Las encuestas a los empleados muestran que los trabajadores se quedarán si las empresas invierten en su desarrollo. Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados, y las empresas deben asegurarse de que desempeñan un papel más activo en la capacitación y el desarrollo de los empleados. Estos cinco pasos pueden ayudar a: 1) Permita que los gerentes le digan lo que necesitan; 2) Crear tiempo y espacio dedicados para el aprendizaje; 3) Otorgar a los gerentes un papel específico en la capacitación; 4) Ayudar a los gerentes a convertir la capacitación en acción; y 5) Recopilar comentarios sobre la capacitación de los gerentes y los empleados.
Como los costos de la Gran Renuncia seguir creciendo, las empresas necesitan más formas de atraer y retener a los empleados. Un enfoque claro es ofrecer más formación y desarrollo, de acuerdo con un estudio de LinkedIn 2019, el 94% de los empleados dijeron que se quedarían con su empleador si invirtiera en su desarrollo.
Sin embargo, el auge del trabajo a distancia complica las cosas. En Revista Training Informe del sector de la formación 2021, los encuestados dijeron que su mayor desafío era «lograr que la gente participe en la capacitación remota».
Algunas empresas están intentando solucionar este problema con una mejor tecnología. Nuevos formatos de entrega, como cursos basados en cohortes y tecnologías como realidad virtual puede mejorar significativamente la eficacia de la formación a distancia.
Pero otra solución para involucrar a los empleados puede estar más cerca de casa: involucrar a los gerentes. Una encuesta reciente de Gallup fundar que «al menos el 70% de la variación en el compromiso del equipo se explica por la calidad del gerente o líder del equipo». Parece que esta solución a menudo se pasa por alto, la mayoría de los gerentes expresar una visión sombría de la eficacia de su función de Aprendizaje y Desarrollo (L&D).
Las empresas deben corregir esta situación. A continuación se presentan cinco pasos simples pero efectivos para crear un papel más activo para los gerentes en la capacitación y el desarrollo de los empleados:
Deje que los gerentes le digan lo que necesitan.
Los gerentes tienen un sentido agudo de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar, y investigación demuestra que es más probable que inicien una formación que un profesional de recursos humanos o de formación.
Las empresas deben establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de capacitación directamente de los gerentes. Esto podría ser en forma de una encuesta regular, complementada por discusiones en profundidad con un grupo seleccionado de gerentes que pueden brindar comentarios y orientación sobre las iniciativas de capacitación a medida que se diseñan.
Ørsted, la empresa mundial de energía verde con sede en Dinamarca, ha adoptado este enfoque. En 2020, la empresa lanzó un programa de capacitación para todos los empleados llamado «Impulse su carrera». «Nuestro objetivo era mejorar la retención de los empleados y la movilidad profesional», explica Terese Korsgaard Christensen, consultora principal de recursos humanos de Ørsted.
Para diseñar un programa eficaz, Christensen y sus colegas necesitaban aprender qué estaba causando que el personal se sintiera estancado en sus carreras. El equipo llevó a cabo 15 entrevistas en profundidad con gerentes de varios niveles de la empresa, seguidas de cuatro grupos focales. El programa resultante se centró en abordar problemas específicos que, según los gerentes, estaban retrasando el desarrollo de los empleados, como cómo dar comentarios más constructivos y cómo tener reuniones individuales más efectivas con los empleados. También incluía un componente obligatorio para los gerentes llamado «Impulsa a tu equipo».
«Fue mucho más trabajo pasar todo ese tiempo inicialmente con tantos gerentes, pero nuestros estudios de impacto posteriores al programa confirmaron que tener gerentes involucrados en varios puntos era fundamental para el éxito. Hemos visto una mejora notable en la calidad de la interacción entre gerentes y empleados y un mayor enfoque en el desarrollo continuo», dice Christensen.
Crea objetivos y estructuras para el aprendizaje.
A los gerentes les puede resultar difícil animar a los miembros del equipo ocupados y con exceso de trabajo a aprender algo nuevo. Una solución es tener un espacio y un tiempo designados para el aprendizaje, lo que brinda a los gerentes cobertura cuando alientan a los miembros de su equipo a participar.
En su libro La curiosa ventaja, El director de aprendizaje de Novartis, Simon Brown, describe la aspiración de su empresa de proporcionar 100 horas al año para el aprendizaje. Junto con el apoyo vocal del CEO Vas Narasimhan, la empresa ha visto a los empleados dedicar más del doble de tiempo al aprendizaje por año en los últimos tres años en comparación con el período anterior. Contar con el apoyo del CEO, así como una aspiración cuantificada, hace que sea mucho más fácil para los gerentes alentar a los miembros de su equipo a participar.
Además, los empleados también prefieren objetivos y estructuras claros. En Emeritus (donde trabajo) nuestra investigación fundar que los trabajadores generalmente prefieren experiencias de aprendizaje guiadas, en las que el contenido y las tareas de capacitación se publican en un cronograma con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a su propio ritmo, donde todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiadas, a menudo llamadas cursos basados en cohortes, es que los empleados progresan en el curso con un horario fijo y junto a un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprenden y aplicarlo en sus funciones. escribe Wes Kao, fundador de la plataforma de aprendizaje basada en cohortes Maven.
Otorgue a los gerentes una función específica
Muy pocos programas de capacitación y desarrollo de habilidades crean roles explícitos para los gerentes. Esto es un error. Los gerentes tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de recursos humanos o L&D.
Los programas de capacitación deben aprovechar este poder para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de L&D anuncie una iniciativa de capacitación, considere que el anuncio llegue directamente de los gerentes a los miembros de su equipo, después de lo cual los profesionales de recursos humanos y L&D pueden reforzar y recordar.
La «Universidad Carrefour» interna del gigante minorista francés Carrefour otorga a los gerentes un papel clave que desempeñar. «Todos los participantes que han sido seleccionados para una sesión de capacitación son informados por sus gerentes, quienes conocen los objetivos de desarrollo de esta sesión en particular, lo que facilita la integración de las nuevas habilidades adquiridas en el trabajo», dice Adilson Borges, director de aprendizaje de la empresa. Los gerentes de línea también alientan a los participantes a compartir sus aprendizajes con los demás una vez que terminen su capacitación.
Ayuda a los gerentes a convertir la capacitación en acción.
Otra función es que los gerentes ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden.
Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte de un programa «Análisis para líderes» en toda la empresa. Dirigido por el director de datos y análisis Hiek Van der Scheer, parte del programa implica desarrollar ideas concretas sobre cómo se puede utilizar la analítica en varias partes de la empresa. Los gerentes de los participantes desempeñan un papel en el programa y son responsables de aprobar y «apropiarse» de estas ideas. «Esa propiedad era importante para mí, ya que las ‘ideas excelentes’ sin un propietario no obtendrán tracción», dice Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los gerentes para evaluar el estado de cada idea y resolver cualquier problema en su camino. Este proceso se repite regularmente y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que surgen de la capacitación.
Recopile comentarios de los gerentes.
La mayoría de las iniciativas de capacitación solo recopilan comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deben recopilar comentarios de los gerentes de los participantes. El momento de esta colección tendrá que ser diferente. En lugar de pedir comentarios inmediatamente después de la sesión de capacitación, crómelos justo antes de la capacitación, cuando los gerentes puedan dar su opinión sobre lo que esperan y luego de 30 a 60 días después.
Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar por la calidad de la capacitación, pregunte por el impacto. ¿Cómo deben los miembros del equipo aplicar lo que aprenden? ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían impedirles aplicarlo de manera más efectiva?
AstraZeneca, la compañía farmacéutica y biotecnológica global británico-sueca ha incorporado este enfoque en su estrategia de desarrollo y retención de talento. Por ejemplo, en el programa «Líder como entrenador» de la empresa, una experiencia de desarrollo práctico de seis meses, los participantes son evaluados por las personas que administran y por sus propios gerentes. Estas evaluaciones se llevan a cabo antes, durante y después del programa, y cubren 20 criterios diferentes, incluida la medida en que los participantes «reconocen y celebran los logros del equipo» y «crean un entorno que alienta a otros a maximizar su potencial».
«Este es un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de ‘practicar y aplicar’, por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real», dice Brian Murphy, director global de capacidades empresariales y de aprendizaje de AstraZeneca. «Los comentarios de los gerentes ayudan al alumno y al equipo de L&D a entender el impacto y el progreso reales».
A medida que los empleadores se enfrentan a un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar a los empleados no tiene que recaer solo en los equipos de recursos humanos y capacitación. Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados; las empresas deben darles la estructura y las herramientas para hacerlo.
Nota del editor: Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenido con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajaron en este artículo participan en esa asociación.
