiero ayudar a la gente a hacer esa transición de dar buenas respuestas a hacer buenas preguntas».

Gary Pisano considera que esta filosofía es clave para el éxito del laboratorio. «La tendencia sería decir: ‘Te voy a decir qué hacer para que puedas hacerlo mejor y el laboratorio lo haga mejor’», explica. «Pero si haces eso, creas un lugar diferente: la gente dirá: ‘Está bien, Bob, dime qué debo hacer’. No quiere ese tipo de laboratorio. Su laboratorio es uno en el que la gente resuelve sus propios problemas, y por eso terminan siendo excelentes profesores y científicos en el mundo de los negocios».

Al mismo tiempo, Langer se asegura de que los investigadores sepan que pueden contar con él y con las personas de su red si tienen problemas, un enfoque que Aimee L. Hamilton, profesora asistente de administración de la Universidad de Denver que ha estudiado Langer Lab, llama «autonomía guiada». Su capacidad de respuesta es legendaria. Su iPad parece pegado a él, y lo usa para responder correos electrónicos en cuestión de minutos. Cato T. Laurencin, profesor universitario de la Universidad de Connecticut que obtuvo su doctorado bajo Langer en la década de 1980, recuerda que un estudiante suyo una vez desenterró el número de teléfono celular de Langer y lo llamó con una pregunta sobre un papel que Langer había escrito. «La llamó de Finlandia 10 minutos después».

Langer también hace todo lo posible para ayudar a las personas que salen de su laboratorio a conseguir buenos trabajos, y se mantiene en contacto con cientos de exalumnos, proporcionando asistencia si es necesario. (En su reunión de despedida con James Dahlman, se ofreció a repasar las solicitudes de subvención de Dahlman). Está profundamente conectado con los de su red. Por ejemplo, se refiere a muchos de los capitalistas de riesgo que han financiado sus nuevas empresas —un grupo que incluye a Terry McGuire, de Polaris; Noubar Afeyan, de Flagship; y Mark Levin, de Third Rock— como amigos, y lo dice en serio. (Langer, McGuire y sus dos hijas estuvieron de vacaciones juntas el año pasado en Burdeos, y la hija de Langer estuvo en la boda de McGuire).

La inversión en su red paga valiosos dividendos en forma de colaboraciones de investigación productivas, referencias de estudiantes extraordinarios a su laboratorio y mano de obra para las Startups. Langer no solo allana el camino para que los miembros del laboratorio lancen nuevas empresas, sino que también aprovecha su red si surge una necesidad en el futuro. «Bob a menudo tiene una gran idea de alguien que encajaría perfectamente», dice Amy Schulman, directora ejecutiva o CEO ejecutiva de tres empresas que surgieron de Langer Lab. «Y la gente a menudo se pone en contacto con Bob cuando está pensando en cambiar de trabajo, porque es increíblemente discreto y conoce muchas oportunidades. Así que va en ambos sentidos».

CONCLUSIÓN

Cuando las personas que han trabajado con Bob Langer hablan de él, se escucha un estribillo común: es una parte integral de su modelo de investigación a producto y un individuo brillante que no se puede replicar. Pero esto no significa que su modelo, incluido su estilo de liderazgo de «Mr. Nice Guy», no pueda ser replicado. ¿Qué pasa si las corporaciones estructuran sus laboratorios como el suyo? ¿Qué pasaría si cultivaran una amplia experiencia en un puñado de áreas para que los clientes acudieran a ellos con sus problemas más apremiantes? ¿Qué pasaría si atraían a investigadores superestrellas ofreciéndoles oportunidades de trabajar en temas que podrían cambiar el mundo?

«Tal vez las empresas podrían establecer una operación de investigación en la que fluya lo mejor de lo mejor, tratando de hacer algo audaz en unos años en lugar de pasar 30 años preocupándose por su próxima promoción», dice Gary Pisano. Su colega de Harvard Willy Shih añade que este enfoque no solo permitiría a las empresas abordar proyectos más ambiciosos sino que también les ayudaría a matar proyectos mediocres o pobres más rápido. «El flujo de personas por el laboratorio tendría la consecuencia natural de poner el sol ideas que no resisten la prueba de una mirada fresca», señala.

Bob Langer dice: «Quiero abordar los problemas que pueden cambiar el mundo y convertirlo en un lugar mejor. Ese es el hilo a lo largo de la ciencia que he hecho toda mi vida. Las empresas a las que he ayudado a fundar parecen una extensión natural. Quería ver lo que hice para el mundo; eso marcó la diferencia para mí». Al basarse en los valores y el modelo de Langer Lab, las empresas podrían hacer del mundo un lugar mejor y ganar mucho dinero en el proceso.