El dilema de los expatriados

yesos miseria de su cónyuge en duda todo el programa de movilidad internacional Streuvels Chemicals.
¿Qué hace que los analistas digan «comprar»?
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Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Solvay Group: International Mobility and Managing Expatriates» (caso. 409079) de Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman. Está disponible en hbr.org.

Como ejecutivo senior de recursos humanos a cargo de la gestión de asignaciones en el extranjero, Anton Danois hizo un punto de pasar tiempo con los empleados expatriados de Sleuvels Chemicals y sus familias. Pero esta noche, la cena en la casa de los Lobatos no iba bien.

Ana Lobato, una ingeniera brasileña, había estado trabajando en su oficina central en Bruselas durante más de un año y estaba haciendo un gran trabajo, pero su esposo, Oswald, estaba cada vez más descontento. En este momento, Oswald estaba aún más que infeliz: estaba furioso. Estaba contemplando a Anton, quien se mostró a sí mismo por la remota pero real posibilidad de que Oswald cruzara la mesa y lo golpeara. En cambio, Oswald se levantó y miró a su alrededor a sus tres hijos aturdidos, su esposa, y los restos de la cena. Visiblemente dominando su ira, hizo su camino por el pasillo de techos altos a la cocina y cerró la puerta. Era silencioso en el elegante apartamento de los Lobatos, excepto por el sonido amortiguado del tráfico exterior. Todos los ojos se acercaron a Anton, cuya mano tembló ligeramente al alcanzar su servilleta. En un momento, Ana se levantó y fue a ver a su marido, dejando a los niños a mirar a su visitante.

Todo lo que Anton había dicho era que si Oswald se matriculaba en una escuela de medicina belga, Streuvels pagaría parte de la matrícula. Tenía la intención de ser un comentario útil; el título de medicina brasileño de Oswald no le permitió ver pacientes en Europa. Pero Anton no había anticipado la indignación de Oswald ante la idea de repetir la escuela de medicina, y ahora deseaba no haber abierto su bocota.

Cuando Ana llegó a Bélgica, estaba llena de esperanza y emoción, dispuesta a compartir con sus colegas de la sede la experiencia adquirida en puestos de alto nivel en plantas de cloruro de polivinilo en Brasil y Argentina. Sleuvels necesitaba desesperadamente sus habilidades y experiencia ya que desplegó plantas en toda Europa del Este y Rusia. Los Lobatos parecían otro conjunto de clientes felices del departamento de movilidad internacional de Anton. Ana, una estrella, había encajado desde el primer día. Sus hijos se habían adaptado a su nueva escuela, y al principio Oswald parecía llevarse bien, estudiando implantes cocleares en UCL-St-Luc como parte de su plan para adquirir estatura internacional como investigador.

Pero no había tardado mucho en que las cosas se amargaban para Oswald. Primero, el jefe del laboratorio de implantes estuvo fuera durante tres meses para cirugía de válvula cardíaca, dejando a Oswald sin un mentor. Entonces el proyecto de Oswald fue doblado en otro, lo que lo hizo sentir inútil. Pronto comenzó a quejarse del clima en Bruselas. A continuación, anunció que su corazón no estaba en el laboratorio; extrañaba ir a trabajar todos los días en una clínica de otorrinolaringología y ver pacientes, pero no podía practicar la medicina en Bélgica.

Ana salió de la cocina, con aspecto de dolor. «Podría ser mejor si—» empezó.

No tenía que terminar. «Por favor, discúlpate por mí», dijo Anton, levantándose para marcharse. «Lo siento mucho.»

«Debe haber sido una semana difícil para él», dijo Ana, siguiendo a Anton hasta la puerta principal. «Siempre ha sido una persona tan positiva, pero últimamente, bueno, ha sido diferente».

Anton vislumbró su breve pero sustancial yo en las ventanas oscuras de su camino a casa. Parecía lo que era: un profesional de negocios con décadas de experiencia. Pero la gestión de plantas químicas europeas era lo que mejor sabía, no supervisando un departamento de movilidad internacional. Había ocupado el cargo durante tres años, y no podía superar lo poco preparado que estaba para ser un ejecutivo de recursos humanos y, específicamente, para administrar a los expatriados. Es cierto que tenía una tendencia a correr por la boca y decir cosas de las que más tarde lamentó, un rasgo que apenas había importado cuando era gerente general, pero era una responsabilidad definitiva en RRHH. Ahora estaba preocupado por lo que estaba pasando con la familia de Ana, preocupado por la familia y por la compañía.

El extraño mundo de la movilidad

Ah, Anton se dijo a sí mismo… esto es más parecido. Se sentía realmente como en casa aquí. A su alrededor había cubas de acero con accesorios pintados en rosas pastel y verdes. Los tambores de plástico amarillos estaban en filas en paletas, una larga manguera negra colgada en espiral en un gancho, y dos conductores de carretillas elevadoras se esquivaron unos a otros mientras se trasladaban hacia y desde bastidores con miles de longitudes idénticas de tubos de plástico. Los zapatos de Anton chillan en el piso impecablemente limpio.

Vio a la cabeza de RRHH, Maria Claes, y saludó. María había pedido una reunión, y su único momento no programado era ahora mismo, durante su visita a esta planta fuera de Bruselas.

«¿Por qué mi oficina no puede estar en un lugar como este?» Anton preguntó, sólo medio bromeando, cuando María bajó de la pasarela.

«¿No te gusta el Laberinto?» María respondió, refiriéndose a las oficinas ejecutivas con paredes de vidrio en el cuartel general.

«Es sólo que me encanta estar en una planta», dijo Anton, respirando profundamente el agradable aire vinagoso.

«Tú eres un expatriado entonces», dijo María. «Un expatriado en el Laberinto».

El punto de la reunión se hizo evidente rápidamente cuando María buscaba una habitación donde ella y Anton pudieran hablar. «Otra de sus peticiones de una excepción especial se encontró con mi escritorio esta semana», dijo María, sonando un poco molesta.

«Él es el único cuidador…» Anton empezó a explicar.

María levantó la mano. «Te traje a Recursos Humanos para racionalizar y racionalizar el programa de movilidad, y para asegurarme de que los empleados lo vean como completamente coherente y transparente», dijo. «Por eso elegí a alguien que había sido gerente general y no un profesional de recursos humanos. He tenido demasiadas quejas de que el sistema parece ilógico. Pero recibo solicitud tras solicitud de usted para excepciones.» Hizo una pausa. «Vas a tener que decirle a Sergio Gamelli que no podemos pagar para enviar a su madre a China».

«Entiendo completamente por qué me trajiste a este trabajo y lo que quieres que haga, y espero sobresalir en ello», dijo Anton. «He estado racionalizando y racionalizando las cosas toda mi carrera. Pero la movilidad es un mundo extraño».

«¿Cómo?»

«A diferencia de esas tuberías de PVC, cada expatriado o aspirante a expatriado es único», dijo Anton. «Si usted cumple con las reglas que están diseñadas para ahorrar dinero, a veces termina gastando aún más. Si Sergio deja atrás a su madre, estará distraído e improductivo, y sus viajes de vuelta a Milán le quitarán tiempo de su trabajo. Lo que estamos haciendo en China es demasiado importante para eso».

«¿De verdad estás sugiriendo que escribamos un nuevo conjunto de reglas para cada expatriado?» María levantó las cejas. «Yo no llamo a eso racionalización».

Como veterano muy condecorado de una empresa que valoraba a sus altos directivos y no había despedido a nadie en memoria viva, se sentía libre de decir lo que pensaba: «Sólo se puede racionalizar algo si tiene una base racional», dijo. «Como GM, investigué las preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve este programa? ¿Cuál es el ROI? La movilidad, por lo que puedo decir, no tiene un propósito claro, y parece existir más allá de los límites del ROI. ¿Estoy en lo cierto?»

María se encogió de hombros. «Probablemente tengas razón sobre el ROI», dijo. «Pero la movilidad definitivamente tiene un propósito. Varias, de hecho, incluidas la contratación y la retención.»

«Concedido», dijo Anton. «Pero muchas empresas de nuestro sector están reduciendo la movilidad. De alguna manera, es un costoso retroceso al colonialismo corporativo. ¿Por qué enviar gente de Europa a dirigir nuestras plantas en el sudeste asiático cuando el talento de cosecha propia es perfectamente capaz de dirigir las plantas?»

¿Colonialismo corporativo? María dijo, haciendo una cara.

«La razón por la que el sistema parece ilógico», dijo Anton, «es que es ilógico.»

¿Un espectáculo caro?

«Viajé mucho de niña», decía Ana. «Mi padre era diplomático. Me encanta viajar. Mis chicos me persiguen. Bruselas es genial para ellos.»

«Bruselas es buena», dijo Anton. Estaban en su café favorito, en una pequeña mesa cerca de la puerta. La gente se estaba presentando con aguanieve en sus hombros.

«Pero Oswald…» Ella sacudió la cabeza. «Nosotros tomamos la decisión juntos. Vimos grandes oportunidades para mí y para él y para los niños: una escuela internacional, nuevos horizontes. Queríamos hacer algo diferente».

«Intenté de todas maneras averiguar algo para él», dijo Anton.

«Lo sé, lo sé», suspiró Ana.

«Llamé a todos los centros médicos académicos de Bélgica en busca de programas de investigación a los que podría aplicar. Incluso conseguí que la compañía aceptara ayudar con su matrícula si quería obtener un título médico aquí». Se detuvo un momento. «¿Está hablando de… volver?»

—Sí, y con los chicos —dijo Ana. «Eso es lo que me mata. La única razón por la que no se ha ido es porque los chicos se han rebelado».

«Realmente no quiero que se vaya», dijo Anton. «Si él se va, estarás solo. Esa no es forma de vivir».

Por supuesto, el peligro real era que si Oswald se marchaba, Ana podría ser arrastrada de nuevo a Brasil, interrumpiendo los planes de la compañía para sus nuevas plantas de cloruro de polivinilo justo cuando la empresa conjunta en Nizhny se estaba moviendo a gran velocidad. Anton sabía muy bien que había varias empresas químicas importantes en Brasil que recibirían a Ana con los brazos abiertos.

Ana miró hacia abajo en su té. Su comportamiento tranquilo parecía en peligro de romperse. «Yo tampoco quiero que se vaya», dijo.

A pesar de sus emociones, Ana, siempre la ingeniera, hizo una observación estudiada: «La vida de la esposa, ese es el punto más débil de la expatriación, ¿no?» preguntó. «Parece que estamos confiando en este modelo en el que uno de los cónyuges es el líder y el otro tiene que seguir, cualquiera que sea su género. Esto es demasiado difícil para muchas parejas. Tal vez la asignación estándar de tres años es demasiado larga. Tal vez deberíamos cambiar a tres meses».

Para Anton, tres meses sonaron más como un safari que una misión internacional, pero no le dio voz al pensamiento. «No creo que los cónyuges sean el tema principal», dijo. «Todo el sistema es débil. Tengo 30 expatriados franceses que han estado en el extranjero durante 10 años o más, y cada uno de ellos está en un patrón de retención; todos quieren regresar a Francia. Pero nuestras operaciones francesas son tan mínimas que no tenemos vacantes para ellas. Reintegrar a la gente después de haber estado fuera es un dolor de cabeza constante. El programa de movilidad es un espectáculo secundario caro».

«No es un espectáculo secundario», dijo Ana bruscamente. «No mientras la compañía insista en basar las promociones en la experiencia internacional. He oído que hay una regla no escrita en esta empresa: para obtener un puesto de liderazgo senior, debe tener experiencia en al menos dos países».

Anton asintió lentamente. Ella tenía razón en eso.

«Así que la movilidad es una cuestión de la más alta importancia para los empleados, especialmente los ingenieros jóvenes como yo», dijo Ana. Se desplazó incómodamente en su asiento. «¿Podrías… podrías endulzar el trato?»

«¿Quieres decir más dinero?» Anton preguntó.

«Si el dinero fuera realmente bueno, podría convencer a Oswald de que otro año o dos valdrían la pena», dijo. «Hemos estado pasando un momento difícil aquí, haciendo que funcione económicamente. Todo en Europa es tan caro».

«No lo sé», dijo Anton. Un gran aumento tendría que ser aprobado por María, que había seguido rechazando varias de las peticiones especiales de Anton, incluyendo la reubicación de la madre de Sergio Gamelli.

Ana puso otra carta sobre la mesa: «Probablemente debería decirte, Anton, que el jefe de las operaciones de Brasil se esfuerza mucho por traerme de vuelta allí. No estaba loco por dejarme ir en primer lugar, como saben, y ahora que ha habido algunas jubilaciones en la división de Sudamérica, tiene un gran proyecto en Bolivia para mí».

Esto fue un shock. ¿Así que Ana y el jefe de Brasil habían estado trabajando en los canales traseros? María se volvería loca si Anton tratara de trasladar a Ana a Sudamérica prematuramente. «Pero tu misión… se supone que debes estar haciendo un periodo de tres años aquí, con la posibilidad de renovación».

«Como estaba diciendo, tal vez necesitemos acortar las asignaciones», dijo Ana. «Ya he sido muy productivo aquí. El proyecto Nizhny está listo para comenzar. He adquirido mucha experiencia útil que me ayudará a subir una vez que regrese a casa. Y, por supuesto, Oswald estaría muy contento, y eso es importante para mí».

Miró atentamente a Anton. «¿Qué te parece? ¿Podría hacer que me reasignen de nuevo a Brasil?»

«¿Realmente estás sugiriendo que escribamos un nuevo conjunto de reglas para cada expatriado?» María levantó las cejas. «Yo no llamo a eso racionalización».

«La razón por la que el sistema parece ilógico», dijo Anton, «es que es ilógico.»

¿Puede Anton mantener feliz a Ana en su misión en el extranjero?

Responden los expertos

John Bollman es vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una empresa industrial diversificada, y su unidad de negocio más grande, Chromalloy. Él mismo fue un expatriado durante sus 19 años con Whirlpool.

Ana Lobato comenta que su familia está teniendo problemas para llegar a fin de mes en Bruselas es una bandera roja. También lo es la observación de Anton Danois de que tiene 30 expatriados esperando regresar a Francia. Ambos detalles me dicen que Streuvels Chemicals no está haciendo un buen trabajo al administrar el programa de movilidad global de la compañía.

Cada vez más empresas multinacionales se dan cuenta de que un programa de movilidad global es una parte crítica del proceso general de gestión del talento, cuyo propósito es asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados para ayudar a la organización a cumplir su estrategia.

Ahí es donde entra ROI. Anton y Maria Claes se equivocan al sugerir que la movilidad internacional no tiene nada que ver con el ROI. La movilidad, aunque es costosa, tiene muchos beneficios cuantificables. La compañía se enriquece con un flujo de personas y habilidades; los ejecutivos en ascenso avanzan sus carreras a través de la experiencia internacional; y muchos empleados adquieren habilidades valiosas y se extienden en tareas extranjeras. Las empresas más progresistas hoy en día realizan revisiones periódicas del ROI de un expatriado basado en el impacto medible que tiene en aspectos del rendimiento de la empresa como la productividad y el crecimiento de la línea superior.

Satisfacer las necesidades profesionales del cónyuge es sin duda un desafío. Si no encuentras bien la situación del cónyuge, la asignación internacional fallará. Es por eso que las empresas deben abordar este problema en el frente, antes de que un empleado tome un puesto en el extranjero.

Tanto el empleado como el cónyuge deben participar en la determinación de lo que significaría el traslado para el futuro del empleado con la empresa, lo importante que es para el cónyuge mantener su carrera profesional y lo difícil que sería continuar esa carrera en el nuevo lugar. Una discusión exhaustiva de estos temas con Ana y Oswald podría haber dado lugar a que la familia permanezca en Brasil, a pesar del potencial valor para Ana de ser transferida a la sede, sin duda una excelente asignación para un empleado de alto potencial.

Una vez que una familia dice que sí a una asignación internacional, la empresa debe estar allí para apoyarla, pero de una manera que le dé a la familia los máximos derechos de decisión. Las empresas solían pagar directamente por conceptos básicos como la vivienda. Hoy en día, mi empresa y muchos otros proporcionan una suma global para esos gastos, lo que permite a los expatriados y sus familias tomar sus propias decisiones de estilo de vida.

El mismo criterio se aplica a la indemnización por pérdida de ingresos si el cónyuge tiene que dejar de trabajar debido a una asignación internacional. Aunque no es necesario compensar la totalidad de los ingresos perdidos, la empresa debe proporcionar un pago global significativo. Aumentar el salario del expatriado para cubrir los ingresos conyugales no suele ser la mejor vía, ya que un salario más alto puede crear problemas más adelante cuando el empleado regresa a casa.

Hablando de volver a casa, no está claro si alguien en Streuvels discutió con Ana posibles papeles para ella una vez que termina su asignación en Bruselas. Las carreras de los expatriados deben gestionarse activamente. En el caso de Ana, eso debería incluir asignarle un mentor, tal vez con sede en Brasil, para que pueda encajar en un trabajo allí con la misma facilidad que cuando llegó a Bruselas.

Las empresas deben abordar la situación del cónyuge en el frente, antes de que un empleado tome un puesto en el extranjero.

Ann Judge es el vicepresidente sénior de recursos humanos globales de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países.

Un infeliz cónyuge o pareja es un grave problema tanto para un expatriado como para su empresa, que perjudica su productividad y potencialmente socava el valor de su asignación internacional. Y es fácil para un cónyuge sentirse desanimado, incluso si todos los demás aspectos de la situación de vida de la familia están funcionando: las finanzas, la vivienda, la escolarización de los hijos. Esto se debe a que la pareja y la familia suelen estar más expuestos a la cultura extranjera que el empleado.

Después de que un antiguo empleador me transfirió a Alemania, mi vida laboral se mantuvo prácticamente sin cambios. Interactué con la misma red global de personas con las que había estado trabajando antes, y hablaba inglés en el trabajo. Pero mi esposo fue lanzado inmediatamente a la cultura de una manera que yo no lo era. Usar el inglés no era una opción para él mientras averiguaba dónde hacer las compras, aprendiendo el sistema métrico y comprando un automóvil en una nueva moneda.

El cónyuge o pareja es muy vulnerable a sentirse fuera de lugar, y si se agrega a eso el tipo de incertidumbre profesional a la que se enfrenta Oswald Lobato, se está gestando una crisis. Pero la solución no es tan simple como trasladar a Ana a Brasil. Eso frustraría el propósito de la asignación original, tanto desde el punto de vista de la empresa como de Ana. La compañía necesita la experiencia de Ana en la sede central en un momento crucial, y Ana sabe que los empleados con experiencia global son los que tendrán las calificaciones para avanzar en sus carreras.

Si Oswald sigue decidido a regresar a Brasil, la respuesta puede ser inyectar cierta flexibilidad en la situación de Ana. Las temporadas de tres meses, como sugiere Ana, probablemente no proporcionarían suficientes beneficios para compensar los costos, pero las asignaciones de 12 a 18 meses pueden funcionar bien. A veces, los viajes de negocios prolongados son la solución. En Shire, permitimos a los empleados realizar el transporte entre sus países de origen y los sitios donde se necesita su experiencia. Otra opción es el traslado permanente, que a veces prefieren las familias porque instalarse en un nuevo país a largo plazo puede eliminar o minimizar el estrés sobre si el cónyuge o la pareja debe tratar de adaptarse o simplemente esperar la asignación. Las políticas de reubicación actuales requieren mucha más flexibilidad para gestionar las diversas necesidades y expectativas de los empleados.

Creo que los empleados son más asertivos hoy en día acerca de sus necesidades, y eso no es malo; refleja un mayor sentido de equilibrio en sus vidas. Una empresa crea lealtad y confianza al comprender las necesidades de los empleados y ayudarles a desarrollarse para que puedan contribuir de manera significativa. Los empleados tienen opciones y no se quedarán con una empresa cuyos valores no están alineados con los suyos.

Mi experiencia de vivir y trabajar a nivel internacional ha dado forma significativa a mis puntos de vista. Crecí en una granja en Iowa, y cuando acepté mi primer puesto internacional, ni siquiera tenía pasaporte. Considero que el tiempo que viví fuera de mi país de origen es un regalo que amplió mi perspectiva y me ayudó a abrazar las diferencias en las culturas alrededor del mundo.

Una cosa es cierta: la movilidad internacional no va a desaparecer, aunque enviar a alguien al extranjero es mucho más caro que contratar a alguien localmente. En Shire, el número de expatriados ha aumentado a lo largo de los años a medida que la empresa ha crecido y se ha vuelto más global en su alcance y operaciones. Para Shire es una ventaja competitiva tener empleados que puedan prosperar en diferentes culturas y que puedan entrar en un mercado y saber qué preguntas hacer para ofrecer mejores resultados. Eso se obtiene al tener empleados verdaderamente globales.

Si Oswald está decidido a regresar a Brasil, la respuesta puede ser inyectar cierta flexibilidad en la situación de Ana.

A version of this article appeared in the
November 2011 issue of
Harvard Business Review.


Boris Groysberg Nitin Nohria Kerry Herman
Via HBR.org

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