El coraje como habilidad

Un vicepresidente de división sopla el silbato de la corrupción en los niveles más altos de su compañía. Una joven gerente se niega a trabajar en el proyecto de mascota de su jefe porque teme que desacreditará a la organización. Un CEO insta a su junta directiva, a pesar del retroceso de miembros poderosos y hostiles, a hacer una inversión seria en tecnología ambientalmente sostenible. Tales cosas suceden todos los días en empresas de todo el mundo. ¿Qué hay detrás de estos actos de alto riesgo, a menudo valientes?

El senador estadounidense y prisionero de guerra John McCain ha definido el valor como un suceso breve y singular: «ese raro momento de unidad entre conciencia, miedo y acción, cuando algo profundo dentro de nosotros golpea el pedernal del amor, del honor, del deber, para hacer la chispa que dispara nuestra determinación». Esta definición evoca una imagen del héroe solitario que, instintivamente, espontáneamente y contra todas las raras, de repente se hace cargo y defiende la virtud.

Ciertamente, el coraje es a veces una cuestión de vida o muerte. Los oficiales de policía y bomberos arriesgaron y perdieron la vida salvando a la gente el 11 de septiembre de 2001; la gente se sumergía en aguas remolinadas para rescatar a extraños después de que un tsunami gigante arrasó Indonesia en 2004. Sin embargo, en mis 25 años de estudiar el comportamiento humano en organizaciones, he descubierto que el coraje en los negocios rara vez opera así. A través de entrevistas con más de 200 gerentes senior y medio que han actuado con valentía —ya sea en nombre de la sociedad, sus empresas, sus colegas o sus propias carreras— he aprendido que este tipo de valor rara vez es impulsivo. Tampoco emerge de la nada.

En los negocios, la acción valiente es realmente un tipo especial de toma de riesgos calculados. Las personas que se convierten en buenos líderes tienen una disposición mayor que la media para hacer movimientos audaces, pero fortalecen sus posibilidades de éxito y evitan el suicidio profesional a través de una cuidadosa deliberación y preparación. El valor empresarial no es tanto la característica innata de un líder visionario como una habilidad adquirida a través de procesos de toma de decisiones que mejoran con la práctica. En otras palabras, la mayoría de los grandes líderes empresariales se enseñan a sí mismos a tomar decisiones de alto riesgo. Aprenden a hacer esto bien durante un período de tiempo, a menudo décadas.

Aprender a asumir una apuesta inteligente requiere una comprensión de lo que yo llamo el «cálculo del coraje»: un método para hacer más probable el éxito evitando comportamientos precipitados, improductivos o irracionales. Seis procesos discretos componen el cálculo del valor: establecer metas primarias y secundarias; determinar la importancia de alcanzarlas; inclinar el balance de poder a tu favor; sopesar los riesgos con los beneficios; seleccionar el momento adecuado para la acción; y desarrollar planes de contingencia.

Establecimiento de objetivos

El primer componente del cálculo del valor responde a estas preguntas: ¿Cómo se ve el éxito en esta situación de alto riesgo? ¿Es obtenible? Si mi objetivo principal es organizativo, ¿defiende o avanza los principios y valores de mi empresa o equipo? Si mi objetivo principal es personal, ¿deriva únicamente de mis ambiciones profesionales o también de un deseo de un bien mayor de mi organización o incluso de la sociedad? Si no puedo cumplir mi objetivo principal, ¿cuál es mi objetivo secundario?

Supongamos que un compañero de trabajo bien considerado está a punto de ser despedido. Ha sido calumniado, y la persona que envenenó su pozo lo hizo para despejar su propio camino hacia la promoción. Sus colegas han estado quejándose de esto, pero nadie ha dado un paso adelante para contrarrestar las falsas acusaciones. El gerente superior que hará el despido es un pobre oyente y tiende a matar mensajeros. Dada la política, ¿deberías tratar de salvar a tu compañero de trabajo? ¿Hacerlo avanzar tanto en los objetivos de la firma como de sus propios objetivos, preferiblemente sin hacer que el gerente superior parezca inepto?

Ya sean primarias o secundarias, sus metas deben estar razonablemente al alcance, no ambiciones de pie-in-the-sky. Un objetivo principal que sirve a la organización puede ser rescatar a un buen empleado o impedir que el gerente superior actúe sobre la información defectuosa. Un objetivo organizacional secundario podría ser informarle al gerente superior de una «rata» en medio de la compañía. Un objetivo principal que le sirva personalmente podría ser recibir algún crédito entre bastidores por ayudar al empleado. Un objetivo personal secundario podría ser sentir que hiciste algo por el bien mayor.

Aunque las probabilidades de éxito serán difíciles de estimar antes de que se hayan tomado otras decisiones en el cálculo del valor, en esta etapa es posible pensar en la probabilidad de lograr el objetivo primario. La capitalista de riesgo Tania Modic, por ejemplo, socia gerente de Western Investments Capital, asumió un gran riesgo en su primer trabajo fuera de la universidad, como asistente de desarrollo de marketing en un banco internacional. El elegante título de Modic tenía una trampa: no había ningún oficial de desarrollo de marketing para que ayudara, y el trabajo que le asignaron no era difícil. La ambiciosa Modic quería contribuir al éxito del banco y también a su propio adelanto. Después de haber ayudado a muchas personas mayores a ella, ella sabía que tenía las habilidades para hacer su trabajo. Así que, usando el tiempo de vacaciones y su propio dinero, viajó a Nueva York, pidió algunas cuentas que sus colegas mayores habían permitido languidecer, y las revitalizó. Cuando regresó, algunas narices de alto nivel estaban fuera de conjunto, pero su valiente acción ganó la atención de la alta dirección, y fue recompensada con elogios y, más tarde, un ascenso.

Modic no era simplemente desenfrenado. Pensó claramente en sus objetivos y en las circunstancias que rodean su maniobra de alto riesgo: la cultura de la organización, su historia personal y sus habilidades, y los puntos de vista de los demás involucrados. Su objetivo principal era la organización, revitalizar las cuentas fallecidas, y estimó que sus posibilidades de lograr ese objetivo eran alrededor del 70%. Su objetivo secundario era personal —elevar su visibilidad— y vio un 60% de probabilidades de tener éxito en eso. Estimó que sus posibilidades de ser despedidas en alrededor del 50%, o más si no lograba rescatar las cuentas. Modic decidió que podía vivir con estas probabilidades: la ventaja para el banco era considerable, y para ella, creía, incluso la mala visibilidad era mejor que ninguna. Ella dio el paso, y pasó a una carrera impresionante. Al igual que muchos líderes efectivos, Modic logró reconocer, al principio de su carrera, las ventajas de un cálculo cuidadoso del riesgo sobre la impulsividad.

Determinar la importancia de tus goles

El segundo componente del cálculo del valor aborda estas preguntas: ¿Qué tan importante es que alcancen su objetivo o metas? Si usted no hace algo sobre el estado actual de las cosas, ¿su empresa sufrirá? ¿Se descarrilará tu carrera? ¿Serás capaz de mirarte en el espejo? ¿La situación exige una acción inmediata y de alto perfil o algo más matizado y menos arriesgado? El valor no se trata de desperdiciar capital político en cuestiones de baja prioridad.

Para distinguir este despilfarro del riesgo constructivo, John Hallenborg, un gerente senior de entretenimiento con sede en Los Ángeles, asigna importancia a tres niveles. En el peldaño más bajo de su escalera de riesgo hay cuestiones sobre las que no se siente fuertemente, aunque puede preferir un resultado particular y puede decirlo en una situación de bajo riesgo. Los problemas de peldaño medio son aquellos sobre los que su opinión es fuerte pero no implica valores más altos; sus sentimientos pueden cambiar en función de la nueva información. En la parte superior de la escalera hay problemas de «lanza en la arena». Los percibe como descansando en la moral o en los valores por los que está dispuesto a tomar una posición y luchar.

Las situaciones de lanza en la arena requieren que usted sopese su creencia en la causa frente a los riesgos involucrados. Estas situaciones son raras: ocurren cuando la negociación es difícil o imposible, las mentes abiertas son difíciles de encontrar, y no hacer nada simplemente no es una opción. Peter Rost, un médico, anteriormente con Pfizer, condujo su lanza a la arena cuando rompió filas con su empleador pidiendo legislación que permitiera la importación de medicamentos de menor precio desde Canadá y otros lugares, una práctica a la que la industria farmacéutica estadounidense se opone fuertemente. También puso su trabajo en juego en los esfuerzos para detener la venta de medicamentos fuera de la etiqueta y los incentivos asociados a los médicos. Rost no tomó la industria farmacéutica a la ligera, y el movimiento le costó su carrera. Pero sus convicciones eran demasiado fuertes para ignorarlas. Dejó la industria y pasó a escribir El denunciante: Confesiones de un sicario sanitario.

La inclinación del equilibrio de potencia

La gente suele asumir que el poder en las corporaciones es una simple cuestión de posición en el organigrama. Al tratar de complacer a los que están por encima de ellos, muchas personas eligen nunca tomar una posición. Pero en realidad, incluso aquellos en la alta dirección dan poder a cualquier persona de quien dependa, ya sea por respeto, consejo, amistad, apreciación o afiliación a la red. Visto así, el poder es algo sobre lo que realmente tenemos un control considerable. Al establecer relaciones con los que te rodean e influyen, por ejemplo, obtienes influencia sobre las personas que de otra manera ejercen influencia sobre ti. Esto le da una base más amplia desde la que hacer movimientos audaces.

Usted puede formar sabiamente redes de energía de apoyo de antemano, pero construirlas lleva tiempo. En 1981 Jack Gallaway desarrolló su base de poder como parte de un cálculo de coraje en nombre de Ramada. En ese momento, Gallaway era presidente del hotel Tropicana y casino en Las Vegas, que Ramada poseía. La compañía, habiendo gastado $340 millones para construir su casino Atlantic City, estaba vendiendo hoteles para compensar un sobrecosto del 300%. Lo último que la junta directiva de Ramada y los altos directivos querían considerar era cualquier tipo de expansión. Pero Gallaway creía que la expansión en el auge mercado de Las Vegas era crítica.

Cuando se acercó a los altos directivos de Ramada para agregar otra torre de hotel a la Tropicana, le dijeron que se atara a su punto. «Ni siquiera me darían el dinero para trabajar en los diseños conceptuales», recuerda. Decidió ver lo que podía hacer aprovechando su red externa: contactó a un ejecutivo con Mardian, un desarrollador inmobiliario con sede en Phoenix. Esta fue una jugada inteligente, porque el poderoso presidente de Ramada había pasado previamente el nombre del ejecutivo.

Gallaway sabía que Mardian estaba en el proceso de construir un estadio en Las Vegas, y que el ejecutivo y otros empleados necesitarían un lugar donde quedarse en la ciudad. Así que hizo un oficio: Proporcionó a la gente de Mardian habitaciones de hotel y transporte durante una semana a cambio de un conjunto completo de dibujos conceptuales y un modelo arquitectónico de una nueva torre Tropicana, valorada en más de $100,000. Los altos directivos de Mardian sabían que esto les daría la pista interior si la expansión del hotel se llevaba a cabo en realidad.

El cálculo de Gallaway dio sus frutos. Cuando la operación de Atlantic City se abrió en 1982, Ramada estaba de nuevo en el negro, y Gallaway hizo su movimiento. Presentó a la junta de Ramada los dibujos y el modelo, y la junta aprobó el proyecto. Sabía que se le podía haber entregado la cabeza por ir en contra de las instrucciones de la junta, pero redujo los riesgos al inclincar el equilibrio de poder, trabajando con alguien que había encontrado a través del presidente de Ramada. Mientras tanto, demostró ser un «ciudadano» leal al mantener los números de su operación. Cuando terminó la crisis financiera de la compañía, Gallaway había asegurado un punto de apoyo inestimable en Las Vegas.

Pesaje de riesgos y beneficios

Este componente del cálculo del valor se centra en las compensaciones. ¿Quién va a ganar? ¿Quién puede perder? ¿Cuáles son las posibilidades de que su reputación se empañe sin reparaciones si usted avanza? ¿Perderás el respeto o tu trabajo? ¿Causa que otros pierdan los suyos? ¿Retrasar su oportunidad de ascenso?

La Teniente General Claudia J. Kennedy, la primera general femenina de tres estrellas en el Ejército de los Estados Unidos, pasó por una difícil evaluación riesgo-beneficio antes de reportar a un compañero oficial que había plagiado un trabajo de investigación en una escuela profesional del ejército. Kennedy sopesó los negativos (incomodidad y vergüenza por «soplar» a un compañero oficial) contra los positivos (lealtad a los altos estándares del ejército para sus futuros líderes, y adhesión a su propia ética). La decisión fue difícil: un instinto de autoprotección, lealtad a sus colegas y a la institución, y su integridad personal, todo ello en su interior. Consideró hablar en privado con el oficial, pero se dio cuenta de que él reaccionaría con enojo y que, después de todo, no era su trabajo manejarlo. Al final, decidió que su lealtad a los estándares del ejército era primordial: «Yo… reconocí que pasar por alto un lapso ético equivalía a participar en el evento», escribe en su libro Generalmente hablando. Ella informó discretamente del incidente; su reputación permaneció intacta y su carrera prosperó.

Otras compensaciones se refieren a la calidad de la acción y la estrategia implicada. ¿Se sirven mejor sus objetivos si actúas de manera directa y contundente o si adoptas un enfoque indirecto? Una historia que yo llamo «Envíale una rosa» ejemplifica el cálculo requerido aquí. Un vicepresidente de división que tenía el hábito de enfurecer a los subordinados irrumpió en la oficina de Rick Sanders (no su verdadero nombre), el editor de un periódico corporativo interno. El vicepresidente acusó a Sanders de no haber comprobado sus hechos antes de imprimir una historia sobre la división del vicepresidente. Despotritó y se deshizo, dando a Sanders ninguna oportunidad de señalar que los hechos en cuestión habían venido del propio asistente del vicepresidente.

Al principio Sanders quería enviar al ejecutivo un correo mordaz. Sabía que hacerlo significaría despedirse de su trabajo. Estaba lo suficientemente enojado como para no importarle, pero consideró los costos para su división: el vicepresidente probablemente se negaría a trabajar con los colegas de Sanders en el futuro, y su reputación con el CEO sería mancillada. Sanders estaba mucho menos dispuesto a arriesgar esto. «Si reaccionara con demasiada fuerza», recuerda pensar, «correría un gran riesgo de lastimar a mi equipo. Aún así, sentí que tenía que hacer algo».

Sanders eligió un enfoque judo sugerido por un colega, quien le dijo que «enviara al vicepresidente una rosa» en forma de un memorándum desarmadamente profesional. El memorándum recordaba al ejecutivo las buenas relaciones que habían tenido sus dos departamentos a lo largo de los años. Sanders dijo que lamentó la inexactitud, pero mencionó que los hechos habían sido verificados con el asistente del Vicepresidente. Terminó con la esperanza de una colaboración positiva en el futuro. El memo no era una disculpa; más bien, era civil y al grano, e invitaba a un nivel más alto de discursos, en esencia, enseñando al ejecutivo cómo comportarse como tal. Después de calcular los beneficios de tal movimiento, Sanders optó por lo que John F. Kennedy, en Perfiles en Coraje, descrito como una forma de valor menos glorificada, pero sin embargo crítica, que logra mejores resultados mediante la voluntad de sustituir el conflicto por la cooperación.

Unas semanas después, Sanders vio al vicepresidente. En lugar de reprocharle a Sanders o ignorarlo, el vicepresidente le dio la mano respetuosamente y dijo: «Es un placer trabajar con usted». El memorándum, que demostraba un nivel de profesionalidad que el propio ejecutivo no había podido mostrar, dio sus frutos. Mientras que innumerables otros se habían estrellado en el arrecife del vicepresidente, Sanders conservó una relación importante para su división y para sí mismo. También aprendió que podía lidiar con un cliente duro de una manera creativa.

Selección del momento adecuado

Desmond Tutu ha descrito a los buenos líderes como tener una extraña sensación de tiempo. «El verdadero líder», escribe, sabe «cuándo hacer concesiones, cuándo comprometerse, cuándo emplear el arte de perder la batalla para ganar la guerra».

Se puede argumentar que cuando alguien se enfrenta a una situación que requiere valor, la cuestión del momento debe ser irrelevante. Suponemos que en situaciones de lanza en la arena, cuando mucho está en juego y las emociones se están elevando, las personas valientes no dudan en actuar. Esto puede ser cierto en situaciones de emergencia, pero un apuro de mente única a la acción en los negocios suele ser una tontería.

Considere lo que sucedió cuando un grupo de altos directivos presionó a su CEO, que tenía setenta años, para que elaborara un plan de sucesión un año antes de que él estuviera listo para hacerlo. El CEO, que siempre había tratado a sus gerentes como a su familia, estaba profundamente herido. Aunque no se oponía a la noción de planificación de la sucesión, consideraba que forzarla era prematuro e impertinente. Si los gerentes hubieran esperado, el CEO me dijo más tarde, habrían cumplido su misión. Pero eran incandescentes. La ira del CEO creció; él eliminó a un gerente, y los otros pronto estaban buscando nuevos puestos de trabajo.

Aunque la emoción siempre está en la mezcla, e incluso puede ser un activo al hacer un movimiento valiente, las siguientes preguntas pueden ayudar a calcular lógicamente si el momento es correcto:

• ¿Por qué estoy persiguiendo esto ahora?

• ¿Estoy contemplando una acción considerada o impulsiva?

• ¿Cuánto tardaría en prepararse mejor? ¿Es demasiado largo?

• ¿Cuáles son los pros y los contras de esperar un día, dos días, una semana o más?

• ¿Cuáles son los obstáculos políticos? ¿Pueden eliminarse o reducirse en un futuro próximo?

• ¿Puedo tomar medidas ahora que crearán una base para un movimiento valiente más adelante?

• ¿Estoy emocional y mentalmente preparado para correr este riesgo?

• ¿Tengo la experiencia, habilidades de comunicación, historial y credibilidad para hacer que esto funcione?

Pasar demasiado tiempo en cualquiera o todas estas preguntas, por supuesto, puede llevarte a la trampa de Hamlet, y la oportunidad de coraje puede pasar por ti. Al mismo tiempo, demasiado poca consideración puede dar lugar a un salto apresurado. Es importante recordar que la acción valiente en los negocios es en su mayor parte deliberativa. Las emergencias reales son raras. El tiempo bien puede estar de tu lado.

Antes de realizar su movimiento, es fundamental reunir suficiente apoyo, información o evidencia para mejorar sus probabilidades de éxito. Las hermanas Cori y Kerri Rigsby eran veteranos empleados de E.A. Renfroe, una empresa que ayuda a State Farm y otras compañías de seguros a ajustar los reclamos de desastres. Tras una afluencia de denuncias de víctimas del huracán Katrina, los Rigsbys encontraron indicios de que State Farm estaba presionando a los ingenieros para que alteraran sus conclusiones sobre los daños causados por tormentas para que pudieran negarse las afirmaciones de los responsables de la póliza. Las hermanas podrían haberse hecho públicas con la primera o segunda pieza de evidencia, pero fueron lo suficientemente sabios como para saber que necesitaban mucho más. Pasaron meses recopilando informes internos, notas, correos electrónicos y reclamos por valor de 15.000 páginas, que entregaron a reguladores federales y estatales. Luego fueron a trabajar como consultores para el Grupo Scruggs Katrina, que fue organizado para demandar a las compañías de seguros en nombre de miles de asegurados.

Mi investigación indica que aquellos que actúan con valentía en entornos empresariales tienen un instinto de oportunidad. Leen situaciones rápidamente, pero nunca son imprudentes. Si sienten que el clima emocional no es adecuado para un asalto frontal, o que la historia o la política plantean obstáculos insuperables, hacen una pausa, reflexionan y consideran otro momento o ruta. Si se sienten superados o carecen de la habilidad o la resistencia para ir a la distancia, continúan reuniendo sus recursos y esperan un momento más propicio. Elegir el momento adecuado es la parte más difícil del cálculo del valor; se requiere una profunda sensibilidad hacia el entorno y mucha paciencia.

Desarrollo de planes de contingencia

Frente a tener que correr un riesgo, la mayoría de la gente hace sólo un intento: tocan el timbre, y si no se llega una respuesta, se rinden y se marchan. Aquellos que logran sus metas primarias y secundarias intentan llamar a la puerta trasera, golpear una ventana, o incluso volver por segunda vez.

Ganar en situaciones de riesgo a menudo requiere ser lo que no has sido, pensar como no has pensado y actuar como no has actuado. Cuanto mejor desarrollen sus planes de contingencia, más probable es que logre sus objetivos primarios y secundarios. Pero antes de decidir cómo proceder, es importante tener en cuenta la posible falla. Si no cumples con tu objetivo, ¿qué? ¿Su equipo perderá credibilidad? ¿Pensarás en renunciar? Si no, ¿cómo podría salvar su trabajo o reputación? ¿Se puede convertir el fracaso en algo positivo?

La planificación de contingencia se trata realmente de ingenio. Las personas que toman riesgos audaces y tienen éxito son pensadores versátiles; se preparan con rutas alternativas. Tania Modic, por ejemplo, decidió que si las cosas salían mal después de su arriesgado movimiento, llamaría al presidente del banco, con quien tenía una buena relación, y explicaría su decisión. Podría prometer que no volvería a pasar de la raya. Ella pensó que pedir perdón después del hecho era una mejor opción que pedir permiso de antemano. Ella creía que si se metió en problemas, una buena palabra del presidente ayudaría a su caso. Incluso lo invitó a escuchar la llamada telefónica en la que sus superiores le pidieron que se explicara. Resultó que no necesitaba el apoyo del presidente, pero saber que probablemente podría conseguirlo la había envalentonado.

Los gerentes valientes se preparan para cualquier eventualidad, incluyendo los peores escenarios. Alison May fue uno de un grupo de comerciantes de acciones que asistieron a un taller de resolución de conflictos. Todos los asistentes fueron jóvenes, brillantes y capaces, pero también mutuamente antagónicos e implacablemente competitivos. Fueron corteses durante el taller, incluso halagándose unos a otros; pero su nivel de conflicto había alcanzado proporciones patológicas, y May estaba disgustado por la maldad y la hipocresía del grupo. Ella habló: «¿A quién estamos bromeando? Nos despreciamos mutuamente la mayor parte del tiempo». Mirando directamente a los ojos de sus colegas, procedió a describir sus transgresiones más flagrantes. Entonces un comerciante de cara roja apuntó con un dedo a otro y el veneno se derramó. Los ataques y contraataques inundaron el aire, pero el grupo se enfrentaba honestamente a sus demonios. Se lograron progresos y se acordaron remedios, todo porque May se acercó al plato.

May había pensado mucho sobre la peor consecuencia posible: que su franqueza motivaría a los demás a que la despidieran. Sabía que podía conseguir otro trabajo. De hecho, su plan de contingencia más liberador era, como ella dijo, «trabajar en las hamburguesas volteando McDonald’s» en lugar de permanecer en el foso de las víbicas. Esto le dio la libertad de hablar. Para su alivio, el grupo no tuvo su arrebato contra ella. En cierto nivel, sus miembros se sintieron aliviados de que los temas se transmitieran, y el vicepresidente superior del taller quedó impresionado. May pasó a ser CFO de la tienda de ropa al aire libre Patagonia y, más tarde, CEO de la compañía de catálogo de regalos RedEnvelope.• • •

Alison May una vez emprendió un ejercicio que puede ser útil para cualquier persona que desee cultivar coraje profesional. Anotó las cinco condiciones más críticas para cualquier esfuerzo futuro: que esté haciendo un trabajo significativo que amaba; que se enorgullece de la empresa para la que trabajó y orgullosa de decirle a la gente que trabajaba allí; que al menos la mitad de los empleados y altos directivos de la compañía son mujeres; que la compañía tiene un una misión superior y un producto divertido, valioso o beneficioso para la sociedad; y que los valores de la compañía coinciden con los suyos. A lo largo de su carrera, ha medido riesgos valientes contra esta plantilla.

Al final, el valor en los negocios descansa en prioridades que sirven a una filosofía personal, organizativa o social. Cuando esta filosofía está respaldada por objetivos primarios y secundarios claros y alcanzables, una evaluación de su importancia, una base de poder favorable, una evaluación cuidadosa de los riesgos versus beneficios, un calendario apropiado y planes de contingencia bien desarrollados, los gerentes están mejor empoderados para hacer movimientos audaces que sirvan a sus las organizaciones, sus carreras y su propio sentido del valor personal.