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El dilema del sucesor

Las transiciones de liderazgo van por error con la frecuencia alarmante, a menudo el resultado de una lucha de poder cargada emocionalmente entre el CEO y su aspirante al heredero. Sin embargo, cuatro prácticas pueden ayudar a los sucesores a desactivar la crisis, y llegar a la cima.
El dilema del sucesor

Un CEO bien considerado se acerca a la edad de jubilación. Sabe que solo es responsable designar a un sucesor, y la junta está de acuerdo de todo corazón. Juntos, seleccionan a los candidatos internos pero deciden que ninguno posee todas las habilidades necesarias para impulsar a la empresa hacia adelante. Pronto, se contrata a una estrella brillante de fuera de la empresa, con la seguridad de que si se desempeña bien, ascenderá al primer puesto en dos o tres años.

Al principio, el sucesor deslumbra. Lanza iniciativas estratégicas impresionantes, algunas que producen resultados sorprendentemente rápidos, e implementa prácticas de gestión que hacen que el trabajo sea más eficaz que nunca. El CEO y la junta se felicitan por su sabia elección. Sin embargo, de forma lenta pero segura, el brillo de la estrella comienza a atenuarse. Su enfoque de hacerse cargo comienza a alejar al CEO y a los miembros clave del equipo de alta dirección. Entonces les ofende de plano. Pronto, sus iniciativas son resistidas, y algunas incluso se bloquean por completo.

El sucesor designado se frustra, incluso se enoja. En su instinto, sabe lo que está pasando: el CEO está teniendo problemas para dejar ir su trabajo. No está listo para ceder el control de la empresa que ha trabajado para construir. Aún así, el consejo espera que el sucesor designado obtenga resultados impresionantes, y el propio sucesor sabe que debe hacer cambios organizativos y estratégicos para preparar a la empresa para el momento en que la dirigirá. Pero sin el apoyo del CEO y su equipo, ¿cómo puede hacerse cargo? Las manos del sucesor están atadas. Si empuja demasiado, aliena al CEO; si no presiona lo suficiente, su desempeño no justificará un ascenso al primer puesto.

Por lo tanto, el escenario está preparado para el dilema del sucesor, un conjunto de circunstancias aparentemente intratables que han enredado a los dirigentes desde que han existido organizaciones. De hecho, el drama de la sucesión de líderes es una parte atemporal de la condición humana; piense en la historia bíblica de Saúl y David y el rey Lear de Shakespeare. En ambos casos, los reyes finalmente se encontraron incapaces de dejarse ir después de elegir a alguien que les sucediera. En los tiempos modernos y en las organizaciones, la historia de la sucesión se desarrolla con temas similares. Para el aspirante a líder, la sucesión es un momento de gran entusiasmo y promesa, la culminación de una larga y ardua subida a la cima. Para el líder titular, la sucesión es un momento para enfrentar el paso del tiempo, el final de una carrera e incluso la propia mortalidad. No es de extrañar que las relaciones entre los sucesores y los que esperan reemplazar estén tan llenas de emoción.

El dilema del sucesor presenta un par de alternativas condenatorias. Si un CEO se resiste a pasar la antorcha, su posible sucesor puede librar una guerra abierta para ganar el puesto más alto, pero eso puede ponerse feo y rara vez funciona. O el sucesor puede renunciar, una «solución» que puede dañar gravemente la reputación del sucesor y su billetera. Puede que se aleje relativamente indemne, pero un fracaso de alto perfil podría hacer que las segundas oportunidades sean difíciles de conseguir.

El dilema del sucesor se ve agravado por el hecho de que pocas personas en una organización pueden ayudar al sucesor y al CEO a resolver su crisis. La mayoría de los consejos de administración se pierden de vista una vez que se contrata al sucesor; solo se registran periódicamente. Del mismo modo, la mayoría de los ejecutivos de recursos humanos no desempeñan un papel atenuante, principalmente porque pocos de ellos son el tipo de asesores de confianza necesarios para negociar un tratado de paz entre el CEO y su sucesor designado. Así, el CEO y su posible heredero están solos para superar o ser superados por el dilema del sucesor. Esto último es lo que ocurre con mayor frecuencia.

Pero el dilema del sucesor en sí se puede superar. Cuatro prácticas pueden mitigar e incluso prevenir el problema. Antes de aceptar el puesto número dos, el sucesor puede aprender todo lo posible sobre el CEO para evaluar su disposición emocional a abandonar su puesto. El sucesor puede hacer de la máxima prioridad mantener una comunicación regular con el CEO. También puede desarrollar y utilizar un red de asesoramiento personal equilibrado para ayudar a navegar los campos minados estratégicos y personales del cambio de liderazgo. Y, por último, puede concentrarse en el final del juego, es decir, en sus objetivos profesionales, no en las trampas emocionales que los rodean.

El sucesor debe ser responsable de gestionar el dilema, porque es él quien tiene más que perder. El legado del CEO podría estar manchado por el conflicto con su aspirante a heredero, particularmente si está cubierto por los medios de comunicación. La junta puede verse afectada por su credibilidad, habiendo arruinado uno de sus trabajos principales. Y muchos empleados sufrirán si el CEO y el sucesor se enfrentan. Pero nadie paga el precio del dilema del sucesor como el propio sucesor. Debe ser el dueño del problema y de su solución.

El campo minado de sucesión

Las transiciones de liderazgo fallidas ocurren con una frecuencia alarmante. John Walter fue nombrado presidente de AT&T en octubre de 1996 y desapareció en nueve meses. Disney puso a Michael Ovitz en su lugar como presidente en agosto de 1995; partió a finales del año siguiente cuando su relación con el presidente Michael Eisner se amargó. Un heredero probable de Citigroup, Jamie Dimon, salió en 1998. Y justo el verano pasado, el presidente y director de operaciones de Merrill Lynch, Herb M. Allison, renunció antes de reclamar la máxima posición de liderazgo que muchos pensaban que era suya.

Sin embargo, la evidencia no es solo anecdótica. Al examinar los registros de 1992 de miles de empresas que cotizan en bolsa, identificamos 94 que habían nombrado a una nueva persona para el puesto de director de operaciones ese año. De esos 94 aspirantes a directores ejecutivos, 35 fueron traídos de fuera de la organización. Cinco años después, 22 de esos ejecutivos habían abandonado la empresa antes de ser ascendidos y cuatro seguían en su posición original, 75 en total.% no había llegado a la cima como se esperaba. (Este artículo se centra en las transiciones de los sucesores contratados desde el exterior. Para obtener un breve análisis de las sucesiones internas, consulte la barra lateral «Es diferente desde el interior»).

Así como sería imposible vincular cada matrimonio fallido a un solo fenómeno, es imposible atribuir cada transición de liderazgo fallida al dilema del sucesor. Sin embargo, nuestra investigación y nuestra experiencia sugieren firmemente que es, con mucho, el motor dominante de las sucesiones fallidas. De hecho, uno de nosotros ha sido asesor de CEOs y de sus posibles sucesores durante más de 100 transiciones en los últimos 25 años. En cada uno de esos casos, el dilema del sucesor estaba en acción, causando su marca única de estragos personales y organizativos.

Una dinámica demasiado humana

La dinámica del dilema del sucesor puede comenzar mucho antes de que el sucesor ponga un pie en su nuevo cargo. Incluso si una empresa tiene éxito, la junta suele querer traer a un segundo al mando que pueda cumplir con un anticipado desafío: una tecnología emergente, por ejemplo. Es por eso que la junta directiva y el CEO a menudo están de acuerdo en que deben traer a un llamado «agente de cambio» para dirigir eventualmente la organización. Cuando la búsqueda produce un líder de este tipo, la junta deja claro que se esperan grandes cosas del sucesor designado, y rápido.

Así, el nuevo sucesor se sumerge para aprender sobre productos, mercados y procesos internos. Incluso para ejecutivos con años de experiencia, la curva de aprendizaje puede ser bastante pronunciada en los primeros meses; después de todo, no hay dos empresas idénticas. Al mismo tiempo, el sucesor debe aprender a operar en una cultura corporativa desconocida. De hecho, debe hacer que un nuevo sistema político funcione en su beneficio. Eso significa crear credibilidad con las personas que ahora le informan, algunas de las cuales esperaban ser nombradas para el trabajo para el que fue contratado. Como nos contó un ejecutivo sobre sus primeros días en el cargo del sucesor, «pensé que estaba bastante preparado para entrar en el trabajo debido a mi experiencia en finanzas y porque era jefe de marketing [de mi antigua empresa]. Esas eran las áreas que también necesitaban atención aquí. Pero no contaba con que la cultura fuera tan diferente. Los problemas de marketing eran bastante difíciles, pero tenía que hacer que la gente pensara de manera diferente para hacer las cosas más rápido y para que funcionaran en todos los departamentos y funciones. Eso era algo nuevo para ellos».

En medio de este intenso período de aprendizaje, el sucesor también debe tratar de construir una relación con la persona a la que espera reemplazar, un proceso plagado de trampas. Debido a que viene del exterior, el sucesor apenas conoce al CEO y, por lo tanto, entra en la relación con sutilezas. El sucesor suele evitar desafiar al CEO incluso cuando no está de acuerdo con él. Esa reticencia es comprensible, pero puede plantar las semillas del problema. Tomemos el caso del ejecutivo que se unió a una gran empresa de servicios financieros como director de operaciones y que se espera que asuma el cargo en tres años cuando el presidente se retire. El presidente había ayudado a dar forma a la industria, había fundado la asociación de la industria y había capacitado a varios ejecutivos que se convirtieron en directores ejecutivos exitosos de otras empresas. No era una persona arrogante, pero la reputación del presidente lo convirtió en una figura intimidante.

La empresa de servicios financieros estaba en buena forma pero tenía margen de mejora. Necesitaba mejorar la eficiencia de sus operaciones comerciales para mantener bajos los costos. El nuevo sucesor rápidamente detectó formas de hacerlo, pero no sabía cómo decírselo al presidente sin sonar irrespetuoso. De hecho, se guardó sus opiniones para sí mismo y apoyó públicamente el enfoque del statu quo del presidente sobre el negocio. En este caso, la junta directiva reconoció el problema en el que se encontraba el COO y lo ayudó a resolverlo. Con mucha más frecuencia, el silencio del sucesor puede llevarlo a la frustración y la ira.

La opinión del CEO

Si el sucesor se enfrenta a nuevos y abrumadores desafíos, también lo está el CEO. De hecho, nuestra experiencia e investigación indican que normalmente pasa por tres fases distintas después de designar a un sucesor. En la primera fase, se siente satisfecho de haber «cumplido con su deber» instalando un reemplazo. Esa satisfacción puede durar varias semanas o varios meses, dependiendo de la rapidez con la que el sucesor se mueva para hacer cambios.

Sin embargo, cuando el sucesor empieza a sacudir las cosas, el CEO entra en la segunda fase: una creciente incomodidad y resistencia gradual. Si bien puede estar contento de haber encontrado un sucesor a quien confiar la empresa, el CEO pronto descubre que el costo de una transición sin problemas es tener que ceder el control. Se enfrenta a la realidad de entregar decisiones importantes a alguien que ciertamente puede dirigir la organización lo suficientemente bien pero que tiene un estilo diferente y prioridades diferentes. El CEO debe afrontar el hecho de que su sucesor dirigirá la empresa de manera diferente, y que se siente equivocado. Todavía quiere que la transición siga adelante e intenta ocultar sus reacciones defensivas, al menos inicialmente. Pero eso no hace que sus sentimientos sean menos intensos.

Mientras el CEO lucha por mantener cierto control, también descubre que tener un sucesor requiere que comparta el foco de atención en sus interacciones con la junta, los analistas bursátiles y la prensa. Aceptar ese cambio requiere un nivel de humildad por el que la mayoría de los directores ejecutivos no son conocidos. Un CEO que observamos disfrutó de su alto perfil. Las tensiones se desarrollaron rápidamente cuando contrató a un COO que era un agente de cambio agresivo. Las cosas llegaron a su punto más bajo cuando el director COO operaciones estaba en viaje de negocios. El CEO aprovechó la oportunidad para cambiar las relaciones de presentación de informes: asignó al jefe de IT que informara al director financiero, que informaba al CEO. A pesar de que la medida despertó tensión dentro de la empresa, ayudó al CEO a retener la sensación de que él era el que estaba a cargo.

También en la segunda fase, los jefes ejecutivos comienzan a enfrentar la cuestión de qué hacer una vez que se jubilen. Para las personas que han dedicado todo su pensamiento y energía al trabajo durante muchos años, y que se deleitan con su identidad como CEO, esta consideración puede ser difícil, incluso aterradora. La investigación sobre los directores ejecutivos jubilados señala que muchos directores ejecutivos de empresas exitosas son héroes ungidos por empleados o inversores agradecidos. Como resultado, llegan a creer no solo que merecen tal elogio sino también que son indispensables para el éxito continuo de la empresa.1 Mientras contemplan irse, su heroico autoconcepto se revuelve. No pueden vivir sin la compañía que los define y creen que la empresa no puede vivir sin ellos.

En este contexto, muchos directores ejecutivos comienzan a reflexionar sobre el significado y la extensión de su legado. Se preguntan por qué se les recordará, y muchos se dan cuenta de que podría verse eclipsado, o tal vez incluso disminuido, por lo que el nuevo líder está tratando de hacer. Por ejemplo, un CEO había dedicado gran parte de su carrera a desarrollar las capacidades de fabricación de su empresa; bajo el liderazgo del CEO, la empresa había comprado o construido 15 plantas en los Estados Unidos. Su sucesor, sabía, probablemente los vendería todos para centrar más a la empresa en la prestación de servicios. Del mismo modo, otro CEO consideró que su mayor logro en su empresa era la creación de una cultura en la que los empleados se cuidaran y respetaran unos a otros. En nombre de mejorar los resultados financieros, su sucesor seguramente lo desmantelaría, se dio cuenta el CEO, para instalar una atmósfera más orientada al rendimiento. Racionalmente, ambos directores ejecutivos sabían que sus sucesores tenían que hacer los cambios; de hecho, ellos mismos habían respaldado esos cambios. Pero eso no detuvo sus sentimientos de tristeza y resentimiento por los nuevos planes. Perder un legado es algo profundamente doloroso y las emociones pueden apoderarse.

A medida que el CEO siente su poder en eclipse, el impulso del sucesor es impulsar un cambio más y más profundo. Con algunas iniciativas exitosas en su haber, pide más abiertamente la renovación y la reinvención, y articula más ampliamente su visión para la empresa. Eso solo exacerba el ya amenazado sentido de identidad y control del CEO, y él cava en sus talones. Las dos «partes» entran en un conflicto más abierto y la comunicación entre ellas cae precipitadamente. De hecho, es en este momento cuando comienza a surgir la tercera fase, la resistencia activa.

A medida que el CEO siente su poder en eclipse, el impulso del sucesor es impulsar un cambio más y más profundo.

Lo que suele suceder a continuación es un punto de inflexión del que no hay un retorno fácil. El CEO pide el apoyo de sus tropas, en su mayoría miembros de su equipo superior. Muchos son cómplices dispuestos. Se sienten abrumados por los cambios del sucesor y tienen fuertes lazos personales con el CEO. Tan pronto como el CEO muestra desacuerdo con el estilo o la dirección del sucesor, aunque sea sutilmente, el equipo sénior se siente libre de operar alrededor o sin el sucesor designado; por ejemplo, acudir directamente al CEO con ideas o planes.

Justo en el momento en que el sucesor debería estar preparándose para subir, se enfrenta al hecho de que el CEO quiere que se vaya.

La dinámica desciende en espiral a partir de ahí. Pensando que no tiene otra alternativa, el sucesor continúa persiguiendo su agenda de cambio para ganar la aprobación de la junta directiva. De hecho, en muchos casos se esfuerza más que nunca por publicar resultados impresionantes. Irónicamente, si el sucesor tiene éxito, el CEO se siente aún más amenazado, lo que hace que la relación se deteriore aún más. Si no tiene éxito, el CEO señala eso como evidencia de que el sucesor no merece el puesto superior. En cualquier caso, justo en el momento en que el sucesor debería estar preparándose para subir, se enfrenta al hecho de que el CEO quiere que se vaya. En la mayoría de esos casos, después de un período de torpes o dolorosas paliza en ambos lados, el sucesor se va.

Afrontar el desafío

Las transiciones de liderazgo son situaciones de alto riesgo, pero el hecho es que la mayoría de las personas no están preparadas para afrontarlas. Eso no es sorprendente. Pocos ejecutivos pasan por más de un cambio de liderazgo de alto nivel en su vida. El primer paso para prepararse es comprender la dinámica que sustenta un cambio de guardia. De hecho, es útil saber que un drama psicológico está funcionando. Pero esa comprensión no es suficiente; la acción sí lo es. Y esa acción, como hemos señalado, es responsabilidad del sucesor. Prácticamente todos los ejecutivos número dos que hemos observado y con los que hemos trabajado hacen lo mismo: no esperes que nadie te resuelva este problema, incluido el CEO. Como dijo un sucesor que superó una transición difícil: «Si mi hija estuviera pasando por esto, le diría que la manera de aumentar la probabilidad de hacer una transición exitosa es nunca asumir que a nadie más le importa tanto tu éxito como a ti. Tienes que asumir el proceso tú mismo».

Hemos descubierto que ese proceso incluye las siguientes prácticas:

Aprenda tanto como sea posible sobre el CEO, profesional y personalmente, antes de firmar.

El sucesor puede ayudarse a sí mismo haciendo sus deberes antes de aceptar el trabajo. A medida que se entera de la empresa, debería hacer un punto para aprender, también, sobre la carrera y la personalidad del CEO y cómo podría lidiar con la realidad de su propia jubilación. Eso requiere una investigación delicada y no se pueden garantizar respuestas sólidas. Sin embargo, la empresa de búsqueda de ejecutivos debería poder arrojar luz sobre el estado de ánimo del CEO, y el sucesor también podría recopilar información relevante de entrevistas con miembros de la junta que conocen bien al CEO.

Un ejecutivo también puede discutir el proceso de transición con el propio CEO, asegurándose, por supuesto, de no sugerir que está ansioso por que el CEO se aparte rápidamente. En ese diálogo, un candidato sucesor puede hacerse una idea de las opiniones del CEO sobre las transiciones de liderazgo haciendo preguntas sobre el cambio de poder del propio CEO. ¿Fue suave? ¿Había algún asesor involucrado? ¿Sigue disponible esa persona? ¿Cuál era el papel de la junta directiva? Es posible que la información descubierta en un proceso de diagnóstico de este tipo no impida que un sucesor entre en una situación difícil, pero al menos estará más preparado para los desafíos que enfrenta en el camino.

Mantenga una comunicación regular con el CEO.

Por muy simple que parezca, hablar es un poderoso antídoto contra el dilema del sucesor. Si un sucesor encuentra maneras de asegurarse de que él y el CEO están en conversaciones casi constantes, ha llegado lejos para evitar los malentendidos y las señales perdidas de la frágil dinámica de liderazgo en transición. Lamentablemente, es fácil para el sucesor y el CEO no hablar. Ambos están ocupados, por lo general con diferentes iniciativas, y ambos viajan. Ambos ejecutivos también tienen diferentes grupos de colegas y amigos dentro y fuera de la organización, lo que hace que las conversaciones improvisadas sean menos comunes.

Para superar esos obstáculos, el sucesor debe aprovechar todas las oportunidades para pasar tiempo con el CEO. El sucesor puede, y debe, viajar con el CEO para visitar plantas comerciales o clientes. Debería tomar la iniciativa en la organización de reuniones periódicas con el CEO para revisar el negocio, y debería ir a esas sesiones con más preguntas que afirmaciones. Las reuniones funcionan mejor cuando se trata de diálogos, no de informes.

El sucesor también podría convencerse de hablar con el CEO antes de anunciar una decisión importante, como un cambio organizativo o una alianza. De hecho, los sucesores más inteligentes utilizan estas reuniones para poner a prueba sus ideas y solicitar la opinión del CEO. Eso es bueno para el negocio y genial para la relación. Lo que lleva a otro punto: la comunicación entre el sucesor y el CEO es buena en sí misma, pero es aún más efectiva cuando el sucesor se asegura de que sus palabras transmitan un respeto sincero por el CEO. Si se exagera, el respeto puede sonar obsequioso, pero cuando un sucesor elogia a su jefe ocasional y genuinamente, establece un tono que va mucho hacia desactivar las tensiones del dilema del sucesor.

Reúna y consulte con frecuencia con una red equilibrada de asesoramiento personal.

Debido a que pocas empresas tienen sistemas integrados para facilitar las transiciones de liderazgo, los sucesores deben crear su propia red de asesores para ayudarles a navegar por este campo minado. Las mejores redes para este propósito incluyen a algunas personas que pueden ofrecer asesoramiento sobre estrategia u operaciones, y otras que pueden ofrecer asesoramiento sobre las realidades políticas de una empresa que atraviesa un cambio operativo y un traspaso de liderazgo. Las redes equilibradas de asesoramiento personal deben estar compuestas por una combinación juiciosa de asesores externos e internos. Los asesores externos deben proceder de los mentores, colegas y amigos del sucesor ajenos a la empresa; solo deben tener en cuenta sus intereses. Los asesores internos deben tener el conocimiento técnico necesario y una visión profunda de las operaciones, la historia, la política y la cultura de la empresa.

La utilidad de una red equilibrada de asesoramiento personal se puede ver en el caso de un sucesor que descubrió que la cultura de la empresa a la que se había unido se interponía firmemente en el camino de sus planes de cambio acelerado. El servicio al cliente de la empresa era deficiente y el sucesor designado determinó rápidamente el motivo. «Nunca entregamos a nuestros clientes a tiempo porque el cronograma de producción se basaba en relaciones, no en procedimientos», recordó. «Si un director de producto lanzaba un nuevo producto y necesitaba que el director de la planta cambiara el horario, lo negociaría en el juego de cartas del viernes por la noche o con una cerveza. Nunca se haría en una reunión de producción. Así que la gente que no sabía cómo jugar el juego se encontraba en una verdadera desventaja, y nuestros costos y horarios en la planta eran un desastre». El sucesor sabía que no podía pedir ayuda al CEO. «Había ayudado a crear esa cultura», explicó.

El sucesor pidió consejo a dos personas. Uno de ellos era un consultor que había trabajado previamente con la empresa para mejorar sus operaciones y su cultura. El consultor fue respetado por los gerentes de toda la empresa y por el CEO. La segunda persona era su jefe y mentor jubilado, que comprendía los problemas de suministro de producción y era creativo para resolverlos. Igual de importante, su antiguo jefe se preocupaba profundamente por la carrera del sucesor.

Durante las semanas siguientes, el consultor se reunió con una muestra representativa de personas involucradas en el suministro de productos, trazó un mapa de los procesos de toma de decisiones y calculó los costos de la forma actual de operar. También se reunió con el sucesor y el antiguo jefe del sucesor para revisar sus hallazgos. Juntos, los tres formularon e implementaron una estrategia que dio lugar a mejoras importantes en el servicio al cliente. Lo mejor de todo es que lo hicieron sin arruinar demasiadas plumas, una de las principales virtudes de una red equilibrada de asesoramiento personal.

Una última forma de utilizar una red equilibrada de asesoramiento personal es la mediación. Un miembro de la junta, un asesor externo o un miembro del personal superior pueden reunir al sucesor y al CEO si tiene la confianza de ambas partes y si no tiene ningún vested personal excepto en querer ver una resolución positiva. Tal persona también podría razonar con el CEO de una manera que el segundo al mando no puede hacerlo. (Para ver un ejemplo de este tipo de facilitación, consulte la barra lateral «Una sucesión salvada desde el borde»).

Mantente enfocado en el final del juego.

Debido a la intensidad de las emociones y al espíritu competitivo de muchos sucesores, pueden considerar un desacuerdo con el CEO como un concurso a ganar. Perden temporalmente de vista su objetivo final: llegar a la cima y llevar adelante a la empresa. Un sucesor que no logró hacer la transición al primer puesto se lamentó después: «Había decidido desde el principio lo que quería antes que cualquiera de mis amigos hiciera: el tipo de trabajo y el tipo de lugar en el que quería trabajar. Cuando conseguí el puesto de sucesor, era como si hubiera ido al cielo. Todo estaba bien ahí». Luego, recordó: «Me vi arrastrado a una batalla que nunca tuve la intención de librar. Me dejé distraer por mis sentimientos y mi orgullo, y quité el ojo de la meta real». Este líder no logró manejar sus emociones. Dejó que el dilema del sucesor sacara lo mejor de él. Luchando hacia su objetivo, no sabía cuándo retroceder ni cómo hacerlo con gracia. Los líderes deben poder hacer ambas cosas para gestionar el dilema del sucesor.

Una forma de que el sucesor mantenga sus emociones bajo control es practicar la empatía y centrarse en lo que está pasando el CEO en lugar de en su propia experiencia. Un sucesor designado envuelto en una difícil transición llegó a comprender lo que estaba experimentando su jefe, con la ayuda de su esposa y dos miembros de la junta directiva. Le ayudaron a ver que las acciones del CEO, como anular las decisiones del sucesor y hacerse cargo de sus reuniones, no demostraban que hubiera cambiado de opinión sobre la jubilación. Más bien demostraron que el CEO estaba luchando con perder el puesto que le dio su identidad. La esposa del sucesor lo expresó más directamente diciendo: «Esto no se trata de ti. [El CEO] no piensa en ti en absoluto mientras hace estas cosas. Todo se trata de él».

Tal vez la parte más difícil de gestionar el dilema del sucesor es permitir que el propio CEO salve la cara. También puede ser la parte más crítica. Tomemos el caso mencionado anteriormente en este artículo sobre el CEO que cambió las funciones de presentación de informes mientras su sucesor no estaba. Al principio, el COO se enojó cuando regresó de su viaje. Pero pronto se dio cuenta de que no era una batalla que elegir. El CEO solo quería mostrarle a la organización que seguía siendo el jefe. El sucesor se reunió tranquilamente con el director financiero y juntos decidieron que ambos trabajarían con el director de IT. «Decidí que aún podía conseguir los cambios que quería en IT», recordó el sucesor, «y que la única razón para hacer un problema al respecto era mi ego». Dejó que el orgullo del CEO ganara en su lugar, y pasó a conseguir el mejor trabajo 18 meses después.

Un drama atemporal

El drama conmovedor y a menudo doloroso de la sucesión es muy antiguo. Cuando una persona se eleva a nuevas alturas, otra debe caer, o al menos alejarse del centro de atención. Así, la sucesión obliga a sus jugadores a enfrentarse a las duras y eternas cuestiones humanas del poder y la identidad. Y deben hacerlo con muchos ojos puestos en ellos, incluidos los medios de comunicación, sus colegas y sus familias. Pero el público más difícil al que deben enfrentarse los personajes del drama de sucesión son ellos mismos y entre sí.

Sin embargo, las transiciones de liderazgo se pueden gestionar de manera que sea más probable el éxito. El sucesor puede prepararse para el desafío antes de unirse a la organización. Una vez que lo haga, puede trabajar asiduamente para crear una buena relación con el líder titular. También puede recurrir a la ayuda externa de los asesores. Al final, el éxito o el fracaso de una transición de liderazgo pertenece al sucesor, y siempre lo hará.

1. Jeffrey A. Sonnenfeld, La despedida del héroe (Oxford University Press, 1988).


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