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¿El dinero realmente afecta a la motivación? Una revisión de la investigación

Todos necesitamos que nos paguen. Pero la evidencia sugiere que socava nuestras motivaciones intrínsecas.
¿El dinero realmente afecta a la motivación? Una revisión de la investigación

¿Cuánto debería ganar la gente? Incluso si los recursos fueran ilimitados, sería difícil estipular su salario ideal. Intuitivamente, uno pensaría que una remuneración superior debería producir mejores resultados, pero la evidencia científica indica que el vínculo entre compensación, motivación y rendimiento es mucho más complejo. De hecho, las investigaciones sugieren que incluso si dejamos que la gente decida cuánto debe ganar, probablemente no disfrutarían más de su trabajo.

Incluso aquellos que ponen de relieve los efectos motivacionales del dinero aceptan que el pago por sí solo no es suficiente. Las preguntas básicas son: ¿El dinero hace que nuestros trabajos sean más agradables? ¿O pueden los salarios más altos realmente desmotivarnos?

Empecemos con el primero: ¿nos involucra el dinero? La respuesta más convincente a esta pregunta es un metanálisis por Tim Juez y colegas. Los autores revisaron 120 años de investigación para sintetizar los hallazgos de 92 estudios cuantitativos. El conjunto de datos combinado incluía más de 15.000 individuos y 115 coeficientes de correlación.

Los resultados indican que la asociación entre salario y satisfacción laboral es muy débil. La correlación reportada (r = .14) indica que hay menos del 2% de superposición entre los niveles de remuneración y satisfacción laboral. Además, la correlación entre la remuneración y la satisfacción salarial fue sólo ligeramente superior (r = .22 o 4.8% superposición), lo que indica que la satisfacción de las personas con su salario es mayormente independiente de su salario real.

Además, una comparación intercultural reveló que la relación de remuneración con el trabajo y la satisfacción salarial es prácticamente la misma en todas partes (por ejemplo, no hay diferencias significativas entre Estados Unidos, India, Australia, Gran Bretaña y Taiwán).

Un patrón similar de resultados surgió cuando los autores realizaron comparaciones a nivel de grupo (o entre muestras). En sus palabras: «Los empleados que ganan salarios en la mitad superior de nuestro rango de datos reportaron niveles de satisfacción laboral similares a aquellos empleados que ganaban salarios en la mitad inferior de nuestro rango de datos» (p.162). Esto es consistente con Investigación de compromiso de Gallup, que indica que no hay diferencias significativas en la participación de los empleados por nivel de remuneración. Los hallazgos de Gallup se basan en 1,4 millones de empleados de 192 organizaciones de 49 industrias y 34 naciones.

Estos resultados tienen importantes implicaciones para la gestión: si queremos una mano de obra comprometida, el dinero claramente no es la respuesta. De hecho, si queremos que los empleados estén contentos con su sueldo, el dinero no es la respuesta. En pocas palabras: el dinero no compra compromiso.

Pero eso no responde a la pregunta: ¿el dinero realmente desmotiva? Algunos han argumentado que sí, que existe una tensión natural entre los motivos extrínsecos e intrínsecos, y que las recompensas financieras pueden en última instancia deprimir o «desplazar» metas intrínsecas (por ejemplo, disfrute, pura curiosidad, aprendizaje o desafío personal).

A pesar de la abrumadora cantidad de experimentos de laboratorio llevados a cabo para evaluar este argumento —conocido como efecto exagerado de justificación—, todavía no hay consenso sobre el grado en que la remuneración más alta puede desmotivar. Sin embargo, dos artículos merecen especial consideración.

El primero es un metanálisis clásico de Edward Deci y sus colegas. Los autores sintetizaron los resultados de 128 experimentos controlados. Los resultados pusieron de relieve los efectos negativos constantes de los incentivos, desde malvaviscos hasta dólares, en la motivación intrínseca. Estos efectos eran particularmente fuertes cuando las tareas eran interesantes o agradables en lugar de aburridas o sin sentido.

Más específicamente, por cada desviación estándar aumento en recompensa, motivación intrínseca para tareas interesantes disminuye en aproximadamente un 25%. Cuando las recompensas son tangibles y previsibles (si los sujetos saben de antemano cuánto dinero extra recibirán), la motivación intrínseca disminuye en un 36%. (Es importante destacar que algunos han argumentado que para poco interesante tareas recompensas extrínsecas — como el dinero — en realidad aumentan la motivación. Véase, por ejemplo, un metanálisis de Judy Cameron y sus colegas.) La conclusión de Deci et al fue que «las estrategias que se centran principalmente en el uso de recompensas extrínsecas corren, de hecho, un grave riesgo de disminuir en lugar de promover la motivación intrínseca» (pág. 659).

El segundo artículo es un estudio reciente de Yoon Jik Cho y James Perry. Los autores analizaron datos reales de una muestra representativa de más de 200.000 empleados del sector público estadounidense. Los resultados mostraron que los niveles de compromiso de los empleados estaban tres veces más estrechamente relacionados con motivos intrínsecos que extrínsecos, pero que ambos motivos tienden a cancelarse entre sí. En otras palabras, cuando los empleados tienen poco interés en las recompensas externas, su motivación intrínseca tiene un efecto positivo sustancial en sus niveles de compromiso. Sin embargo, cuando los empleados se centran en recompensas externas, los efectos de los motivos intrínsecos en el compromiso disminuyen significativamente. Esto significa que los empleados motivados intrínsecamente son tres veces más comprometidos que los empleados que están motivados extrínsecamente (por ejemplo, por dinero). Sencillamente, es más probable que le guste su trabajo si se centra en el trabajo en sí, y menos probable que lo disfrute si se centra en el dinero. Este hallazgo era cierto incluso en niveles salariales bajos (recuerde, según Gallup y Judge et al., no hay correlación entre el compromiso y los niveles salariales). Ahora, un escéptico podría preguntar si esto es sólo una correlación mostrando que la gente a la que no le gusta su trabajo no tiene nada que pensar más que el dinero. Esto es difícil de probar. Sí, esa podría ser una razón; otra podría ser que las personas que se centran demasiado en el dinero se están impidiendo disfrutar de su trabajo.

Esta investigación también plantea la pregunta: ¿Es esta una mentalidad centrada en el dinero y erosionando el compromiso que los empleados pueden cambiar? ¿O es reflejo de una mentalidad innata — algunas personas están más enfocadas en recompensas extrínsecas, mientras que otras están más enfocadas en la tarea misma? No lo sabemos. Pero creo que eso en lo que te concentras depende principalmente de la coincidencia entre tus intereses y habilidades y las tareas que te han dado. Y en teoría, su mentalidad debe ser maleable — el cerebro es notablemente plástico. Podemos tratar de enseñar a la gente que si se centran en la tarea misma y tratan de identificar aspectos positivos del proceso, lo disfrutarán más que si se centran en las consecuencias (recompensas) de realizar la tarea. La analogía aquí es que es mucho más motivador ir a correr porque es divertido que porque debo ponerme en forma o perder algo de peso.

La motivación intrínseca es también un predictor más fuerte de rendimiento laboral que motivación extrínseca , por lo que es factible esperar mayores recompensas financieras para inhibir no sólo la motivación intrínseca, sino también el desempeño laboral. Cuantas más personas se enfoquen en sus salarios, menos se enfocarán en satisfacer su curiosidad intelectual, aprender nuevas habilidades o divertirse, y esas son las mismas cosas que hacen que la gente funcione mejor.

El hecho de que haya poca evidencia que demuestre que el dinero nos motiva, y una gran cantidad de evidencia para sugerir que realmente nos desmotiva, apoya la idea de que puede haber costos ocultos asociados con recompensas. Por supuesto, eso no significa que debamos trabajar gratis. Todos tenemos que pagar nuestras facturas y proveer a nuestras familias, pero una vez que se cubren estas necesidades básicas, los beneficios psicológicos del dinero son cuestionables. En un documento ampliamente citado, Daniel Kahneman y Angus Deaton informaron que, en Estados Unidos, los niveles de bienestar emocional aumentan con niveles salariales hasta un salario de 75.000 dólares, pero que luego se mesetan. O, como dijo una vez Arnold Schwarzenegger: «El dinero no te hace feliz. Ahora tengo 50 millones de dólares, pero estaba igual de feliz cuando tenía 48 millones de dólares».

Pero un tamaño no se ajusta a todos. Nuestra relación con el dinero es muy idiosincrática. De hecho, en la era de la personalización, en la que la mayoría de las cosas ahora se pueden personalizar para adaptarse a nuestras necesidades, desde fuentes de redes sociales hasta fechas potenciales, pasando por pantallas de compras en línea y listas de reproducción, es algo sorprendente que los sistemas de compensación se sigan basando en la premisa de que lo que funciona para algunas personas también funcionará para todos los demás.

Aparte de su valor de cambio funcional, el pago es un símbolo psicológico, y el significado del dinero es en gran medida subjetivo. Por ejemplo, hay diferencias individuales en la tendencia de la gente a pensar o preocuparse por el dinero, y diferentes personas valoran el dinero por diferentes razones (por ejemplo, como un medio para el poder, la libertad, la seguridad o el amor). Si las empresas quieren motivar a su fuerza de trabajo, necesitan entender lo que sus empleados realmente valoran, y la respuesta es que difieren para cada individuo. Investigación muestra que los diferentes valores están diferenciadamente vinculados a la participación. Por ejemplo, los objetivos de ingresos basados en la búsqueda del poder, el narcisismo o la superación de la duda son menos gratificantes y eficaces que los objetivos de ingresos basados en la búsqueda de la seguridad, el apoyo familiar y el tiempo libre. Tal vez es hora de compensar a las personas no sólo de acuerdo con lo que saben o hacen, sino también por lo que quieren.

Finalmente, otras investigaciones muestran que las personalidades de los empleados son mucho mejores predictores de compromiso que sus salarios. El estudio más convincente en esta área es una gran revisión meta-analítica de 25.000 participantes, donde la personalidad determinó el 40% de la variabilidad en las calificaciones de satisfacción laboral. Cuanto más emocionalmente estable, extrvertido, agradable o concienzudo son las personas, más tienden a gustarles sus trabajos (independientemente de sus salarios). Pero la personalidad de los empleados no es el determinante más importante de sus niveles de compromiso. De hecho, la mayor causa organizacional de la separación es el liderazgo incompetente. Por lo tanto, como gerente, es su personalidad la que tendrá un impacto significativo en si sus empleados están comprometidos en el trabajo o no.


Escrito por
Tomas Chamorro-Premuzic




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