El crecimiento como proceso

General Electric está doblando todos los esfuerzos de vigilia a un objetivo audaz, de crecer orgánicamente de dos a tres veces más rápido que el PIB mundial. Persiguiendo ese objetivo, la compañía ha inventado un conjunto completo de métodos de gestión.
El crecimiento como proceso
Resumen.

Reimpresión: R0606C

Bajo el liderazgo de Jack Welch, los gerentes de General Electric aplicaron su imaginación sin descanso a la tarea de hacer que el trabajo sea más eficiente. Jeffrey Immelt sucedió a Welch como CEO el 7 de septiembre de 2001, justo a tiempo para ver el cambio del mundo. Los escándalos corporativos y los ataques terroristas sacudieron la economía global. En este contexto fundamentalmente alterado, Immelt sabía que GE no podía simplemente aferrarse a su status quo.

Harvard Business Review ofrece la primera mirada profunda bajo el capó de GE de Immelt. En conversación con el editor Tom Stewart, Immelt se apresuró a señalar que no está liderando una revolución; la productividad sigue siendo importante. Pero el nuevo enfoque se centra en lograr un crecimiento orgánico de los ingresos, y en gran parte. Immelt se ha fijado el audaz objetivo de aumentar los ingresos anuales de las empresas existentes de GE en dos o tres veces la tasa de crecimiento del PIB mundial. Golpear ese objetivo dependerá de un profundo cambio cultural y, en palabras de Immelt, de «hacerlo personal» para cada uno de sus directivos.

No teme tirar de las palancas necesarias. Ha supervisado los cambios en el famoso proceso de gestión del talento de la compañía (ahora, los ejecutivos con mayor potencial son los que exhiben «rasgos de liderazgo de crecimiento»); ha establecido nuevas métricas de rendimiento; ha invertido en nuevas capacidades de marketing y recursos de I+D; y ha creado nuevos mecanismos para señalar ideas prometedoras. Immelt espera resultados positivos de cada uno de estos movimientos, pero la verdadera payoff proviene de combinarlos en un diseño de proceso que él llama «Ejecutar para el crecimiento». Cree que es vital proyectar el crecimiento como un proceso porque eso le permite aprovechar la fortaleza tradicional de la organización, su orientación al proceso, y ponerla al servicio de la nueva meta. Mientras tanto, los inversores se tranquilizan en la medida en que el reciente crecimiento orgánico estelar de GE parece el resultado fiable y repetible de un proceso bien diseñado.


Cuando Jeff Immelt se convirtió en presidente y CEO de General Electric, tomó el timón de una máquina de productividad ajustada. Durante mucho tiempo, GE se había tomado en serio la innovación en la gestión, desde los famosos días del libro azul de la compañía en la década de 1950 hasta el desarrollo de su centro de formación Crotonville en una academia de gestión igual a cualquier otra en la Tierra. Bajo Jack Welch, los directivos de GE aplicaron su imaginación sin descanso a la tarea de hacer que el trabajo sea más eficiente. A lo largo de una serie de iniciativas de alto perfil, Welch creó un formidable conjunto de herramienta y una mentalidad para mantener la disciplina final, mientras que impulsó el crecimiento de primera línea en gran medida a través de la expansión geográfica y las adquisiciones.

Immelt sucedió a Welch en septiembre de 2001, justo a tiempo para ver el cambio del mundo. Los golpes a la economía global provienen de escándalos corporativos y, más dramáticamente, de ataques terroristas en suelo estadounidense. Operando en un contexto fundamentalmente alterado, Immelt sabía que GE no podía aferrarse a su status quo.

En el quinto aniversario de Jeff Immelt en el cargo, Harvard Business Review ofrece la primera mirada profunda bajo el capó de GE de Immelt. En conversación con el editor Tom Stewart, Immelt se apresuró a señalar que no está liderando una revolución. Más bien, el desafío ha sido «tomar esta gran empresa operativa y no perder nada, sino sumarle». ¿La naturaleza de la adición? Un enfoque nuevo e igualmente disciplinado en el crecimiento orgánico.

Immelt puso dos de los puntos fuertes tradicionales de GE (la orientación a los procesos y la capacidad de desarrollar, probar e implementar ideas de gestión) al servicio de un objetivo diferente. Eso significaba diseñar un proceso que pudiera atraer de forma fiable nuevas fuentes de ingresos de las empresas existentes. Al igual que con las iniciativas anteriores, GE no ha reservado los elementos del proceso; se detallaron en su informe anual de 2005 y se presentan aquí como una exposición. Esto se debe a que la payoff no está en el diagrama sino en la acción. Todo depende, en palabras de Immelt, de «hacerlo personal» para los gerentes individuales.

Sigue leyendo y decide por ti mismo si este proceso, bajo el liderazgo de Immelt, llegará a la calificación. El objetivo que GE se ha fijado para el crecimiento orgánico sostenido (de dos a tres veces el crecimiento del PIB mundial) se traduce en aproximadamente un 8% en la actualidad. Ninguna empresa ha logrado nunca el tipo de crecimiento que busca GE, y ciertamente no con una base de ingresos de 150.000 millones de dólares. En enero, Immelt dijo a los altos directivos de GE en la reunión anual de Boca Ratón, Florida: «El libro de negocios que puede ayudarte aún no se ha escrito». Para él, sin embargo, no hay otra opción. «Otra década de crecimiento del 4%, y GE dejará de ser una gran empresa», dijo. «Pero si podemos estimular nuestra tasa de crecimiento sin perder nuestra ventaja de productividad, GE seguirá siendo la empresa más admirada en el próximo siglo».

Está decidido a trasladar GE de una cultura de productividad a una cultura de crecimiento, es decir, crecimiento orgánico, y no crecimiento por adquisición. ¿Por qué?

Ahora estamos en un mundo de crecimiento lento. Las cosas eran diferentes hace 25 años. El petróleo estaba por debajo de los 30 dólares el barril; la mayor parte del crecimiento provino del mundo desarrollado; éramos un país en paz. Después de que llegué como CEO, miré el mundo después del 11 de septiembre y me di cuenta de que en los próximos diez o 20 años, no iba a haber mucho viento de cola. Sería un mercado más global, estaría más impulsado por la innovación y se pondría una prima a las empresas que podrían generar su propio crecimiento. Tenemos que cambiar la empresa, impulsarse más por la innovación, para poder hacer frente a este nuevo entorno. Es lo correcto para los inversores. La productividad sigue siendo muy importante, pero si se mira hacia atrás en los negocios de GE durante la última década, los que se han administrado tanto para la productividad como para el crecimiento han hecho lo mejor.

Para ti, el crecimiento significa mantener una tasa media de crecimiento de los ingresos orgánicos de alrededor del 8%, algo que nadie había hecho antes. ¿Por qué establecer ese tipo de objetivo?

Toda iniciativa necesita una métrica. Para encontrar la correcta, estudiamos unas 30 empresas. Analizamos el porcentaje de ventas atribuible a los productos introducidos en los últimos tres años y tal vez otras 15 cosas por el estilo. Pero cuando volvimos a traer esas métricas a nuestra cultura, no encajaban. Puede que trabajen para otras empresas, pero en GE, lo único que mueve la cultura son las que aparecen en nuestra estado de resultados. Es la forma en que nos criaron. Finalmente, se nos ocurrió el crecimiento de los ingresos orgánicos como la única función de producción que va directamente al libro mayor. Creemos que podemos crecer dos o tres veces más rápido que el PIB mundial. Lo hicimos en 2005 y lo haremos en 2006. Es bueno tener objetivos aspiracionales en una empresa como GE.

¿En qué se diferencian la estado de resultados y el balance de una empresa impulsada por el crecimiento orgánico de las finanzas de una empresa que crece principalmente a través de la productividad y la adquisición?

Por supuesto, mayores ingresos y, en nuestro caso, más globales, porque el mercado es más global. Menor gasto general y administrativo como porcentaje de las ventas: quiero que pasen del 11% al 8% en los próximos cuatro años. Tendremos menos tejados, menos divisiones, más externalización de backroom y más plataformas y sistemas de IT comunes. Vamos a reducir los costos de no crecimiento lo más cerca posible del hueso. Pero habrá más gastos de marketing y más I+D. También veremos márgenes más altos porque tendremos un mejor flujo de nuevos productos y, lo que es más importante, de servicios.

Algo que no va a cambiar es nuestra eficiencia de capital. Filosóficamente, ya sea en los años de productividad o en la actualidad, nos gustan los negocios como los motores de aviones, donde vemos probablemente 16.000 millones de dólares en ingresos pero gastos de capital de unos 400 millones de dólares. La eficiencia del capital como esa genera mucho dinero en efectivo.

La primera gran cosa que hiciste cuando te convertiste en CEO fue invertir mil millones de dólares en I+D, una apuesta de crecimiento que despertó bastante atención.

Puse en juego los productos, la innovación y la tecnología, porque allí podíamos apoyarnos en una infraestructura existente que era decente pero que necesitaba salir del sótano. Era un área en la que incluso las cosas pequeñas tendrían un impacto inmediato. Invertimos más de 100 millones de dólares en renovar nuestro centro de investigación en el norte del estado de Nueva York. Ya habíamos creado un centro tecnológico en India, pero añadimos otros nuevos en China y Alemania, e hice que las propias empresas gastaran más en I+D y empezamos a tener un flujo de tecnología.

¿Cuál fue el fundamento de las adquisiciones que empezó a hacer en 2003? ¿Cómo encajan en un objetivo de crecimiento orgánico?

Hicimos mucho trabajo pesado en nuestra cartera porque no teníamos suficiente jugo. Vimos a dónde teníamos que ir y no lo conseguimos con nuestros negocios existentes. Así que compramos seguridad nacional, biotecnología, agua, negocios que nos darían una base más sólida para la innovación.

Al mismo tiempo, empezamos en la fuerza de ventas y nombramos a Beth Comstock CMO para mejorar nuestro juego en marketing. A finales de 2003, reunimos a los mejores profesionales de ventas y marketing de la empresa y formamos el Consejo Comercial, que presido. Eso resultó ser un gran problema. El consejo fue diseñado para compartir las mejores prácticas y planificar programas de crecimiento, pero más fundamentalmente, comenzó a desarrollar esta idea del crecimiento como proceso.

¿Por qué era tan importante? ¿Por qué debería plantearse el crecimiento orgánico como un desafío de proceso?

Si dirige una gran empresa multiempresarial como GE y está tratando de liderar un cambio transformador, ese objetivo tiene que estar vinculado a las palancas de todas las empresas, y debe seguir así con el tiempo. Así que tienes que tener un proceso. Eso es cierto desde un punto de vista interno, pero también es la única forma de que te paguen en el mercado. Los inversores tienen que ver que es repetible.

Sabía que si podía definir un proceso y establecer las métricas correctas, esta empresa podría recorrer 100 millas por hora en la dirección correcta. Sin embargo, se necesitó tiempo para entender el crecimiento como un proceso. Si hubiera elaborado ese diagrama en forma de rueda en 2001, habría empezado con él. (Vea la exposición «Ejecutar para el crecimiento: un proceso de seis partes»). Pero en realidad, obtienes estas cosas revolcándose en ellas un rato. Teníamos algunos pasos resueltos en 2003, pero nos llevó otros dos años completar el proceso. Jack fue un gran profesor en este sentido. Lo vería revolcarse en algo como Six Sigma, donde fácilmente los dos primeros años fueron duros. La gente diría: «Vaya, ¿qué diablos es esto?» Aún así, no pasaría a otra cosa. Conseguía que las diferentes empresas compartiesen ideas, y al final todo cristalizaba siempre. Era un buen piloto de iniciativa.

El crecimiento como proceso

Ejecutar para el crecimiento: un proceso de seis partes

¿Qué te hace pensar que no seguirás dando forma y remodelando el proceso?

Llega a un punto en el que tienes que decir, de acuerdo, este es el marco. Las organizaciones tolerarán iterar, pero no tolerarán permanente iterando. Tengo un buen instinto sobre cuándo estoy progresando con la empresa y cuando estoy frustrando a la gente. Si estoy en un curso de desarrollo para gerentes, por ejemplo, haciendo una sesión de preguntas y respuestas con los empleados, podría levantarme y empezar a dibujar el gráfico de crecimiento como proceso. Mientras hago eso, digo: «Chicos, ¿estáis conmigo?» Hay una mirada en sus ojos que dice: «Está bien, lo entendemos», y luego hay otra mirada que dice: «No solo lo entendemos, no queremos que dibujes otro círculo. Mantengámoslo ahí mismo».

Así que este es el proceso que hemos creado. Puedes desmontar cada elemento y examinar los componentes, y cuando los vuelvas a juntar, se refuerzan unos a otros. Si eres líder en GE, vas a tocar cada uno de estos elementos varias veces al año. Cada uno de ellos tiene métricas, y cada año te obligarán a aumentar los números. No puedes escapar de él.

El diagrama es un círculo; no hay un punto de inicio o final claro. Pero cuando lo presentas personalmente, tiendes a empezar con «tecnología excelente», lo que en algunas de tus empresas se traduce en liderazgo de contenido.

Empiezo por ahí instintivamente. No estoy seguro de tener una razón científica, pero puede que se remonta a mi experiencia en electrodomésticos (trabajé allí durante tres años a finales de la década de 1980) y a lo que vi en el negocio médico. La cosa es que puedes ser Six Sigma, puedes hacer grandes entregas, puedes ser genial en China, puedes hacer todo lo demás bien, pero si no tienes un buen producto, no vas a vender mucho. Eso se aplica a las turbinas, a la televisión, a los servicios financieros. Le dije a los principales líderes de nuestra compañía en Boca: «Si solo puedes hacer una cosa bien, esto es lo que elegiría yo: asegurarme de que este oleoducto esté siempre lleno». Lo primero que pregunto en una sesión de revisión de negocios o de un manual de estrategias de crecimiento [planificación estratégica] es cómo nos comparamos con nuestros competidores desde el punto de vista del producto, teniendo en cuenta los deseos y necesidades del cliente. Me aseguro de que financiemos el liderazgo. Hemos salido de negocios en los que la financiación para el liderazgo no podía obtener buenos resultados. Motors es un ejemplo. No podíamos ver la manera de obtener una buena rentabilidad incluso si financiamos el liderazgo allí, así que vendimos ese negocio. Del mismo modo, solíamos tener un negocio de inversión de capital privado. Lo cerramos porque no había excelencia en el producto. Solo éramos una cartera.

Otro elemento del proceso de crecimiento es la «excelencia comercial»: poner en marcha un gran liderazgo en ventas y marketing, pulir la marca,.

Si podemos crear una función de ventas y marketing que sea tan buena como las finanzas en GE, cambiaré esta empresa. En un mundo deflacionario, se puede obtener margen por la productividad del trabajo; ahora, se necesita marketing para obtener un precio. Antes de lanzar esta iniciativa de crecimiento, el marketing era el lugar al que acudían los vendedores fracasados. Eran creadores de gráficos. Volvemos a hablar del marketing como una función alineada. Contratamos literalmente a miles de marketers. Para lo mejor de ellos, creamos el Programa de Liderazgo Comercial Experimentado, el tipo de curso intensivo que hemos ofrecido durante mucho tiempo en auditoría y finanzas. Son 200 personas al año, cada año. También resucitamos el Seminario de Gestión Avanzada de Marketing en Crotonville para altos ejecutivos. Ponemos al A.G. Lafley [de Procter & Gamble] en el tablero. Hemos estado aprendiendo desde que adquirimos Amersham en el negocio de la atención médica, porque está mucho más cerca de la industria farmacéutica que nuestro negocio, y se trata de marketing. Pero llevará diez años impulsar estos cambios. No solo dices: «Soy una empresa de marketing» y te conviertes en una empresa de marketing.

Antes de lanzar esta iniciativa de crecimiento, el marketing era el lugar al que acudían los vendedores fracasados. Eran creadores de gráficos.


Hace años, estaba caminando por el vestíbulo de un hotel y vi a un tipo con una taza de café «Los presupuestos son para los Wimps». Cuando lo comenté, me dijo que su jefe consiguió uno para todos en su reunión. Le dije: «¿Ustedes están en marketing?» Y dijo: «¿Cómo lo has adivinado?»

Siempre me ha preocupado un jailbreak. ¿Cómo nos aseguramos de que la gente no diga: «A Jeff no le importa la productividad»? Pienso mucho en cómo arrojar luz sobre un nuevo programa de liderazgo comercial y asegurar al personal de auditoría que todavía me encantan. Les digo: «¿Te imaginas lo genial que será esta empresa si los vendedores son tan buenos como tú?» Estamos capacitando mejor a la fuerza de ventas y equiparla con mejores herramientas y métricas. Un buen ejemplo es lo que estamos haciendo para crear disciplina en torno a los precios. No hace mucho, un tipo llamado Dave McCalpin hizo un análisis de nuestros precios en electrodomésticos y descubrió que unos 5.000 millones de dólares son discrecionales. Teniendo en cuenta todas las decisiones que los representantes de ventas pueden tomar por su cuenta, eso es lo que está en juego. Era el número más asombroso que había escuchado en mi vida, y eso es solo en electrodomésticos. Extrapolando en todas nuestras empresas, puede haber 50.000 millones de dólares que pocas personas están rastreando o de los que son responsables. Nunca permitiríamos algo así por el lado de los costos. Cuando se trata de los precios que pagamos, los estudiamos, los mapeamos, los trabajamos. Pero con los precios que cobramos, somos demasiado descuidados.

Con capacidades más sólidas en ventas y marketing, puede empezar a conectar los puntos en toda la empresa. ¿No es esa la idea detrás de su impulso para aumentar las ventas empresariales, donde un vendedor puede representar toda la gama de ofertas de la empresa a un cliente?

Siempre hemos realizado ventas empresariales de forma ad hoc, pero queremos ir más allá de las convenientes oportunidades de venta cruzada y pensar de forma más sistemática en los tipos de clientes que pueden beneficiarse de nuestra amplia cartera. Si alguien está construyendo un hospital, podría representar un paquete total de 1.000 millones de dólares, de los cuales el potencial del mercado de GE podría ser de 100 millones de dólares. Probablemente ya estemos hablando con la C-suite porque vendemos el equipo médico. Lo que tenemos que hacer es configurar las cosas para que el representante médico pueda traer al representante de iluminación, al representante de la turbina,. La atención se centra en cuatro o cinco industrias verticales y un par de grandes eventos como los Juegos Olímpicos. Las ventas empresariales representan solo el 10% de las ventas de la empresa. Pero nuestra cuota de mercado es probablemente el doble cuando podemos combinar las cosas de esa manera.

Muchas empresas están persiguiendo la venta empresarial, y un error común parece ser que intentan hacerlo con demasiadas empresas. ¿Cómo aprendes dónde trazar la línea?

Por fracaso. Tony Ecock, de nuestro negocio de atención médica, que lleva dos años y medio en esto, hizo una presentación en Boca sobre este punto. El valor total de nuestro contrato empresarial para 2004 y 2005 fue de 2.300 millones de dólares en atención médica. El error que cometimos es que acudimos a demasiados clientes. La solución fue una mejor segmentación. Por cierto, el análisis de Tony se comparte ahora a través del Consejo Comercial, por lo que podemos hacer lo mismo en energía y en otras verticales.

La venta empresarial adquiere otras dimensiones fuera del país. Cuando voy a China, visito a mi contacto en la Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma, que es una especie de departamento de energía, transporte, salud y servicios humanos de China. Sacará un pequeño libro y comenzará a pasar las páginas, diciendo: «En energía estás un poco alto; Siemens es la oferta más baja. Tal vez quieras corregir eso. En el programa ferroviario, te ves muy bien. Cuidado de la salud, tuviste un buen año…» Nos está uniendo los puntos. En Qatar, el emir quiere conocer a todos los que hacen negocios en su país. En una cena preparada para hablar de ofertas de petróleo y gas, podría decir: «Jeff, voy a poner 10.000 millones de dólares en un hospital», o podría mencionar que van a comprar motores GE para Qatar Airways. India, por otro lado, es muy comercial, así que no vas a negociar de empresa a país allí. Tienes que llamar a muchas puertas diferentes. Mahindra & Mahindra podría comprar de forma diferente a Tata, y Reliance Energy, al ser privado, va a comprar de manera diferente a la empresa nacional de servicios públicos.

¿Cómo encaja una campaña interempresarial de alta visibilidad como la «ecomaginación» en la idea de excelencia comercial?

Ecomagination es una campaña de marketing integrada que conecta los puntos desde el punto de vista del marketing en la forma en que la venta empresarial conecta los puntos desde el punto de vista de las ventas. El objetivo era fortalecer la empresa eligiendo un tema que fuera más allá de la energía, el ferrocarril, los motores de los aviones o los plásticos. Nunca habíamos hecho algo así antes. Pero en 2004, en nuestro proceso de planificación estratégica, S-1, surgió un gran tema en cinco negocios diferentes: un enfoque real en la reducción de emisiones, la eficiencia energética, el suministro de agua y lo que yo llamaría, en general, la economía de la escasez.

La misma economía, por cierto, que te llevó a leer la demanda de crecimiento orgánico. Estás intentando hacer viento de cola con el viento en contra.

Exactamente bien. Así que conectamos esa información del S-1 al Consejo Comercial, que la estudió durante nueve meses. Nos reunimos con personas de ONG, oficinas gubernamentales y otras organizaciones relevantes. Reunimos muchos activos, incluido nuestro conocimiento de las políticas públicas y cómo se influye en ellas. Una vez que hicimos los deberes, lanzamos la ecomaginación con 17 productos que podíamos señalar. Como siempre, nos basamos en métricas. Dijimos que nuestros ingresos de 10.000 millones de dólares procedentes de productos que aprovechan fuentes de energía renovables como el sol y el viento tenían que llegar a los 20.000 millones de dólares en cinco años. Los 750 millones de dólares que gastábamos en I+D para tecnologías limpias tenían que llegar a mil millones y medio. Nuestras propias emisiones de gases de efecto invernadero tuvieron que reducirse un 1% para 2012.

¿Ha habido algún retroceso por parte de sus clientes, algunos de los cuales imagino que preferirían seguir su forma de quemar carbono?

Había muchos tipos en nuestro equipo de energía que odiaban esto al principio porque la mitad de sus clientes decían ellos Lo odiaba. No importa que a la mitad de los clientes les encantara. Seguimos hablando: «Aquí es donde vamos. He aquí por qué creemos que es bueno para los dos. Y de todos modos va a llegar algún día, así que adelantémonos». Organizamos lo que llamamos una sesión de ensueño en el verano de 2004 con las 30 mayores empresas de servicios públicos. Algunos de los principales actores de la industria, como Jim Rogers y David Rutledge, llegaron a Crotonville y escucharon a Jeff Sachs de Columbia hablar sobre el calentamiento global. Hubo otros oradores que fueron bastante convincentes sobre diferentes temas y sesiones de trabajo. Me planteé la idea de hacer algo sobre políticas públicas sobre gases de efecto invernadero y tuvimos un buen debate.

En parte, la ecomaginación ayudó a mostrar a la organización que podemos hacer estas cosas. La empresa ha sido excelente en términos de prácticas de gestión, pero más reacia a lo que yo llamaría innovación empresarial. La ecomaginación era una forma de demostrarle a la organización que está bien que te molestes e incluso hacer que los clientes se sientan un poco incómodos.

Pasemos a la globalización, otra parte de tu proceso de crecimiento. Me llama la atención algo que he oído decir a sus ejecutivos: que el desarrollo de un producto para Malasia o la India no se puede realizar mediante la «descaracterización». La solución correcta no es un producto estadounidense despojado para alcanzar un precio indio, sino un producto verdaderamente indio diseñado desde cero para tener un precio indio.

Es un gran cambio de orientación y hablamos mucho de ello, pero para ser sincero, sigue siendo principalmente aspiracional. Este año hemos reunido a un equipo de 25 personas de toda la empresa para averiguar qué se necesita para pasar de una mentalidad degeneradora a una mentalidad de optimización del cliente. Cuando tengamos nuestra sesión de estrategias de crecimiento (nuestro antiguo proceso S-1) este verano, eso va a ser una parte importante de ello. Así que cuando Dave Calhoun, por ejemplo, se levante para hablar sobre el negocio de la infraestructura, tendrá que decir: «Esto es lo que tengo que hacer en infraestructura para tener una mayor interacción entre el mercado y el desarrollo». Tal vez para los motores de los aviones no sea mucho, pero en energía o agua, va a ser un gran problema. Estamos poniendo a 50 personas sobre el terreno en la India para ayudar con el «coche de 1 lakh» [un vehículo que costará a los clientes 100.000 rupias, o aproximadamente 2.250 dólares] que Ratan Tata está detrás. Se supone que será de plástico, por lo que podría significar mucho para nuestro negocio de plásticos. Este puede ser mi tema más candente en este momento. No podemos desarrollar escáneres CT en Milwaukee para China; tenemos que desarrollarlos en China.



Y si el cliente chino es diferente del cliente indio, es diferente del cliente norteamericano:


Que así sea.



¿Por qué es tan difícil el desarrollo de productos locales? O, para verlo de otra manera, ¿cuáles crees que son los componentes de la solución?


Hay al menos tres piezas. Son personas diferentes. Se trata de financiar de forma diferente: sacar dinero de los Estados Unidos y Europa occidental y permitir que la gente lo gaste en sus propias regiones para poder optimizarlo realmente. Y se trata de ser mejores en la fabricación adaptable y de bajo costo. Así que, al salir de este estudio, tomaremos algunas decisiones sobre las personas y hacia dónde van, cambiaremos algunos fondos, y luego, como parte de nuestro manual de estrategias de crecimiento, queremos crear diez productos de mercados emergentes. Queremos hacer una máquina de resonancia magnética de 500.000 dólares que sea una función escalonada diferente a cualquier otra que hayamos creado. También queremos hacer un producto de desalación a nivel de aldea. En este momento, si eres Argelia y vas a soltar 2.000 millones de dólares en la planta desaladora más sofisticada del mundo, lo tenemos cubierto. Lo que no tenemos es un sistema municipal de agua de 35.000 dólares que se pueda desplegar fácilmente. Los inversores que no conocen la realidad del mundo en desarrollo ven este tipo de pensamiento y dicen: «Dios, esto es arriesgado». Y digo: «Si quieres ver algo arriesgado, prueba a vender una bombilla a un gran minorista». Creo que podemos obtener un margen de contribución del 45% al 50% de un producto como este si lo diseñamos allí, si lo hacemos allí, y si alguien en Milwaukee o en algún lugar lejano nunca lo toca. Necesita aprovechar la tecnología global, pero tiene que estar en el mercado y en el mercado.




GE ha globalizado agresivamente su base de talentos, pero parece que estás buscando algo más profundo que una diversidad de rostros. Quieres que sea creíble que cualquier niño o niña que crezca en cualquier parte del mundo pueda terminar en el cargo que ocupas, y que todo el espectro de desarrollo profesional pueda comenzar en cualquier parte de GE.


Eso es absolutamente lo que queremos ver. Es por eso que acudimos directamente al personal de auditoría, directamente en el corazón de la empresa. Hay unos 400 jóvenes en el personal de auditoría, y tal vez 60 son indios. Nuestro CFO, Keith Sherin, ha dicho que el próximo año tendremos 185 participantes en la FMP en Asia (FMP es el programa de gestión financiera de dos años que utilizamos para lanzar carreras de gerencia de GE). Eventualmente, ese grupo se canalizará a unos 60 que podemos poner en el personal de auditoría. De nuevo, no podemos chasquear los dedos para hacer el cambio, pero en un período de cuatro años, podemos mover la aguja de una manera bastante sustancial.


Mientras tanto, has identificado un nuevo conjunto de rasgos de crecimiento para todos los líderes de GE.


Hay tantos rasgos geniales en esta organización que nunca quiero perder. La gente es amigable, competitiva, trabajadora. Lo que siempre me ha gustado de GE es que es la empresa de una persona trabajadora. Pero sabíamos que no estaríamos orientados al crecimiento sin un cambio en nuestro ADN. Así que comparamos 15 empresas que habían crecido orgánicamente durante una década con el triple del PIB: Dell y Toyota, por ejemplo, y algunas de nuestras propias empresas, como las finanzas de consumo. Analizamos quiénes eran sus personas y qué hacían. A finales de 2004, se nos ocurrieron cinco rasgos de crecimiento. El primero es el enfoque externo. Luego están la imaginación y la creatividad. Y un líder en crecimiento debe ser especialmente decisivo y capaz de pensar con claridad. La inclusión también es vital. Por último, los líderes de estas empresas de alto crecimiento suelen tener una amplia experiencia en el campo.

Se nos ocurrió una herramienta que usaremos como parte de la Sesión C, nuestra revisión anual de recursos humanos. Es una matriz que enumera los cinco rasgos de crecimiento y sus componentes. Se te clasifica como verde, amarillo o rojo en cada uno de ellos. Todo el mundo tiene que tener un rojo porque el objetivo no es elegir ganadores y perdedores, es decir, todos tienen que trabajar en algo. Esto guiará los planes de desarrollo de las 5.000 personas más importantes de la compañía este año.


¿Qué es rojo para ti? ¿Dónde crees que te vendría bien más trabajo?


Decisividad. A mi nivel en la empresa, es claramente lo que más mueve la aguja. Una de las cosas que he aprendido por experiencia es que puedes dirigir una empresa de productividad y no tener que dar muchas respuestas directas de sí o no. Puedes hacer tus costos base reduciendo a todo el mundo en un 10%, y así puedes hacerlo bien durante mucho tiempo. Pero no se puede impulsar el crecimiento de una empresa reduciendo a todo el mundo en un 10% o añadiendo un 10%. Tienes que hacer movimientos de mayor nivel, y eso requiere una toma de decisiones clara.


¿Cómo tomas estos rasgos y los conviertes en la máquina que produce el talento que necesitas?


Lo que obtendremos de la sesión C de este año será diagnóstico. Podríamos ver que el negocio de las finanzas al consumo está todo rojo en un área y todo verde en otra. Luego decidiremos cómo debe cambiar su formación,. Este es el punto fuerte del modelo GE. Si lo piensas bien, soy dueño de todos los medios de corrección. Puedo enviar a la escuela a personas que tienen un hueco, y luego tengo al personal de auditoría para asegurarse de que vayan.

El enfoque en el crecimiento orgánico también va a requerir que las personas permanezcan en los mismos puestos de trabajo por más tiempo. No puedes plantar un árbol y verlo crecer en un año. Esto es muy contracultural en una organización en la que construir una carrera siempre ha significado hacer las maletas cada 18 meses. En el futuro, seguirás teniendo algunos trabajos de 18 meses, pero en el transcurso de 30 años, vas a tener más empleos que duran cinco años.


Además de una vida hogareña más sana, ¿cuál es el beneficio de mantener a las personas en posición durante más tiempo?


Conocimiento más profundo del dominio. Si disipa los mitos de nuestra empresa, que es lo que tengo que hacer a veces, verá que las partes más exitosas de GE son los lugares donde los líderes han permanecido en su lugar durante mucho tiempo. Piense en la larga permanencia de Brian Rowe en motores de aviones. Cuatro o cinco decisiones importantes que tomó, basándose en su profundo conocimiento de ese negocio, nos hicieron ganar unos 50 años de liderazgo en la industria. Lo mismo se aplica a GE Capital. Los lugares en los que hemos revuelto a la gente, como el reaseguro, son donde descubrirás que hemos fracasado.


Al mismo tiempo que instas a tu personal a centrarse más en el exterior, también estás hablando de externalizar la legendaria excelencia de los procesos internos de GE. ¿Puedes explicar esa parte del proceso de crecimiento?


Esta fue una idea que comenzó con la evaluación comparativa de Toyota. La gente de allí nos impresionó que Toyota es una empresa muy impulsada por los procesos y su propósito es deleitar a los clientes y aniquilar a los competidores. Ahora, GE es sin duda una empresa impulsada por los procesos. Pero diría que si entrevistabas a los empleados de GE y preguntabas por qué hicimos Six Sigma, no obtendrías esa respuesta. Decidimos que de alguna manera teníamos que tomar algunos de nuestros procesos e integrarlos en la forma en que superamos a la competencia y cómo deleitamos a los clientes.

Empezamos con dos cosas. En primer lugar, los procesos ajustados. Nos dimos cuenta de que la idea de reducir el tiempo de ciclo y los desperdicios encajaba perfectamente con los desafíos de interactuar con los clientes. Lo aplicamos a cosas como reducir el tiempo necesario para instalar una máquina de resonancia magnética. Solía tardar 65 días. Ahora se necesitan 15.

En segundo lugar, creamos una oferta denominada «En el cliente, para el cliente», que implica la realización de proyectos Six Sigma en las operaciones de los clientes de GE para ayudarles a tener más éxito. Hacemos esto, por ejemplo, con una gran empresa de sistemas de salud en la que estamos incorporando a una docena de personas —las llamamos «soluciones de rendimiento »— que capacitarán a los empleados de la compañía en Six Sigma y trabajarán con ellos para aplicarlo al proceso de facturación, a la sala de emergencias, a las seis áreas que elija la empresa.


Ahora estás usando nuevas mediciones para medir tu éxito con los clientes.


Cuando impartimos nuestros cursos de gestión empresarial, pedimos a la gente que trabaje en problemas reales que intentamos resolver. En 2004, enviamos una clase a empresas de estudios con la reputación de ser las mejores de su clase. Una de las cosas que descubrió el grupo es que hay que tener una métrica de satisfacción del cliente, y eso es doblemente cierto para GE, ya que no pasa nada en esta empresa sin una métrica de salida.

Nuestra primera respuesta, en 2005, fue que cada empresa adoptara una métrica operativa y otra social para la satisfacción del cliente. La métrica social que más nos gustó fue la que publicó Fred Reichheld—la puntuación del promotor en red, o el porcentaje de personas que dicen que recomendarían GE a un amigo, menos aquellos que no lo harían (véase «El número único que necesitas para crecer», HBR, diciembre de 2003). Así que lo estandarizamos en todas las empresas. Ahora, la aviación, por ejemplo, tiene una puntuación neta de promotor y la métrica operativa que tiene más sentido para ese negocio: el tiempo en vuelo. Es útil tener al menos un estándar de puntuación en toda la empresa, porque así podemos difundir el aprendizaje.



Eso nos lleva a los «avances de la imaginación» en la tabla. Parece ser una forma de inyectar energía en el sistema.


Si quieres crecer, tienes que asegurarte de que se están realizando proyectos difíciles y que los arrojar luz. Creamos avances imaginarios para sacar de la pila algunas ideas que creíamos que eran muy difíciles o muy importantes y que podrían generar 100 millones de dólares en nuevas ventas en un horizonte de tres años. Los avances de la imaginación son una clase de ideas protegidas, a salvo de los recortes presupuestarios porque he bendecido a cada una de ellas. Ayudan a que el crecimiento orgánico sea real para la empresa y para la calle. En este punto, hay alrededor de 100 de ellos, la mitad con productos nuevos y la otra mitad con una estructura comercial cambiante. En última instancia, me gustaría ver el concepto transformarse y difundirse en la organización para que tengamos 1.000 avances en la imaginación y que la atención se centre menos en estos grandes elefantes y más en la creatividad en todas las empresas.

Los avances de la imaginación son una clase de ideas protegidas, a salvo de los recortes presupuestarios porque he bendecido a cada una de ellas.


Un ejemplo de proyecto innovador para la imaginación es la locomotora híbrida. Tiene un director de programa seleccionado por mí, está financiado y se le aplicarán todas las mejores prácticas que conocemos en la empresa. Lo voy a ver una vez al mes, en términos de estatus, y me encargaré de que se difunda lo que se aprende en el proyecto. Lo que intentamos hacer con los avances de la imaginación es arriesgarnos, desde mi punto de vista.

¿Quiere decir que el punto de vista del CEO sobre un proyecto como este sería diferente, por ejemplo, del punto de vista del director de una unidad de negocio? ¿Por qué iba a ser verdad?

Tengo el mayor perfil de riesgo y el horizonte temporal más amplio de la empresa. En cuanto a la evolución de la locomotora híbrida, estamos hablando de decenas de millones de dólares. Para el director del programa, es enorme, la cosa más masiva que ha manejado en su vida. Para John Dineen, que dirige el negocio ferroviario, es bastante grande. Para mí, sabes, está bien. Podemos hacerlo. El director del programa quiere que se haga mañana. John Dineen dice: «Cielos, podría estar en este trabajo cuatro o cinco años». Pero probablemente estaré aquí mucho más tiempo. Veré la locomotora híbrida, lo sé absolutamente. Así que puedo llevar a cabo las compensaciones correctas de toma de riesgos y horizonte temporal.

Reviso unos ocho avances de la imaginación cada mes y tengo a los ocho directores de programas sentados alrededor de la mesa. Detrás de cada uno hay una imagen real de lo que está trabajando esa persona, una planta desaladora o un nuevo refrigerador Monogram o un motor GE, para ayudar a mantenerlo real. No quiero ver ninguna presentación de PowerPoint con mucho aliento. Tengo delante un pequeño perfil de cada programa y quiero que los directores de programas me hablen. Pregunto: «¿Cuál es la mayor barrera interna? ¿Cuál es la mayor barrera externa? ¿Lgues puntual? ¿Cuál es el flujo de ingresos?»

El otro día, teníamos a tres personas de servicios financieros, una de atención médica, una de ferrocarril y algunas se centraron en los canales de distribución. Una persona estaba presentando solicitudes de tarjetas de crédito en Internet. «Mi mayor cuello de botella», dijo, «es que no tengo el tipo adecuado de motor de búsqueda de IT que pueda hacer toda mi aprobación crediticia, así que estoy usando zapatillas deportivas. Me está perjudicando el crecimiento». Así que le pregunté al equipo: «¿Qué se va a hacer para tener la misma capacidad que Citigroup o American Express?» Y tuvimos un debate real sobre cómo lograrlo.

En una reunión el año pasado, en la que se revisaron los productos de valor para el cuidado de la salud con Joe Hogan, que dirige el negocio, agregamos 20 millones de dólares en financiación y quitamos la responsabilidad de los productos de valor de las líneas de productos y los pusimos en China. Así fue como eliminamos una barrera interna: la empresa madre la estaba apretando. En el año transcurrido desde entonces, las ventas han pasado de 60 millones de dólares a 260 millones de dólares. En una actualización reciente de esos mismos productos, hablamos más sobre una barrera externa: cómo podríamos diseñar kits de desmontaje para poder diseñar la cosa y hacer un kit en la India pero montarla en China y evitar los aranceles y aranceles. Esas son las discusiones que quieres tener allí.

Suena como una experiencia intensa para los directores de programas.

Una de las cosas que nos ha enseñado este proceso es que no tenemos suficientes gerentes de productos sofisticados ni excelentes ingenieros de sistemas para encargarnos de programas de alta visibilidad como estos. Si hay un proyecto de inversión de 100 millones de dólares, podríamos, de las 310.000 personas de la empresa, tener 30 que realmente sepan cómo gastar esa cantidad de dinero de manera efectiva. Probablemente no sea suficiente. Ha presentado una debilidad organizativa, y en la Sesión C de este año, vamos a basarnos en el desarrollo de esa capacidad.

La parte innovadora de la imaginación del proceso de crecimiento parece ser la más contraria a la cultura de productividad que dominaba cuando llegaste aquí. ¿Cómo te aseguras de que la gente lo reciba?

Soy traductora. Todo CEO tiene que serlo. Cuando tenemos una fábrica de ideas como IDEO que nos habla de innovación, es mi trabajo traducir lo que dicen en GE. Eso significa ponerlo en términos de proceso y métricas.

Vale, tomemos la idea de IDEO de la creación rápida de prototipos. Dicen: «Ten una mente de principiante» y «Prototipo en un día». Traduce eso a GE.

Eso es mitigar el riesgo para los avances de la imaginación. Hablo en serio. Lo que digo es que no pienses en esto como una lluvia de ideas; piénsalo como una forma de medir el riesgo, entender las tasas de fallos y aprender lo que piensan los clientes, de modo que podamos analizar más ideas sin aumentar la cantidad global de riesgo.

El informe anual de 2004 de GE sonaba una nota segura de sí misma. La titulaste —y por extensión, la era actual— «Nuestro tiempo». ¿Qué señalizabas?

Solo lo que me recuerdo a mí mismo todos los días: que lograr este tipo de crecimiento depende de convertirlo en la misión personal de todos los presentes. Si queremos, podemos ocultarnos en el mito del gestor profesional y ocultar cualquier problema en un diagrama de flujo de proceso. Pero si quiero que la gente asume más riesgos, resuelva problemas mayores y haga crecer el negocio de una manera que nunca se ha hecho antes, tengo que hacerlo personal. Así que le digo a la gente: «Empieza tu carrera mañana. Si has tenido un mal año, aprende de él y hazlo mejor. Si tuviste un buen año, ya lo he olvidado».

Le digo a la gente: «Empieza tu carrera mañana. Si has tenido un mal año, aprende de él y hazlo mejor. Si tuviste un buen año, ya lo he olvidado».


Este no es un lugar para gente de poca monta. Trabajar en GE es el arte de pensar y jugar a lo grande; nuestros gerentes tienen que trabajar entre funciones, entre regiones y entre empresas. Y tenemos que tener grandes propósitos. Nosotros lata resolver el cuidado de la salud. Me gusta recordarle a la gente, si fracasas aquí, bueno, ¿qué pasará? Te irás y conseguirás un trabajo más grande en otro sitio. Pero si ganas aquí, ¿qué hay detrás de la puerta número dos? Tienes la posibilidad de estar al frente de la historia, creando el futuro.


Escrito por
Thomas A. Stewart



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