El correo electrónico tiene las claves del rendimiento laboral

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En muchas oficinas, utilizar herramientas digitales para chatear o colaborar con compañeros se ha convertido en la norma, incluso con la gente que se sienta al lado. Herramientas como Skype, Slack y el anticuado correo electrónico resultan prácticashasta un poco adictivas.

Pero, mientras que la colaboración digital puede resultar útil y atractiva, todos sabemos que también puede ser un arma de doble filo. Un enfoque estratégico para gestionar las redes y colaboraciones digitales a nivel de empresa nos puede ayudar a entender mejor qué tipode comunicación digital resultaproductiva, tanto para empleados como para la organización.

Después de todo, las herramientas digitales generan datos; algunas empresas ya están creando productos de próxima generación que incorporan analíticas sobre la red que habilitan. (Esto incluye Microsoft, que compró mi anterior empresa, VoloMetrix, para hacer esto mismo con sistemas centrales de negocio como el correo electrónico).

Antes de que nos adquirieran, estuvimosaños trabajando con los ejecutivos de grandes empresas para ayudarles a identificar y entender patrones sobre cómo se comunica digitalmente la gente. Los datos de los siguientes ejemplos del mundo real demuestran que el correo electrónico y otras herramientas son sorprendentemente relevantes para el rendimiento básico de los individuos y de la organización, en tres maneras interesantes.

1) Las redes fuertes pueden predecir el rendimiento.Una exitosa empresa de software de alto crecimiento utilizóun año de datos anónimos de la red de correo electrónico para trabajadores -con todo tipo de funciones- dentro de la empresa y compararon su rendimiento. Las personas que mejor habían rendido disponían de unas redes internas de “fuertes lazos” (con las que conectan al menos bisemanalmente en mensajes de pequeños grupos), un 36% más grandes que las personas con un rendimiento medio. Sin embargo, las redes delos trabajadores con peor rendimiento eran un 6% más pequeñas que la media. El tamaño y fuerza de las redes de los empleados ayudaron a predecir cambios de rendimiento año tras año, mejor que los mánagers. Estar intensamente involucrado en la colaboración en línea parecía impulsar independientemente el rendimiento de los empleados.

También observamos este patrón dentro del departamento de ventas de otrasorganizaciones de venta business to business (B2B) con las que trabajamos. En una empresa de software, los mejores comerciales estaban conectados digitalmente con 10 compañeros o más demedia,lo que representan unas redes internas, un 25% más grandes que los empleados de menor rendimiento. De hecho, los modelos predictivos de rendimiento de ventas que emplean datos de grafo social (a partir de la estructura de las redes de los empleados) suelen indicar que las conexiones internas importan más que las conexiones externas.

2) Las grandes redes pueden predecir el potencial. Algunas empresas disponen de programas de compromiso, diseñados para impulsar las carreras de los empleados con menos experiencia, pero de alto potencial. Estos programas destinan atención y recursos para retener a los empleados en los que se haya identificado una oportunidad de ser futuros líderes de la empresa.

Cuando una gran empresa energética examinó las redes de varios cientos de estos empleados de potencial alto, los datos mostraron que, a menudo, eran los más conectados, incluso en comparación con otros empleados con un rendimiento alto. Susredes eran un 52% más grandes que la media, pero realmente existía un subconjunto de participantes en el programa de compromiso cuyas redes estaban por debajo de la media. Los mánagers dijeron que el grupo menos conectado representaba gente con increíbles habilidades o ideas, pero con menor nivel de laextroversión o inteligencia emocional requeridas para traducir sus talentos en influencia. Existía una oportunidad de ayudar a estas personas a ganarse un público más amplio, especialmente unode agentes bien conectados que podría colocar sus ideas en el punto de mira.

3) El tamaño no siempre importa.Por tanto, ¿deberían verse todos animados a simplemente expandir sus redes digitales en la mayor medida posible? Quizás si todas las conexiones hubiesen sido creadas iguales, pero no es el caso. Dado el mismo número de conexiones, algunas redes son más eficaces que otras si incluyen personas con gran influencia.

Una gran empresa de hardware con la que trabajamos llevó su análisis un paso más lejos que la mayoría de las empresas para investigar la composición y calidad de la red de los comerciales. Encontró que la participación de determinadas funciones del departamento de ventas guardaba relación con una mejora diez veces mayor en el tamaño de una operación de cliente. También descubrió que determinadas funciones de ventas representan simplemente un “intermediario” que involucra a otras funciones y no demuestran claramente las expectativas de liderazgo que se les confiaban.

Detectar estos patrones es un buen primer paso. Pero, ¿qué pueden hacer las empresas una vez que observen los datos sobre redes y rendimiento? Los enfoques específicos son tan variados como el número deempresas, pero se pueden categorizar en general como concienciación o predicción. Con un enfoque de concienciación, los responsablesdiseñan comunicaciones acerca de la importancia de las redes, proporciona herramientas para analíticas o gestión de red y preserva la fe en que los empleados recibirán el mensaje y tomarán medidas.

Este enfoque generalmente es bien recibido, y también puede aplicarse en conjunto con el segundo enfoque: la predicción de los resultados de negocio. La predicción es menos común porque, sorprendentemente, pocos procesos de gestión realmente incorporan la predicción actualmente, pero eso está cambiando. Las organizaciones de ventas se encuentran a la vanguardia del uso de métricas de red para predecir lo que sucederá – específicamente, qué tratos se cerrarán.

Los datos digitales ubicuos sobre el comportamiento humano tienen el poder de reformular, para mejor, el entorno laboral durante los próximos años. Como demuestran los ejemplos concretos de las empresas, las comunicaciones digitales que se consideran generalmente un lastre pueden acabar siendo una bendición para los empleados y las organizaciones. Pero para poder activar nuestras habilidades únicamente humanas, como formar relaciones y hacerse de mentor para mejorar nuestro rendimiento, cualquier conocimiento ha de emplearse de forma reflexiva y con la tecnología y las personas en mente. De hecho, esa puede que represente la mayor ventaja de los elementos de diseño de oficina abierta que ignoran los empleados: se puede construir, pero sin los datos sobre cómo trabaja y se comunica realmente la gente, los esfuerzos pueden no establecer unas conexiones más profundas y eficientes.


por
trad. Teresa Woods

Chantrelle Nielsen dirige investigaciones y estrategia para las analíticas de la productividad operacional, una nueva categoría de productos de Microsoft. Lideró el desarrollo de productos y otras funciones en VoloMetrix mientras crecía y fue adquirida por Microsoft.

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