El desafío oculto de las negociaciones transfronterizas

Los fabricantes de conformistas internacionales se han inclinado hacia mucho tiempo a las tradiciones y etiquetas locales. Pero la nueva investigación sugiere que también deben entender algo más profundo, las formas sutiles pero potentes que la cultura nacional da forma al proceso de gobernanza y toma de decisiones.

El desafío oculto de las negociaciones transfronterizas

Las diferencias culturales pueden influir en las negociaciones comerciales de manera significativa e inesperada, como muchos negociadores desafortunados han aprendido. En algunos casos, es una cuestión de ignorancia o de una flagrante falta de respeto, como el vendedor estadounidense que presentó a un posible cliente saudí una propuesta multimillonaria en una carpeta de piel de cerdo, considerada vil en muchas culturas musulmanas. Fue expulsado sin ceremonias y su empresa en la lista negra de trabajar con empresas saudíes. Pero las diferencias pueden ser mucho más sutiles, derivadas de tendencias culturales profundamente arraigadas que influyen en la forma en que las personas interactúan, desde la forma en que las personas ven el papel del individuo frente al grupo hasta sus actitudes, por ejemplo, sobre la importancia del tiempo o las relaciones. En respuesta a estos desafíos, ha surgido una gran cantidad de literatura para ayudar a los ejecutivos a sortear las diferencias no solo en protocolo y deportación, sino también en tendencias culturales más profundas.

Pero mi investigación muestra que hay otro aspecto, igualmente traicionero, de la negociación transfronteriza que se ha pasado por alto en gran medida en la literatura: las formas en que las personas de diferentes regiones llegan a un acuerdo o los procesos involucrados en las negociaciones. Los procesos de toma de decisiones y gobernanza, que determinan un «sí» o un «no», pueden diferir ampliamente de una cultura a otra, no solo en términos de tecnicismos jurídicos, sino también en términos de comportamientos y creencias fundamentales. En mi experiencia observando y participando en decenas de negociaciones internacionales, he visto fracasar numerosos acuerdos prometedores porque la gente ignoró o subestimó las poderosas diferencias en los procesos entre culturas. En estas páginas, examinaré cómo las diferencias sistemáticas en la gobernanza y la toma de decisiones pueden generar disrupción las negociaciones transfronterizas, y ofreceré consejos sobre cómo anticipar y superar posibles barreras en el camino hacia el sí.

Mapa de los jugadores y el proceso

En cualquier negociación, siempre estás interactuando con individuos, pero tu verdadero propósito es influir en una organización más grande, que representa un conjunto diverso de intereses, para producir un sí significativo. En un acuerdo internacional, al igual que en casa, necesitas saber exactamente quién está involucrado en ese proceso de decisión más amplio y qué papeles desempeñan. Pero en un territorio desconocido, las respuestas pueden sorprenderte. De hecho, aplicar puntos de vista «domésticos» del gobierno corporativo y la toma de decisiones a los acuerdos internacionales puede obstaculizar seriamente el proceso de negociación. Me parece útil dividir el proceso de toma de decisiones en varias partes constitutivas: ¿Quiénes son los actores? ¿Quién decide qué? ¿Cuáles son las influencias informales que pueden hacer o deshacer un trato? Veamos cada uno de estos factores, que pueden variar drásticamente cuando cruzas las fronteras nacionales.

¿Quiénes son los jugadores?

Si estás acostumbrado a negociar en los Estados Unidos, sabes que otros jugadores más allá de los que representan a las dos compañías pueden influir en el acuerdo: la SEC, la Comisión Federal de Comercio y el Departamento de Justicia, entre otros. En su libro Maestros del universo, Daniel J. Kadlec escribe que cuando Travelers y Citicorp estaban contemplando una fusión, los directores de ambas compañías visitaron juntos al presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, para obtener una lectura sobre la probable actitud de la Reserva Federal.

En el extranjero, por supuesto, también encontrarás jugadores adicionales, pero serán diferentes y, a menudo, menos obvios. Para aquellos ejecutivos con experiencia en el gobierno corporativo basado en accionistas de América del Norte, puede sorprenderles descubrir que en Alemania, los trabajadores tienen prácticamente la misma representación en muchos consejos de administración de supervisión. Probablemente sea menos sorprendente, aunque no menos desconcertante, descubrir que los funcionarios locales del partido desempeñan un papel fundamental en los equipos de negociación chinos en la República Popular, incluso cuando la empresa china es nominalmente «privada». En la Unión Europea, varias comisiones de Bruselas pueden participar en las negociaciones comerciales. Si un objetivo de adquisición tiene filiales extranjeras, la madeja de los socios negociadores puede enredarse aún más. Todas estas circunscripciones ponen sobre la mesa sus propios intereses, así como diversas capacidades para bloquear o fomentar las negociaciones. Incluso GE, uno de los adquirentes más experimentados, sufrió una humillante derrota en su intento de fusión con Honeywell, en parte porque la dirección de GE subestimó la naturaleza y la gravedad de las preocupaciones europeas sobre la competitividad y el potencial de que estas preocupaciones —y los competidores europeos de GE— obstaculicen el trato.

Otro ejemplo se extrae de la investigación de mis colegas William A. Sahlman y Burton C. Hurlock: Cerca del momento del colapso de la Unión Soviética, la firma californiana de capital riesgo Sierra Ventures estaba negociando con el director del Instituto de Investigación de Proteínas de Rusia, con la esperanza de obtener los derechos a un proceso biotecnológico aparentemente revolucionario. Las negociaciones maratonianas con el equipo directivo del instituto —salvando heroicamente las enormes brechas entre Oriente y Occidente, los negocios y la ciencia, la burocracia y el capital de riesgo— parecían como si finalmente culminaran en un acuerdo aceptable para ambas partes. Aunque el acuerdo finalmente tuvo éxito, al acercarse a la línea de meta, de repente quedó claro que varios ministerios de Moscú, cada uno con su propio punto de vista y agenda, también tenían que aprobar el acuerdo. Esto planteó un conjunto de obstáculos potencialmente fatales que podrían haberse anticipado si el equipo de Sierra hubiera hecho algo más que un esfuerzo superficial desde el principio para conocer el proceso de decisión real.

¿Quién decide qué?

Incluso si sabes quién juega, no entender el papel de cada jugador y quién es el dueño de qué decisiones puede ser muy costoso. Por ejemplo, cuando el fabricante italiano de neumáticos Pirelli intentó adquirir a su rival alemán, Continental Gummiwerke, Pirelli reclamó el control de la mayoría de las acciones de Continental y recibió el respaldo tácito del Deutsche Bank y el apoyo de Gerhard Schröder, entonces Primer Ministro de Baja Sajonia, donde tiene su sede Continental. En una transacción estadounidense, la mera posesión de capital suficiente a menudo permite al adquirente controlar el objetivo. Pero no en este entorno.

Incluso si sabes quién juega, no entender el papel de cada jugador y quién es el dueño de qué decisiones puede ser muy costoso.

Por desgracia para Pirelli, el gobierno corporativo alemán proporciona una estructura en la que otros actores clave pueden bloquear la voluntad incluso de la mayoría de los accionistas. Si bien el consejo de administración de la mayoría de las grandes empresas alemanas tiene responsabilidades directivas diarias, es solo uno de los cuatro grupos de actores —junto con los accionistas, el consejo de supervisión y los trabajadores— que pueden desempeñar un papel importante en cualquier decisión importante. Además, en virtud de la codeterminación sindical, los trabajadores eligen completamente a la mitad de los miembros del consejo de supervisión, que a su vez elige al consejo de administración. Y el consejo de administración puede impedir que un solo accionista, independientemente del tamaño de sus participaciones, vote más de 5.% del total de las acciones de la compañía. Por lo tanto, al no haber conseguido la aceptación real de todos los actores, especialmente de mano de obra y gerentes clave, Pirelli no pudo completar la transacción, a pesar de que reclamaba el control efectivo de las acciones de Continental y tenía aliados poderosos, una derrota humillante que costó a la empresa italiana casi 500 millones de dólares.1

Hay algunas historias impresionantes de ejecutivos que sortean hábilmente estas barreras potenciales (la exitosa adquisición de la alemana Mannesmann por parte de Voda-fone, con sede en el Reino Unido, es un ejemplo reciente y notable) y tales casos podrían parecer anunciar cambios importantes en la legislación y la gobernanza alemanas. Pero las circunstancias y tácticas del caso de Vodafone eran muy específicas del acuerdo, y las implicaciones generales para la gobernanza europea parecen limitadas. Las estructuras profundamente arraigadas siguen sorprendiendo a muchos pretendientes corporativos, y no solo en Alemania. De hecho, las versiones de este cuento con moraleja podrían repetirse en lugares tan distintos como Suiza y Japón, donde los consejos de administración que representan circunscripciones distintas de los accionistas pueden ejercer poderes desconocidos para quienes están acostumbrados a la gobernanza al estilo anglosajón, incluidos los límites de votos y el poder de bloquear registro de acciones o voto de accionistas externos.

Las suposiciones culturales a veces pueden hacer que sea muy difícil reconocer o reconocer quién tiene derechos formales para tomar decisiones. Por ejemplo, cuando Honda invirtió fuertemente en una extensa relación con el fabricante de automóviles británico Rover, los trabajadores y gerentes de las dos compañías desarrollaron relaciones laborales muy positivas durante más de una década. La asociación se intensificó después de que el gobierno vendiera Rover a British Aerospace (BAe), pero mientras Rover seguía perdiendo dinero, BAe decidió descartar la relación, vendiendo abruptamente Rover a BMW a través de un acuerdo secreto que tomó a Honda completamente desprevenido. El fabricante de automóviles japonés consideraba que su conexión con Rover era a largo plazo, muy parecida a un matrimonio, y había compartido tecnología avanzada de productos y procesos con Rover mucho más allá de su capacidad contractual efectiva para proteger estos activos. Los líderes de Honda se quedaron estupefactos e indignados de que BAe pudiera vender, y nada menos que a un competidor. Sin embargo, si bien la preciada relación de Honda estaba al nivel del operando (Rover), la empresa japonesa no se había tomado suficientemente en serio el hecho de que los derechos de decisión sobre una venta de Rover se vested a la padre (BAe). Desde el punto de vista financiero, la medida tenía sentido para BAe y era perfectamente legal. Sin embargo, las anteojeras culturales de Honda hicieron que la venta pareciera inconcebible, y sus desproporcionadas inversiones en Rover crearon una gran oportunidad económica para BAe. En resumen: Comprender tanto los derechos de decisión formales como los supuestos culturales en entornos menos familiares puede ser vital. (Para obtener más información sobre cómo las suposiciones culturales pueden influir en el comportamiento de negociación, consulte la barra lateral «Etiqueta y comportamiento interculturales: conceptos básicos»).

Una nota final sobre la identificación de los derechos de decisión: Incluso los expertos pueden tropezar con sus suposiciones. Al parecer, los abogados estadounidenses dijeron al conglomerado francés de lujo LVMH de Bernard Arnault que las empresas que cotizaban en la Bolsa de Valores de Nueva York no podían aumentar su base de acciones en una cantidad significativa sin la aprobación de los accionistas. Con este entendimiento, LVMH adquirió casi 35% de Gucci en una oferta pública de adquisición.2 Sin embargo, resulta que las distintas normas bursátiles se aplican a las empresas con sede fuera de los Estados Unidos: Gucci, por ejemplo, cotizó en Nueva York pero fue fletada en los Países Bajos y tiene su sede en Florencia. El equipo de defensa de Gucci descubrió este vacío legal y lo usó para cerrar el trato. La empresa emitió por primera vez 20% nuevas acciones a sus empleados en una transacción similar a ESOP y luego ofreció 42% nuevas acciones adicionales a un grupo controlado por François Pinault, el rival francés de Arnault. La posición masivamente diluida de LVMH le dio el control definitivo a Pinault, dejando a LVMH atrapado como accionista minoritario relativamente impotente en Gucci.

¿Cuáles son las influencias informales que pueden hacer o deshacer un trato?

Es importante entender qué personas deben firmar el contrato para finalizar un trato, pero a menudo eso no es suficiente. Muchos países tienen redes de influencia que son más poderosas que las partes que hacen el acuerdo, a pesar de que esas redes no tienen la posición formal de, digamos, agencias gubernamentales. En Japón, puede ser el keiretsu— grupos industriales vinculados por una red de vínculos comerciales, préstamos y participaciones cruzadas. En el sector financiero alemán, podría ser el gigante de los seguros Allianz. En Italia, puede ser un conjunto de familias poderosas. En Rusia, puede ser la mafia rusa y otras raquetas de protección. Los forasteros necesitan entender estas redes y tenerlas en cuenta en su enfoque de negociación. Es una lección que muchas empresas han aprendido por las malas.

Y la influencia en las negociaciones no tiene por qué estar impulsada por una estructura de poder informal y subyacente, como aprendió Stone Container Corporation de Estados Unidos. Mientras negociaban los términos de un importante proyecto forestal en Honduras, los ejecutivos de Stone Container asumieron que el presidente hondureño y sus ministerios pertinentes tenían el poder de decidir si permitían el proyecto y, por lo tanto, trataron principalmente con el presidente. Pero si bien el presidente tenía la autoridad legal para hacer el acuerdo y finalmente lo aprobó, la propuesta de la compañía y la estrategia de negociación parecían indicar un acuerdo posiblemente corrupto entre las élites. Esto provocó inadvertidamente la participación del Congreso hondureño, sindicatos, partidos políticos, potenciales competidores empresariales, pueblos indígenas de la región afectada y grupos ambientalistas nacionales e internacionales. Si Stone hubiera tenido en cuenta la historia de las tensas relaciones entre Honduras y el gobierno estadounidense y las multinacionales, así como el frágil estatus de la presidencia en esta incipiente democracia, podría haber desarrollado una estrategia que acomodara esta red informal de posibles influencias. En cambio, la falta de previsión de Stone hizo que se enredara en un proceso contradictorio y multipartidista que finalmente fracasó. Cuando fue entrevistado para un caso de la Escuela de Negocios de Harvard, Jerry Freeman, comparó la experiencia con estar «atrapado en un tiroteo sin lugar donde esconderse».

Las empresas estadounidenses como Stone, y otras de culturas con sistemas jurídicos sólidos, con frecuencia subestiman el poder de las influencias informales porque suponen que los sistemas jurídicos extranjeros harán cumplir los contratos formales tal como se espera que lo hagan en casa. Lo que pueden aprender en última instancia es que la resolución de disputas puede ser muy diferente en diferentes culturas. En Japón, que tiene un sistema legal relativamente pequeño y pocos abogados, las empresas confían en las relaciones y la negociación para resolver la mayoría de las disputas comerciales. La Rusia actual prácticamente no tiene un poder judicial que funcione. Los sistemas jurídicos de muchos países están corruptos o están controlados por los poderes políticos locales.

El hecho es que puede haber un gran abismo entre las leyes vigentes y cómo funcionan realmente las cosas, como descubrió un fabricante estadounidense de artículos eléctricos después de que se uniera a una empresa conjunta con una empresa china y contratara a un gerente local para dirigir la operación china. Como se describe en 1996 de Charles Olivier WorldLink artículo, «Invertir en China: 12 lecciones difíciles», la compañía intentó ampliar su línea de productos, pero el gerente chino se reprobó e insistió en que no había demanda de productos adicionales. El equipo directivo de Estados Unidos trató de resolver la disputa mediante negociaciones, y cuando el director chino no quiso ceder, el equipo lo despidió, pero no se marchó. La oficina laboral local se negó a respaldar al equipo estadounidense, y cuando los ejecutivos estadounidenses intentaron disolver la empresa, descubrieron que no podían recuperar su capital porque la ley china dictaba que ambas partes debían aprobar una disolución. Un bufete de abogados extranjero, contratado a grandes gastos, no logró ningún adepto. Se necesitaron algunas negociaciones entre bastidores por parte de un bufete de abogados local para superar finalmente la necesidad de una doble aprobación, un resultado que exigía que los abogados locales conocían bien las complejidades de la cultura china.

En resumen, los negociadores transfronterizos exitosos comienzan por descartar las presunciones del mercado interno y desarrollar un mapa claro de los actores que probablemente influirán en el proceso de decisión formal e informal. Solo cuando sepas exactamente quiénes son estos jugadores podrás desarrollar una estrategia que se oriente a sus intereses.

Adapta tu enfoque

Sin embargo, desafortunadamente, saber quién está involucrado en el proceso es solo la mitad de la batalla. Mientras negocias con las personas, normalmente buscas influir en el resultado de una organización proceso. Ese proceso puede tener un aspecto diferente en diferentes culturas, y los distintos procesos pueden requerir estrategias y tácticas de negociación radicalmente diferentes. Incluso los ejecutivos experimentados a menudo no adaptan sus enfoques a esos procesos diferentes, con consecuencias costosas. Si bien es difícil generalizar, estos procesos tienden a adoptar una de varias formas: de arriba hacia abajo, consenso y creación de coaliciones en varias etapas.

De arriba hacia abajo.

En algunos casos, tratarás con un «jefe real», una autoridad de arriba hacia abajo que no delegará de manera significativa y, en última instancia, tomará la decisión unilateralmente. Cuando existe el equivalente local de un almirante Rickover, Harold Geneen o Robert Moses, revelar información clave o hacer concesiones prematuras a aquellos que no están realmente en el circuito de decisiones puede resultar desventajoso. Los negociadores más eficaces evitan hacer tratos con agentes relativamente impotentes que funcionan como mensajeros o emisarios importantes pero no como poderes por derecho propio. En cambio, estos negociadores encuentran formas de interactuar directamente con el jefe o, si eso no es posible, de conectarse con personas ajenas al proceso que tienen vínculos estrechos con el jefe o tienen influencia sobre él.

En algunas culturas, incluso si el jefe delega autoridad, ir directamente a la cima a veces puede ser más efectivo. Por ejemplo, cuando una empresa italiana de productos industriales quiso adquirir una gran división de un conglomerado francés, primero hizo propuestas amistosas a la unidad objetivo. Pero como quedó claro que la dirección de la unidad ni siquiera consideraría discusiones sobre una posible venta, el jefe italiano llegó silenciosamente a la cima. Finalmente cerró el trato con el jefe, quien, en consonancia con la cultura de arriba hacia abajo de esa empresa y, de hecho, con gran parte del gobierno corporativo francés, simplemente «abarrotó» la división, suavizando un poco el golpe al ofrecer a los gerentes reacios la oportunidad de ser absorbidos por la matriz francesa. Sin embargo, esta estrategia debe utilizarse con cautela. Puede resultar contraproducente cuando los jugadores subordinados tienen la oportunidad de sabotear el trato o erosionar su efectividad.

Además, puede ser arriesgado imputar omnipotencia incluso a jefes aparentemente poderosos. Los ejecutivos estadounidenses preguntan casi por reflexión: «¿Quién es el verdadero tomador de decisiones?» Pero la respuesta puede ser engañosa, como aprendió Stone Container en sus negociaciones con el presidente hondureño. Este problema no se limita a los países menos desarrollados. Incluso en las negociaciones con los presidentes estadounidenses, partidos como el Shah de Irán o los líderes de Vietnam del Sur han llegado a acuerdos o han llegado a entendimientos críticos, solo para saber más tarde que los límites al poder presidencial impedirían que el acuerdo se produjera como se esperaba. E incluso en países de partido único y relativamente autoritarios, los acuerdos en la parte superior pueden no traducirse en acciones sobre el terreno.

El caso de las prolongadas negociaciones de Armand Hammer para formar, y posteriormente gestionar, una empresa conjunta entre Hammer’s Occidental Petroleum (Oxy) y la estatal Corporación Nacional de Desarrollo del Carbón de China (CNCDC) revela cómo incluso el respaldo de más alto nivel puede ser insuficiente. Hammer y el entonces líder primordial de China, Deng Xiaoping, que se reunieron en persona sobre el proyecto, expresaron su serio compromiso de hacer que la empresa funcione, a pesar de las señales durante las negociaciones preliminares de que el acuerdo no tendría éxito. Como relata Roderick MacLeod en su libro, China, Inc.: Cómo hacer negocios con los chinos, Hammer vio el proyecto como el logro más importante de su carrera: la inversión extranjera a mayor escala en China en la historia. Deng, por su parte, estaba ansioso por mostrar al mundo que sus reformas de mercado estaban transformando a China en una economía madura para la inversión. Los dos ordenaron a sus subordinados que llegaran a un acuerdo, y el proyecto Oxy—CNCDC se convirtió en un caso de prueba muy visible. Sin embargo, debido a los conflictos burocráticos, las expectativas y las interpretaciones opuestas y la escalada de antagonismos, las negociaciones formales se prolongaron durante años y Oxy finalmente se retiró tras más de una década de frustración.

Consenso.

Si la autoridad descendente se encuentra en un extremo del espectro de toma de decisiones, entonces el consenso está en el otro. El proceso de consenso puede tener muchas variaciones y es especialmente común en Asia. A veces requiere un acuerdo entre los miembros del equipo negociador de la otra parte; otras veces, requiere el acuerdo de la empresa en general y puede incluir a partes interesadas externas y gobiernos.

Cuando un consorcio de empresas estadounidenses presentó una propuesta para ayudar a construir una presa en la sección de las Tres Gargantas del río Yangtsé de China, proyecto debatido por los chinos durante más de 70 años, el proceso de consenso los sorprendió. El equipo negociador del consorcio dirigió sus esfuerzos en gran medida a una sola agencia, la Oficina de Planificación del Valle del Yangtze (YVPO). Pero en China, las unidades burocráticas como la YVPO están clasificadas explícitamente, y ninguna unidad tiene autoridad sobre otra del mismo rango; se requiere permiso de arriba si hay desacuerdo. Como resultado, las decisiones se elevan a la máxima autoridad posible, sobrecargando los niveles superiores de la burocracia. La única solución práctica es el consenso, que se ha convertido en la piedra angular de la burocracia china moderna.

Para avanzar en un proceso, cada unidad afectada debe participar en un complejo sistema de negociación para establecer objetivos compatibles y proteger intereses. Al no apreciar la participación de estas otras unidades, el equipo estadounidense no se anticipó a los enemigos ni, lo que es más importante, ayudó a los aliados potenciales a respaldar su plan. (Estorbado por la oposición del gobierno estadounidense al proyecto, impulsado por preocupaciones ambientales y de derechos humanos), el equipo estadounidense también cometió algunos errores clásicos de negociación, como no entender los intereses de la otra parte. Por ejemplo, la propuesta del equipo hizo hincapié en la maquinaria eficiente y en la escasez de mano de obra, mientras que el empleo máximo es una de las principales prioridades de China. Con un poco más de reflexión, el grupo estadounidense podría haber puesto mayor énfasis en elementos como la transferencia de tecnología, la capacitación y la inversión extranjera, en lugar de la reducción de costos y la velocidad).

La necesidad de consenso entre los jugadores del otro lado también afectará a tu estrategia de negociación de otras maneras. Primero, dado que las culturas de consenso a menudo se centran en las relaciones en lugar de los tratos, las partes involucradas a menudo querrán tomarse una cantidad considerable de tiempo para aprender sobre usted y forjar una relación más profunda antes de hablar sobre el trato. En las culturas de consenso, la construcción de relaciones es fundamental no solo para llegar a un acuerdo sino también para que funcione. El largo calendario puede resultar muy frustrante para los equipos de culturas decisivas y descendentes; desafortunadamente, normalmente es poco lo que pueden hacer para acelerar el proceso a menos que la otra parte esté desesperada por llegar a un acuerdo (lo que generalmente significa que el consenso ya está ahí) o la otra parte quiere un acuerdo y tú eres creíble. entablar conversaciones paralelas con uno de sus serios rivales.

En segundo lugar, dado que los procesos de consenso suelen ir de la mano con demandas de información casi inagotables, debe estar preparado para proporcionarla de muchas formas diferentes, con gran detalle y repetidamente. En tercer lugar, en la medida en que puedas identificar el origen del retraso (normalmente las dudas de personas o unidades específicas), puedes y debes diseñar tu enfoque para ayudar a tus defensores del otro lado a convertir a los que dudan, proporcionándoles los datos que necesitan y proporcionándoles argumentos que puedan usar internamente para abordar preocupaciones específicas.

Dado que los procesos de consenso suelen ir de la mano con demandas de información casi inagotables, debe estar preparado para proporcionarla.

Cuarto, es posible que deba alejar su enfoque de la mesa de negociación y, en su lugar, interactuar extensa e informalmente con el otro lado mientras trata de alcanzar una posición interna. Con cierta amargura, los negociadores comerciales estadounidenses que tratan con contrapartes japonesas aparentemente inamovibles han desconcertado: «Antes de que los japoneses lleguen a un consenso, no pueden negociar; después de que se haya alcanzado el consenso del otro lado, no hay nada que negociar». Su objetivo es incorporar sus intereses, puntos de vista y planes en su proceso de consenso. Si esperas a hacer esto hasta que estés en la mesa de negociación, tendrás que abrir su posición ahora fija, alcanzada antes de que los jugadores se sientan oficialmente a negociar. Como John Graham y Yoshihiro Sano, autores de Hacer negocios con el nuevo Japón, explica: «En Japón, lo que sucede en la mesa de negociaciones es realmente una aprobación ritual de lo que ya se ha decidido a través de numerosas conversaciones individuales en restaurantes, baños y oficinas. En Japón, la mesa de negociaciones no es un lugar para cambiar de opinión. Las apelaciones persuasivas no son apropiadas ni eficaces». A menudo, romper una mentalidad previamente establecida requiere casi una colusión entre tú y su equipo de negociación, en la que haces tanto alboroto público que su equipo regresa a casa con un argumento poderoso para reabrir el proceso.

Y, por último, tendrás que ajustar tus propias expectativas, y las de tu organización, sobre cuánto tardará el trato. No hacerlo puede ponerte en una prensa de negociación, con el equipo de administración de tu hogar presionándote para obtener resultados rápidos y el otro lado relajado explotará la impaciencia de tu propio bando. Atrapado en el medio, puede que sientas que tus opciones son limitadas: puedes irte (y socavar tu efectividad y desperdiciar recursos), o puedes hacer concesiones importantes (y diluir el valor del trato). En general, si crees que tu lado no puede manejar una negociación larga, es mejor que evites la negociación por completo.

Por frustrante que sea la necesidad de un consenso para aquellos de culturas que se mueven con rapidez, puede haber ventajas compensatorias. Un proceso de negociación lento y minucioso puede llevar a una decisión que tenga más poder de permanencia. Además, la implementación real puede producirse más rápidamente que con un acuerdo descendente. La gente también puede estar más apegada al trato después de invertir tanto en él. En un caso, una firma estadounidense negoció durante dos años con una importante empresa japonesa para crear una empresa conjunta a gran escala bajo control japonés. Durante este proceso terriblemente detallado, las negociaciones se detuvieron varias veces debido a lo que el equipo japonés describió como un colapso en su proceso de consenso. Sin embargo, cada vez, la empresa japonesa reanudaba las negociaciones con un consenso más fuerte sobre el papel central del acuerdo en su estrategia global a largo plazo.

Cuando una empresa europea hizo inesperadamente una oferta de licitación para todo el negocio estadounidense, la empresa japonesa tuvo que decidir si abandonaba el proceso o buscaba adquirir la empresa completa. Tras años de negociaciones e integrando mentalmente las operaciones estadounidenses en su estrategia a largo plazo durante su exhaustivo proceso de consenso, la empresa japonesa se había enamorado esencialmente de su objetivo. En lugar de enfrentar los costos organizativos internos de «perder», estaba dispuesta a pagar un precio extraordinariamente alto para la firma estadounidense, mucho más de lo que habría pagado si no hubiera sido parte del frustrante y largo proceso de consenso.

En resumen, no debería dejarse sorprender por la necesidad de un consenso. Puede requerir más tiempo, construir relaciones e información de lo esperado. Enfrentar un proceso de consenso de manera efectiva requiere facilitarlo mientras se hace lo posible (con plazos y competidores externos reales) para acelerarlo, pero también reconocer lo que no se puede hacer y establecer expectativas realistas.

Construcción de coaliciones.

Los procesos de decisión no siempre se presentan en formas puras, como de arriba hacia abajo o por consenso. A veces, están menos definidas y no requieren el acuerdo de todos los jugadores, sino el apoyo de un subconjunto suficiente de jugadores, una «coalición ganadora» que puede presionar, eludir o anular efectivamente a los disidentes. En otras ocasiones, una «coalición de bloqueo» que tiene intereses que nadie puede anular en última instancia puede detener una propuesta. El fracaso de Pirelli para conquistar a la importantísima junta directiva y a la fuerza laboral de Continental Gummiwerke en su fallida incursión en Alemania dejó a una entidad bloqueadora en control. Stone Container en sus negociaciones con el presidente hondureño, y Armand Hammer en sus intentos de llegar a un acuerdo con Deng Xiaoping ambos fueron víctimas de coaliciones de bloqueo ad-hoc. Navegar por tales coaliciones requiere comprender los intereses y opciones probables de los jugadores que serán necesarios como aliados en una coalición ganadora o que podrían tratar de formar una entidad bloqueadora.

Los procesos de gobernanza suelen impulsar estas consideraciones, por lo que observar de cerca a los actores clave y cómo trabajan juntos puede ayudarte a anticipar oportunidades y obstáculos, así como a secuenciar adecuadamente tu enfoque. Por ejemplo, un aspirante a adquirente extranjero de una empresa alemana se dirigió primero al consejo de supervisión y obtuvo el acuerdo de principio para seguir adelante. Luego, para sorpresa de la junta, el adquirente de repente puso el trato en espera. La adquirente había retrasado las negociaciones para dirigirse al consejo de administración de la empresa alemana, establecer los términos que había propuesto y ofrecerle un poder de veto total sobre la transacción. En realidad, el consejo de administración ya tenía la capacidad de obstruir el acuerdo, pero la medida parecía una concesión porque el consejo no estaba acostumbrado a incorporarse al proceso de esta manera. Finalmente, después de dedicar mucho tiempo a elaborar la estrategia con el consejo de administración, la adquirente volvió a los accionistas del consejo de supervisión para concluir lo que se convirtió en una operación muy exitosa.

Para terminar, vale la pena señalar que las lealtades culturales a menudo no son tan simples como parecen. Si bien la cultura nacional puede decirte mucho sobre la persona sentada frente a ti, cada individuo representa una serie de culturas, cada una de las cuales puede afectar el estilo de negociación. Más allá de su ciudadanía francesa, una ejecutiva de ABB bien puede ser de Alsacia, tener una madre danesa, sentirse acérrimamente europea, haber estudiado ingeniería eléctrica y obtener un MBA de la Universidad de Chicago. El género, la etnia y la profesión juegan un papel importante. Pero junto con evaluar a la persona al otro lado de la mesa está descubriendo las complejidades de la organización más grande detrás de ella. Y para ello, es necesario mapear diligentemente los procesos de gobernanza y toma de decisiones, que pueden adoptar formas endiabladamente inesperadas a través de las fronteras. Luego, debes diseñar tu estrategia y táctica de manera que llegues a las personas adecuadas, con los argumentos correctos, de manera que tengas el máximo impacto en el proceso para lograr un trato sostenible.

1. Razeen Sally, «Una firma de seguros francesa y ‘Fortress Germany’: El caso de AGF y AMB», y el «Apéndice» asociado, Casos Insead 394-052-1 y 394-052-5, 1994.

2. Bryan Burroughs, «Gucci y Goliat», Vanity Fair, Julio de 1999.


Escrito por
James K. Sebenius



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