Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Este artículo trata sobre la cuarta creencia: «Una de las partes más importantes y difíciles de mi trabajo es encontrar el delicado equilibrio entre ser demasiado asertivo y no lo suficientemente asertivo».
El remate de mi anterior post llamado Algunos jefes viven en el paraíso de los tontos es que los mejores jefes se mantienen en sintonía con la forma en que sus seguidores interpretan sus palabras y hechos, pero hay mucho en ser un ser humano y tener poder sobre los demás lo que dificulta la toma de perspectivas.
Un área en la que la autoconciencia es particularmente difícil de adquirir tiene que ver con el nivel de asertividad de uno mismo. Los jefes a menudo no pueden saber cuándo están presionando demasiado a la gente en lugar de no desafiarla lo suficiente. Pero como la investigación realizada en la Universidad de Columbia por Daniel Ames y Frank Flynn sugiere (consulte este pdf), encontrar el equilibrio adecuado entre ser demasiado asertivo y no lo suficientemente asertivo es inmensamente importante para ser (y ser percibido como) un gran jefe.
Ames y Flynn comenzaron con la observación de que los gerentes que son demasiado asertivos son vistos como dominantes y eso daña sus relaciones con los demás; pero los gerentes que no son lo suficientemente asertivos no terminan logrando mucho con sus equipos que ellos, y sus compañeros y superiores, puedan sentirse realmente satisfechos. Teniendo esto en cuenta, plantearon la hipótesis de que los mejores jefes serían calificados aproximadamente en promedio en términos como «competitivos», «agresivos», «pasivos» y «sumisos» por sus informes directos. De hecho, esto es lo que descubrieron cuando pidieron a 213 estudiantes de MBA que evaluaran a sus jefes más recientes en varias dimensiones. Hubo una tremenda superposición entre los jefes calificados como moderadamente asertivos y los jefes calificados como más efectivos en general. Los MBA también consideraron que esos jefes moderadamente asertivos tienen más probabilidades de tener éxito en el futuro y ser personas con las que estarían encantados de volver a trabajar.
¿Y qué hay de los jefes considerados ineficaces en general? Ames y Flynn descubrieron que los fallos en la asertividad (ya sea por ser demasiado asertivos o no lo suficientemente asertivos) se mencionaban como características distintivas de estos líderes débiles con mucha más frecuencia que los déficits en «otros atributos comúnmente estudiados, como la inteligencia, la escrupulosidad y el carisma».
Cuando me enteré de esta investigación, no pude evitar pensar en una cita de Tommy Lasorda, que ha trabajado para los Dodgers de Los Ángeles durante casi 50 años, incluyendo un período de 20 años como gerente del equipo. El primer día que se hizo cargo del equipo, Tommy dijo a la prensa: «Creo que administrar es como sostener una paloma en la mano. Si lo sostienes con demasiada fuerza, lo matas, pero si lo sostienes demasiado flojamente, lo pierdes».
Llámalo la ley de Lasorda: Ser lo suficientemente asertivo, aunque no es fácil para ningún jefe, es una de las características más importantes de un buen jefe. Y no se trata simplemente de llegar a una calibración correcta y luego seguir con ella. Más bien, los mejores jefes obtienen el equilibrio correcto en un día determinado y en una miríada de interacciones con sus seguidores, compañeros y propios jefes. Al comentar su investigación, Ames y Flynn dicen que no es que los gerentes de gran prestigio sean moderadamente asertivos todo el tiempo. Más bien, modulan entre presionar a las personas lo suficiente en ciertos momentos y retroceder apropiadamente en otros momentos. Ser flexibles y socialmente sensibles (saber cuándo es el momento adecuado para cada enfoque) les permite ser vistos como motivadores y comprometidos, pero no como intimidación o microgestión.
Hasta este punto, cuando había terminado de escribir gran parte de mi nuevo libro, tuve una conversación con el muy talentoso Marc Hershon sobre cómo llamarlo. Marc es inusualmente bueno para nombrar cosas. Es el experto en branding que nombró Blackberry y Swiffer, por ejemplo, y ha ayudado a autores como Tom Kelley y Doctor Phil crear títulos para libros que se convirtieron en bestsellers. (Marc también es coautor de su propio libro llamado Odio a la gente y produce todo tipo de producciones creativas, incluyendo guiones, guiones de televisión, chistes para artistas como Jay Leno y Dana Carvey, y caricaturas políticas semanales para periódicos del área de San Francisco). Basándose en los capítulos que leyó, y pensando en los jefes que conocía, sugirió el título «Top Dog on a Tightrope». Lo que le impactó, en otras palabras, fue el constante acto de equilibrio requerido. También pensó que era importante enfatizar que, si bien todos juzgan mal un paso de vez en cuando, los mejores caen con menos frecuencia, porque tienen la habilidad de hacer ajustes constantes y correctos para mantenerse alejados de los problemas.
¿Cómo puede un nuevo jefe, o un pésimo jefe veterano, desarrollar esta habilidad? Estoy seguro de que algunos de tus jefes se ven como idiotas dominantes, y otros como vagabundos y felpudos. ¿Qué señales podrían captar y luego saber que hay que presionar más? ¿En qué se diferencian esos de los que les dicen que se retiren? ¿Cuánta diferencia haría para tu equipo tener un perro de cabeza que pudiera quédate en la cuerda floja?
Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, de próxima aparición de Business Plus.
