Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


El dilema del fundador

La mayoría de los empresarios quiere ganar mucho dinero y ejecutar el espectáculo. La nueva investigación muestra que es difícil hacer ambas cosas. Si no entiendes lo que importa más para ti, podrías terminar siendo ni rico ni rey.
El dilema del fundador
Resumen.

Reimpresión: R0802G

¿Por qué la gente inicia negocios? Por el dinero y la oportunidad de controlar sus propias empresas, sin duda. Sin embargo, una nueva investigación del profesor Wasserman de la Escuela de Negocios de Harvard muestra que esos objetivos son en gran medida incompatibles.

Los estudios del autor indican que un fundador que cede más capital para atraer cofundadores, nuevas contrataciones e inversores construye una empresa más valiosa que una que se separa con menos capital. Sin embargo, la mayoría de las veces, esos rendimientos superiores provienen de reemplazar al fundador por un CEO profesional más experimentado con las necesidades de una empresa en crecimiento. Esta tensión fundamental requiere que los fundadores hagan compensaciones «ricas» frente a «reyes» para maximizar su riqueza o su control sobre la empresa.

Los fundadores que buscan mantener el control (como ha hecho John Gabbert del minorista de muebles Room & Board) harían bien en restringirse a empresas en las que no se requieren grandes cantidades de capital y donde ya tienen las habilidades y los contactos que necesitan. Es posible que también deseen esperar hasta el final de sus carreras, después de haber desarrollado habilidades de gestión más amplias, antes de establecer una tienda. Los emprendedores que se centran en la riqueza, como Jim Triandiflou, fundador de Ockham Technologies, pueden dar el salto antes porque no les importará tomar dinero de los inversores o depender de ejecutivos para gestionar sus emprendimientos. Estos fundadores suelen traer nuevos directores ejecutivos y es más probable que trabajen con sus juntas directivas para desarrollar nuevos roles posteriores a la sucesión para ellos mismos.

Elegir entre dinero y poder permite a los emprendedores conocer lo que significa el éxito para ellos. Los fundadores que quieren gestionar imperios no creerán que son éxitos si pierden el control, incluso si acaban siendo ricos. Por el contrario, los fundadores que entienden que su objetivo es acumular riqueza no se verán a sí mismos como fracasos cuando renuncien al puesto superior.


La idea en resumen

La mayoría de los emprendedores quieren ganar mucho dinero y dirijo el espectáculo. Pero Wasserman revela que es difícil hacer ambas cosas. Si no descubre qué es lo que más le importa, podría terminar sin ser rico ni tener el control.

Considera: Para ganar mucho dinero con una nueva empresa, necesitas recursos financieros para capitalizar las oportunidades que tienes ante ti. Eso significa atraer inversores, lo que requiere renunciar al control a medida que regalas acciones y cuando los inversores alteran la membresía de tu junta directiva. Para seguir a cargo de tu negocio, tienes que mantener más capital. Pero eso significa menos recursos financieros para impulsar tu empresa.

Por lo tanto, debes elegir entre dinero y poder. Empieza por articular tu motivación principal para iniciar un negocio. A continuación, comprenda las compensaciones asociadas con ese objetivo. A medida que se desarrolla tu aventura, tomarás decisiones que apoyan, en lugar de poner en peligro, tus sueños.

La idea en la práctica

En cada paso de la vida de su empresa, los emprendedores tienen que elegir entre ganar dinero y controlar sus negocios. Y cada opción viene con una compensación.

Si quieres hacerte rico

Los fundadores de start-up que renuncian a más capital para atraer a cofundadores, ejecutivos clave e inversores crean empresas más valiosas que aquellos que se separan con menos capital. Y el fundador termina con una porción más valiosa de la tarta.

Por otro lado, para atraer inversores y ejecutivos, hay que ceder el control de la mayoría de la toma de decisiones. Y una vez que ya no tienes el control, tu trabajo como CEO está en riesgo. Esto se debe a que:

  • Necesita habilidades más amplias, como la creación de procesos formales y el desarrollo de roles especializados, para seguir construyendo su empresa que para iniciarla. Esto extiende las capacidades de la mayoría de los fundadores más allá de sus límites, y los inversores pueden obligarte a renunciar.
  • Los inversores reparte dinero por etapas. En cada etapa, añaden su propia gente a tu tablero, amenazando gradualmente tu control.

Si te motiva más la riqueza que el poder:

  • Reconoce cuándo el trabajo superior se ha extendido más allá de tus capacidades y contrata tú mismo a un nuevo CEO.
  • Trabaja con tu junta directiva para desarrollar roles posteriores a la sucesión por ti mismo.
  • Estar abierto a buscar ideas que requieran financiación externa.

Si quieres dirigir la empresa

Para mantener el control de tu nuevo negocio, es posible que tengas que impulsar la empresa, usando tu propio capital en lugar de quitarle dinero a los inversores. Tendrás menos combustible financiero para aumentar el valor de tu empresa. Pero podrás seguir dirigiendo la empresa tú mismo.

Si estás más motivado por el poder que por la riqueza:

  • Limítate a empresas en las que ya tengas las habilidades y los contactos que necesitas.
  • Céntrate en un negocio en el que no se requieren grandes cantidades de capital para que tu empresa despegue y vuele.
  • Considere esperar hasta el final de su carrera antes de establecer una nueva empresa. Eso te dará tiempo para desarrollar las habilidades más amplias que necesitarás a medida que tu negocio crezca y acumular algunos ahorros para el bootstrapping.

Todo aspirante a emprendedor quiere ser un Bill Gates, un Phil Knight o una Anita Roddick, cada uno de los cuales fundó una gran empresa y la dirigió durante muchos años. Sin embargo, los exitosos CEO y fundadores son una raza muy rara. Cuando analicé 212 start-ups estadounidenses que surgidas a finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000, descubrí que la mayoría de los fundadores se rindieron

control de gestión mucho antes de que sus empresas salieran a bolsa. Cuando las empresas tenían tres años, el 50% de los fundadores ya no eran el CEO; en el cuarto año, solo el 40% seguía en la oficina de la esquina; y menos del 25% lideraba la oferta pública inicial de sus empresas. Posteriormente, otros investigadores han encontrado tendencias similares en diversas industrias y en otros períodos de tiempo. Recordamos al puñado de fundaciones y directores ejecutivos en los Estados Unidos corporativos, pero son las excepciones a la regla.

Sin embargo, los fundadores no lo dejan ir fácilmente. Cuatro de cada cinco emprendedores, según mi investigación, se ven obligados a renunciar al puesto de CEO. La mayoría se sorprende cuando los inversores insisten en que renuncian al control, y son expulsados de su cargo de maneras que no les gustan y mucho antes de querer abdicar. El cambio de liderazgo puede ser especialmente perjudicial cuando los empleados leales al fundador se oponen a él. De hecho, la forma en que los fundadores abordan su primera transición de liderazgo suele hacer o deshace a las empresas jóvenes.

Las transiciones se llevan a cabo de forma relativamente fluida si, al principio, los fundadores son honestos sobre sus motivos para entrar en el negocio. No es tan obvio, se preguntarán. ¿La gente no empieza un negocio para ganar mucho dinero? Lo hacen. Sin embargo, un artículo del año 2000 publicado en el Revista de economía política y otros dos años más tarde en el American Economic Review demostró que los empresarios como clase ganan sólo el dinero que podrían haber ganado si hubieran sido empleados. De hecho, los emprendedores ganan menos, si se tiene en cuenta el mayor riesgo. Además, según mi experiencia, los fundadores suelen tomar decisiones que entran en conflicto con el principio de maximización de la riqueza. Al estudiar las opciones antes que los emprendedores, noté que algunas opciones tenían el potencial de generar mayores ganancias financieras, pero otras, que los fundadores escogían a menudo, entraban en conflicto con el deseo de dinero.

El dilema del fundador

Título de la exposición Las compensaciones que hacen los empresarios

ExhibitCaption Las opciones de los fundadores son sencillas: ¿quieren ser ricos o reyes? Pocos han sido ambas cosas.

La razón no es difícil de entender: hay, por supuesto, otro factor que motiva a los emprendedores junto con el deseo de hacerse ricos: el impulso para crear y dirigir una organización. Lo sorprendente es que intentar maximizar uno pone en peligro el logro del otro. Los emprendedores tienen que elegir, a cada paso, entre ganar dinero y administrar sus emprendimientos. Aquellos que no descubran cuál es más importante para ellos a menudo no terminan siendo ricos ni poderosos.

Dentro de la mente del fundador

Los fundadores suelen estar convencidos de que solo ellos pueden llevar a sus start-ups al éxito. «Soy yo quien tiene la visión y el deseo de construir una gran empresa. Tengo que ser yo quien lo dirija», me han dicho varios emprendedores. Hay mucha verdad en ese punto de vista. Al principio, la empresa es solo una idea en la mente de su fundador, que posee todos los conocimientos sobre la oportunidad; sobre el producto, servicio o modelo de negocio innovador que capitalizará esa oportunidad; y sobre quiénes son los clientes potenciales. El fundador contrata a personas para construir el negocio de acuerdo con esa visión y desarrolla relaciones estrechas con esos primeros empleados. El fundador crea la cultura organizacional, que es una extensión de su estilo, personalidad y preferencias. Desde el principio, los empleados, los clientes y los socios comerciales identifican a las Startups con sus fundadores, quienes se enorgullecen mucho de su condición de fundadores y directores ejecutivos.

Las nuevas empresas suelen ser labores de amor para los emprendedores, y se apegan emocionalmente a ellos, refiriéndose al negocio como «mi bebé» y usando un lenguaje parental similar sin siquiera darse cuenta. Su apego es evidente en los salarios relativamente bajos que pagan ellos mismos. Mi estudio sobre la compensación en 528 nuevas empresas creadas entre 1996 y 2002 mostró que el 51% de los empresarios ganaban el mismo dinero o ganaban menos que al menos una persona que les informaba. Aunque tenían antecedentes comparables, recibían un 20% menos en compensación en efectivo que los no fundadores que desempeñaban funciones similares. Eso fue así incluso después de tener en cuenta el valor del patrimonio que cada persona poseía.

Muchos empresarios confían demasiado en sus perspectivas y son ingenuos sobre los problemas que enfrentarán. Por ejemplo, en 1988, el académico de estrategia de la Universidad de Purdue Arnold Cooper y dos colegas hicieron dos preguntas sencillas a 3.000 emprendedores: «¿Cuáles son las probabilidades de que tu negocio tenga éxito?» y «¿Cuáles son las probabilidades de que un negocio como el tuyo tenga éxito?» Los fundadores afirmaron que había un 81% de probabilidades, en promedio, de tener éxito, pero solo un 59% de probabilidades de éxito para otras empresas como la suya. De hecho, el 80% de los encuestados fijó sus posibilidades de éxito al menos en un 70%, y uno de cada tres afirmó que su probabilidad de éxito era del 100%. El apego, el exceso de confianza y la ingenuidad de los fundadores pueden ser necesarios para poner en marcha nuevas empresas, pero estas emociones crean problemas más adelante.

Dolores crecientes

Los fundadores finalmente se dan cuenta de que sus recursos financieros, su capacidad para inspirar a las personas y su pasión no son suficientes para permitir que sus empresas aprovechen plenamente las oportunidades que tienen ante sí. Invitan a familiares y amigos, inversores ángeles o firmas de capital riesgo a invertir en sus empresas. Al hacerlo, pagan un precio muy alto: a menudo tienen que ceder el control total sobre la empresa. Los inversores ángeles pueden permitir que los empresarios conserven el control en mayor medida que las firmas de capital riesgo, pero en ambos casos, los directores externos se incorporarán al consejo de administración de la empresa.

Una vez que el fundador deja de tener el control de la junta directiva, su trabajo como CEO está en riesgo. La tarea de la junta es sencilla si el fundador tiene un desempeño insuficiente como CEO, aunque incluso cuando los fundadores están fracasando, las juntas pueden tener dificultades para persuadirlas de que pongan a sus «bebés» en adopción. Pero, paradójicamente, la necesidad de un cambio en la parte superior se vuelve aún mayor cuando un fundador ha dado resultados. Déjame explicarte por qué.

La primera tarea importante de cualquier nueva empresa es el desarrollo de su producto o servicio. Muchos fundadores creen que si han liderado con éxito el desarrollo de la primera oferta nueva de la organización, eso es una prueba amplia de su destreza de gestión. Piensan que los inversores no deberían tener motivos de queja y deben seguir respaldando su liderazgo. «Ya que he llegado a la etapa en la que el producto está listo, eso debería decirles que puedo dirigir esta empresa» es un estribillo común.

Su éxito hace que a los fundadores les resulte más difícil darse cuenta de que cuando celebran el envío de los primeros productos, están marcando el final de una era. En ese momento, los líderes se enfrentan a un conjunto diferente de desafíos empresariales. El fundador tiene que construir una empresa capaz de marketing y vender grandes volúmenes del producto y de proporcionar a los clientes un servicio posventa. Las finanzas de la empresa se vuelven más complejas y el CEO necesita depender de ejecutivos financieros y contables. La organización tiene que estar más estructurada y el CEO tiene que crear procesos formales, desarrollar roles especializados y, sí, instituir una jerarquía gerencial. La dramática ampliación de las habilidades que necesita el CEO en esta etapa amplía las capacidades de la mayoría de los fundadores más allá de sus límites.

Un fundador y CEO orientado a la tecnología, por ejemplo, puede ser la mejor persona para dirigir una start-up durante sus inicios, pero a medida que la empresa crezca, necesitará a alguien con habilidades diferentes. De hecho, al analizar los consejos de administración de 450 empresas privadas, descubrí que los inversores externos controlan el consejo más a menudo cuando el CEO es fundador, donde el CEO tiene experiencia en ciencia o tecnología en lugar de marketing o ventas, y donde el CEO tiene un promedio de 13 años de experiencia.

Por lo tanto, cuanto más rápido los fundadores y directores ejecutivos lleven a sus empresas al punto en que necesitan fondos externos y nuevas habilidades de gestión, más rápido perderán el control de la gestión. El éxito hace que los fundadores estén menos cualificados para dirigir la empresa y cambia la estructura de poder para que sean más vulnerables. «¡Felicidades, eres un éxito! Lo siento, estás despedido», es el mensaje implícito que muchos inversores tienen que enviar a los fundadores y directores ejecutivos.

Los inversores ejercen la mayor influencia sobre los emprendedores justo antes de invertir en sus empresas, y a menudo utilizan ese momento para obligar a los fundadores a renunciar. Un informe reciente en Semana del capital privado capta piadosamente esta dinámica: «Seven Networks Inc., una empresa de Redwood City, California. empresa de correo electrónico móvil, ha recaudado 42 millones de dólares en nuevos fondos de capital de riesgo… En otras noticias de Seven, la compañía nombró al ex CEO de Onebox.com Russ Bott como su nuevo CEO».

El momento de la verdad del fundador a veces llega rápidamente. ¿Un Silicon Valley? una empresa de capital riesgo, por ejemplo, insiste en poseer al menos el 50% start-up empresa tras la primera ronda de financiación. Otros inversores, para reducir su riesgo, reparte dinero por etapas y cada ronda altera la composición del consejo, amenazando gradualmente el control del empresario sobre la empresa. Por lo general, se necesitan dos o tres rondas de financiación antes de que los forasteros adquieran más del 50% del capital de una empresa. En tales casos, los inversores permiten que los fundadores y directores ejecutivos lideren sus empresas por más tiempo, ya que el fundador tendrá que volver por más capital, pero en algún momento los forasteros ganarán el control del consejo.

Ya sea gradual o repentina, la transición suele ser tormentosa. En 2001, por ejemplo, cuando una empresa de telefonía por Internet con sede en California terminó de desarrollar la primera generación de su sistema, un inversor externo presionó para que se nombrara un nuevo CEO. Sentía que la empresa necesitaba un ejecutivo con experiencia en la gestión de los otros ejecutivos que supervisaran las funciones existentes de la empresa, que tuviera un conocimiento más profundo de las funciones que la empresa tendría que crear y tenía experiencia en instituir nuevos procesos para unir las actividades de la empresa. El fundador se negó a aceptar la necesidad de un cambio, y se necesitaron cinco meses de persuasión llenos de presión antes de que renunciara.

No es el único que ha luchado contra lo inevitable; cuatro de cada cinco fundadores y directores ejecutivos que estudié también se resistieron a la idea. Si la necesidad de cambio está clara para la junta directiva, ¿por qué no lo tiene claro el fundador? Porque las fortalezas emocionales del fundador se convierten en pasivos en esta etapa. Acostumbrados a ser el corazón y el alma de sus emprendimientos, a los fundadores les resulta difícil aceptar papeles menores, y su resistencia desencadena traumáticas transiciones de liderazgo dentro de las empresas jóvenes.

Hora de elegir

A medida que las Startups crecen, los emprendedores se enfrentan a un dilema del que muchos no son conscientes, inicialmente. Por un lado, tienen que recaudar recursos para capitalizar las oportunidades que tienen ante sí. Si eligen a los inversores adecuados, sus ganancias financieras se dispararán. Mi investigación muestra que un fundador que cede más capital para atraer cofundadores, contrataciones no fundadoras e inversores construye una empresa más valiosa que una que se separa con menos capital. El fundador también termina con una porción más valiosa. Por otro lado, para atraer inversores y ejecutivos, los emprendedores tienen que ceder el control sobre la mayoría de la toma de decisiones.

Elegir dinero: Un fundador que cede más capital para atraer inversores crea una empresa más valiosa que una que se separa con menos, y también termina con una porción más valiosa.

Esta tensión fundamental produce compensaciones «ricas» frente a «rey». Las opciones «ricas» permiten que la empresa sea más valiosa, pero marginan al fundador al quitarle el puesto de CEO y el control sobre las decisiones importantes. Las opciones «rey» permiten que el fundador mantenga el control de la toma de decisiones al permanecer como CEO y mantener el control sobre la junta directiva, pero a menudo solo construyendo una empresa menos valiosa. Para los fundadores, una opción «rica» no es necesariamente mejor que una elección «rey», o viceversa; lo que importa es qué tan bien encaja cada decisión con el motivo de la fundación de la empresa.

Pensemos, por ejemplo, en el cofundador y CEO de Ockham Technologies, Jim Triandiflou, quien en 2000 se dio cuenta de que tendría que atraer inversores para seguir en el negocio. Pronto, tuvo varios pretendientes cortejándolo, incluyendo un inversor ángel inexperto y una conocida firma de capital riesgo. La oferta del inversor ángel habría dejado a Triandiflou en control de la junta: unirse a él solo estaría su cofundador y el propio inversor ángel. Si aceptaba la otra oferta, sin embargo, controlaría sólo dos de los cinco asientos en la junta. Triandiflou sintió que Ockham crecería más si se ataba a la firma de capital de riesgo en lugar del inversor ángel. Después de mucho examen de conciencia, decidió arriesgarse y vendió una participación accionaria a la firma de riesgo. Renunció al control de la junta directiva, pero a cambio ganó recursos y experiencia que ayudaron a aumentar la variedad de valor de Ockham.

Del mismo modo, en Wily Technology, una empresa de software empresarial de Silicon Valley, el fundador Lew Cirne cedió el control del consejo y de la empresa a cambio del respaldo financiero de Greylock Partners y otras firmas de capital riesgo. Como resultado, CA compró a Wily dos años después por mucho más dinero del que tendría si Cirne hubiera intentado hacerlo solo.

En la otra cara de la moneda están los fundadores que ponen en marcha sus emprendimientos para mantener el control. Por ejemplo, John Gabbert, fundador de Room & Board, es un exitoso minorista de muebles con sede en Minneapolis. Después de haber establecido nueve tiendas, ha rechazado en repetidas ocasiones ofertas de financiación que permitirían a la empresa crecer más rápido, temiendo que eso lo llevara a perder el control. Como dijo Semana Empresarial en octubre de 2007, «Las compensaciones son demasiado grandes». Gabbert está claramente dispuesto a vivir con las decisiones que ha tomado siempre y cuando pueda dirigir la empresa él mismo.

La mayoría de los fundadores y directores ejecutivos comienzan por querer riqueza y poder. Sin embargo, una vez que comprendan que probablemente tendrán que maximizar uno u otro, estarán en condiciones de averiguar cuál es más importante para ellos. Sus decisiones pasadas con respecto a los cofundadores, las contrataciones y los inversores generalmente les dirán cuáles son los que realmente favorecen. Una vez que lo sepan, les resultará más fácil abordar las transiciones.

Los fundadores que entiendan que están motivados más por la riqueza que por el control traerán consigo nuevos directores ejecutivos. Por ejemplo, en una empresa de Internet centrada en la atención médica con sede en California, el fundador y director ejecutivo mantuvo una serie de conversaciones con inversores potenciales, lo que le ayudó a descubrir sus propias motivaciones. Finalmente dijo a los inversores que quería «hacer lo mejor que pueda desde una perspectiva de renta variable… [y hacer] lo que se requerirá para que la empresa tenga éxito a largo plazo». Una vez articulado ese objetivo, comenzó a desempeñar un papel activo en la búsqueda de un nuevo CEO. Es probable que estos fundadores también trabajen con sus juntas para desarrollar roles posteriores a la sucesión por sí mismos.

Por el contrario, los fundadores que entienden que están motivados por el control son más propensos a tomar decisiones que les permitan liderar el negocio a costa de aumentar su valor. Es más probable que sigan siendo fundadores únicos, utilicen su propio capital en lugar de tomar dinero de los inversores, se resistan a acuerdos que afectan su control de gestión y atraigan a ejecutivos que no amenazan su deseo de dirigir la empresa. Por ejemplo, en 2002, el fundador y director ejecutivo de una empresa de tecnología de la información con sede en Boston quiso recaudar 5 millones de dólares en una primera ronda de financiación. Durante las negociaciones con inversores potenciales, se dio cuenta de que todos ellos insistirían en traer un CEO profesional. Al decir que «no iba a entregar la empresa a otra persona», el empresario decidió recaudar solo 2 millones de dólares, y siguió siendo CEO durante los siguientes dos años.

Elección del poder: Los fundadores motivados por el control tomarán decisiones que les permitan liderar el negocio a costa de aumentar su valor.

Un factor que afecta a las decisiones del fundador es la percepción del potencial de una empresa. Los fundadores suelen tomar decisiones diferentes cuando creen que sus Startups tienen el potencial de convertirse en empresas extremadamente valiosas que cuando creen que sus emprendimientos no serán tan valiosos. Por ejemplo, el empresario en serie Evan Williams creó Pyra Labs, la compañía que acuñó el término «blogger» y creó el sitio Blogger.com, sin la ayuda de inversores externos, y finalmente lo vendió a Google en 2003. Por el contrario, dos años después, para su próxima aventura, la compañía de podcasting Odeo, Williams trajo rápidamente a Charles River Ventures para invertir 4 millones de dólares. Al preguntarle por qué, Williams le dijo al Wall Street Journal en octubre de 2005: «Pensamos que teníamos la oportunidad de hacer algo más sustancial [con Odeo]». Después de haber cedido el control rápidamente en un esfuerzo por realizar el potencial sustancial de la compañía, Williams ha tenido un cambio de opinión, comprando de nuevo la compañía en 2006 y recuperando su reinado.

Algunos capitalistas de riesgo utilizan implícitamente la compensación entre dinero y control para juzgar si deberían invertir en empresas dirigidas por sus fundadores. Algunos lo llevan al extremo al negarse a respaldar a fundadores que no están motivados por el dinero. Otros invierten en una start-up solo cuando confían en que el fundador tiene las habilidades para liderarla a largo plazo. Sin embargo, incluso estas empresas tienen que reemplazar hasta una cuarta parte de los fundadoras y directores ejecutivos de las empresas que financian.

Las opciones de ricos o reyes también pueden surgir en las empresas establecidas. Uno de mis ejemplos favoritos viene de la historia. En 1917, Henry Royce fue empujado a fusionar Rolls-Royce con Vickers, un gran fabricante de armamentos, para formar una compañía británica más fuerte. En un capítulo de Creación del capitalismo moderno, Peter Botticelli registra la reacción de Royce: «Desde un punto de vista personal, prefiero ser el jefe absoluto de mi propio departamento (aunque sea extremadamente pequeño) en lugar de asociarme con un departamento técnico mucho más grande sobre el que solo tenía el control conjunto». Royce quería control, no dinero.

Los directores de organizaciones sin fines de lucro deben tomar decisiones similares. Recientemente consulté con una exitosa organización sin fines de lucro con sede en Virginia cuyo fundador y director ejecutivo había enfrentado dos intentos de golpe de estado. Al principio, un ejecutivo del hospital que sentía que él mismo estaba más calificado para dirigir la organización montó una oferta de adquisición, y algunos años después, un miembro de la junta hizo la otra oferta cuando la empresa comenzaba a atraer atención. El fundador se dio cuenta de que si seguía aceptando dinero de organizaciones externas, se enfrentaría a más intentos de expulsarlo. Ahora la pregunta que él y su familia tienen que pensar es si deben tomar menos dinero de financiadores externos a pesar de que eso significa que la empresa crecerá menos rápidamente.

Los aspirantes a emprendedores también pueden aplicar el marco para juzgar el tipo de ideas que deben perseguir. Quienes deseen el control deben limitarse a las empresas en las que ya tienen las habilidades y los contactos que necesitan o en las que no se requieren grandes cantidades de capital. También es posible que deseen esperar hasta el final de sus carreras antes de establecer una tienda, después de haber desarrollado habilidades más amplias y acumular algunos ahorros. Los fundadores que quieran hacerse ricos deben estar abiertos a buscar ideas que requieran recursos. Pueden dar el salto antes porque no les importará tomar dinero de los inversores o depender de ejecutivos para administrar sus empresas.• • •

Elegir entre dinero y poder permite a los emprendedores conocer lo que significa el éxito para ellos. Los fundadores que quieren gestionar imperios no creerán que son éxitos si pierden el control, incluso si acaban siendo ricos. Por el contrario, los fundadores que entienden que su objetivo es acumular riqueza no se verán a sí mismos como fracasos cuando renuncien al puesto superior. Una vez que se dan cuenta de por qué se están convirtiendo en empresarios, los fundadores deben, como dice el viejo proverbio chino, «decidir sobre tres cosas al principio: las reglas del juego, lo que está en juego y el momento de renunciar».


Escrito por
Noam Wasserman




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.