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El comercio de China: hacer el trato

En los primeros nueve meses de 1985, las compañías de EE. UU. Formaron más de 800 joint venture con empresas estatales en la República Popular de China, en comparación con solo 900 en los últimos cinco años. A pesar de esta apariencia de explosión, aún no se ha producido un compromiso financiero real. La inversión directa de Estados Unidos totaliza solo aproximadamente $ 1 mil millones de $ 14.6 mil millones de […]
El comercio de China: hacer el trato

En los nueve primeros meses de 1985, las empresas estadounidenses formaron más de 800 joint venture con empresas estatales de la República Popular China, en comparación con solo 900 en los cinco años anteriores. A pesar de esta aparente explosión, todavía no se ha producido un compromiso real —financiero—. La inversión directa en Estados Unidos asciende solo a unos$ 1 billón de$ 14.600 millones de todas las inversiones extranjeras en China; si se excluye la exploración petrolera en alta mar, la cifra disminuye a aproximadamente$ 150 millones.

Los ejecutivos estadounidenses a menudo no logran alcanzar compromisos reales porque no consiguen el don de las prácticas de negociación chinas. Los chinos pueden estar menos desarrollados en tecnología y organización industrial que nosotros, pero durante siglos han conocido a pocos compañeros en el sutil arte de negociar.

Cuando se compara con el esfuerzo y la habilidad que los chinos aportan a la mesa de negociaciones, los ejecutivos estadounidenses se quedan cortos. A menudo parecen inseguros acerca de las prioridades y vacilan sobre sus propósitos. Cuando se ve agravada por el entusiasmo desenfrenado que los estadounidenses muestran ante la perspectiva general de cualquier nuevo mercado —y el mercado chino es una visión de mil millones de personas—, esa incertidumbre es un grave problema.

Parte de la razón por la que las prioridades siguen siendo inciertas es que los ejecutivos fingen el interés inicial como una estratagema de relaciones públicas para demostrar a los accionistas cómo están los tiempos en que están. Los directores ejecutivos se ven atrapados en lo que se ha llamado el «síndrome del condado de Westchester»; creen que pueden sumar puntos en sus clubes de campo o entre socios comerciales presumiendo de haber estado en China. Cuando la China posmaoísta se abrió a los negocios estadounidenses, una bandada de ejecutivos de este tipo se apresuró a negociar cartas de intenciones de manera informal y entusiasta. Luego enviaron subordinados al extranjero que tenían que resolver los detalles contractuales. Debido a que habían hecho compromisos, por vagos e indefinidos que parecían en ese momento, los primeros visitantes habían jugado en manos chinas. Las negociaciones posteriores convirtieron las generalidades en acuerdos formales. Estos pactos dieron a los chinos ventajas indebidas y definidas.

Los negociadores chinos responden a nuestra aparente falta de pensamiento con tácticas que seguramente nos harán sentir que nos han tomado. Mientras que los ejecutivos estadounidenses alimentan esperanzas irracionales de capturar el mercado chino, los chinos vuelven con una prioridad muy clara sobre la adquisición de tecnologías avanzadas o la asistencia para vender en el extranjero para obtener divisas. Luego, cuando los estadounidenses finalmente se pongan a negociar un contrato en particular, los chinos vuelven a las generalidades antes de discutir los detalles. El resultado suele ser confusión y no hay trato.

La ampliación de las relaciones comerciales redundará sin duda en beneficio de los intereses de ambos países. Pero todo tipo de obstáculos en la negociación han ido en contra de los acuerdos exitosos. Algunas son estas diferencias de prioridades; otras tienen una orientación cultural. Aunque no puedo dar sugerencias detalladas para manejar un acuerdo en particular, quiero sensibilizar a los empresarios estadounidenses sobre la lógica de la práctica china. Los ejecutivos que aprenden las reglas descubrirán que pueden tener asociaciones fructíferas con socios comerciales chinos.

Reglas chinas

Las dificultades estadounidenses surgen desde el principio. Por ejemplo, a las empresas les resulta difícil elegir entre posibles socios, especialmente porque no pueden precisar sus capacidades específicas. Algunas empresas chinas tienen un alcance geográfico limitado. Otros, compartimentados según líneas funcionales, están gravemente limitados por la burocracia del gobierno. En consecuencia, pocos socios potenciales pueden prometer derechos exclusivos en el mercado chino. En 1985, un gran fabricante de cables del medio oeste pensó que su contrato con una empresa estatal china le garantizaba derechos exclusivos, y luego descubrió que un competidor francés había hecho un mejor trato con otra empresa.

Más importante aún, una vez que los estadounidenses hacen esta elección angustiosa, descubren que solo han superado un obstáculo preliminar. Los chinos parecen apartarse de un acuerdo real y comenzar las negociaciones presentando una carta de entendimiento que esboza principios generales. Los gerentes estadounidenses a menudo se desalientan porque quieren reducir los malentendidos al llegar inmediatamente a los detalles. No son reacios a la retórica de los preámbulos, pero quieren construir una relación basada en hechos que no se puede discutir. Por su parte, las introducciones chinas amigables con el estrés como una forma de establecer la dinámica de la relación y determinar su carácter. Su razonamiento es pragmático: al establecer pautas generales para todas las operaciones futuras, obtienen una influencia que pueden utilizar más adelante llamando al socio a la tarea por no acatar los principios. Los estadounidenses creen que este proceso es solo un ritual de calentamiento. Creen que una vez que comienza la negociación dura, los sentimientos personales positivos no deben entrometerse excepto para reforzar un nivel básico de confianza.

Como he dicho, los estadounidenses firman esas cartas de entendimiento, pero generalmente porque no entienden lo que puede pasar después. Por ejemplo, Westinghouse Canada pensó que estaba en camino de vender grandes turbinas de vapor a la fábrica de turbinas de vapor Dong Fang de Chungdu cuando la empresa elaboró una carta de entendimiento con un equipo chino que visitaba Norteamérica. Lo que siguió, sin embargo, no fue una venta sino dos sesiones de intensas negociaciones en Pekín. Los canadienses hicieron todos los primeros movimientos y luego fueron contraatacados por los chinos, quienes presionaron a Westinghouse para que estuviera a la altura del espíritu del entendimiento original aceptando un precio más bajo. Solo después de que el equipo canadiense regresara a casa por segunda vez se llegó a un acuerdo, por télex.

La historia de la reapertura de las relaciones diplomáticas entre Estados Unidos y China en 1972 también ilustra este punto. Henry Kissinger abandonó el antiguo enfoque estadounidense en cuestiones específicas y entabló negociaciones con Zhou Enlai y Mao Zedong concentrándose en un acuerdo general de cooperación.

Kissinger restó importancia a problemas particulares porque quería subrayar la importancia simbólica de una nueva relación, crear la impresión general de grandes acontecimientos y desestabilizar a Moscú al sugerir que el equilibrio de poder en el mundo podría cambiar. Se mostraba fácilmente de acuerdo con la preferencia china por los comunicados y declaraciones que definían principios generales. A su vez, sin embargo, los chinos lo presionarían repetidamente declarando que Washington no estaba a la altura del espíritu de los principios.

Por el contrario, el secretario de Estado Cyrus Vance negoció desde la necesidad típica del abogado estadounidense de aclarar ciertas cuestiones y llegar a un acuerdo sobre los detalles. Por supuesto, Vance se vio obligado a ser más específico porque tenía que determinar con precisión la forma en que se normalizarían las relaciones y se establecerían los lazos diplomáticos formales. Los chinos preferían claramente a Kissinger, a quien creían que podían manipular debido a su sensibilidad a las dimensiones simbólicas de la relación. En retrospectiva, Kissinger probablemente intentó barrer demasiado debajo de la alfombra y dejó a sus sucesores demasiados problemas difíciles. Probablemente también erró al crear una atmósfera que le dio licencia a los chinos para advertir a Washington de que dañaría toda la relación si no cedía a los deseos chinos sobre los temas difíciles y concretos.

Establecimiento de la relación

Sin embargo, incluso con tales advertencias, los ejecutivos estadounidenses que construyen sus relaciones con los chinos asegurándose de que se siga el espíritu y no solo la letra de un contrato tendrán éxito.

Otis Elevator Company, que tenía una operación de antes de la guerra en China, buscó una relación sólida después de la reapertura de China que perdurara durante los altibajos de un período de transición. El contrato de Otis con una empresa de Tianjin es como un acuerdo matrimonial. Para bien o para mal, los dos socios han acordado resolver las cosas durante 30 años. Con este espíritu, Otis ni siquiera ha insistido en un compromiso firme con un calendario exacto para la repatriación de los beneficios.

Por el contrario, Nike ha contratado y abandonado a una serie de socios en una frustrante búsqueda de un negocio chino que pueda producir zapatos a un precio más barato que los asociados coreanos y taiwaneses de la compañía, pero que cumpla con los estándares de calidad de Nike.

Recuerda que los chinos reafirmarán una y otra vez una relación con un socio occidental. La profundidad de lo que es posible suele ser incomprensible para los ejecutivos estadounidenses. El gerente de una empresa californiana, por ejemplo, pasó casi dos meses en el centro de China desarrollando una empresa conjunta con una empresa provincial. Al día siguiente de la firma del acuerdo, los demás miembros del equipo se fueron a casa y el ejecutivo se quedó. Se reunió por última vez con su homólogo chino que lo asombró al plantear de nuevo las cuestiones que habían sido grandes escollos durante las negociaciones. A pesar de sentirse aislado, el gerente defendió apasionadamente el acuerdo. Solo mucho más tarde entendió que el contrato no es tan importante como la posible relación a largo plazo. Los chinos reabrieron la discusión después de la firma del contrato porque consideraban que las dos partes ahora eran viejas amigas que podían sacar el tema a relucir en cualquier momento.

En el corazón de la negociación china, una dimensión psicológica predecible adopta la forma de hacer que la otra parte exagere sus capacidades, mientras que los chinos se reservan el derecho de pedir más. La adulación es una descripción demasiado burda para este proceso. En cambio, los chinos utilizan la ventaja que tiene un partido más débil para obtener favores de los fuertes, manteniendo al mismo tiempo su dignidad. El enfoque chino exige cortesía elaborada, humildad gestuosa y alta sensibilidad a la percepción de insultos.

El deseo del ejecutivo estadounidense de entablar negociaciones con entusiasmo extrovertido y optimista juega directamente con los puntos fuertes de este estilo. Los chinos creen que los estadounidenses son fácilmente halagados y, por lo tanto, fácilmente manipulados. El resultado es un rango estrecho en el que el negociador extranjero puede maniobrar.

El enfoque chino funciona bien con personas a las que fácilmente se les puede hacer sentir que están haciendo lo incorrecto. Los negociadores chinos, por ejemplo, pondrán a prueba a los ejecutivos estadounidenses sacando a relucir los malos tratos a China en el pasado con la esperanza de que sean más atentos. Un ejecutivo de un gran banco estadounidense admite ahora que se bajó con el pie izquierdo con los chinos porque creía que podía ganarse su confianza criticando vigorosamente las políticas pasadas de Estados Unidos hacia China. A partir de entonces, los chinos no le permitieron olvidar que Estados Unidos había estado equivocado.

Otra ventaja psicológica de la que disfrutan los chinos es la ventaja de jugar con los anfitriones. Debido a que una visita a China les da prestigio, los empresarios estadounidenses aceptan la hospitalidad de los chinos a pesar de que su ventaja en la cancha local ha demostrado ser significativa. Como invitados, los estadounidenses deben ajustarse a las normas y prácticas chinas y no ser groseros insistiendo por su cuenta. Los negociadores estadounidenses suelen enfrentarse a un equipo chino más grande, que a menudo incluye especialistas que solo están interesados en resolver sus propios problemas de ingeniería.

El propietario de una empresa de alfombras de Nueva Jersey que compró toda la producción de varias fábricas chinas se convirtió en un invitado tan endeudado que comenzó a pagar casi el doble de lo que debía tener por sus compras semestrales. Nunca habría permitido que ocurriera algo así en India o Irán, pero justifica los precios más altos que debe cobrar por estos productos con el argumento de que un mercado enamorado de cualquier cosa china pagará por tales extravagancias. Lo más importante es que espera que los chinos corresponda con precios más bajos eventualmente.

Como anfitriones, los chinos aprovechan su control sobre el ritmo de las negociaciones. Primero establecen el orden del día, luego sugieren que los estadounidenses inicien las discusiones. Esto obliga a los invitados a mostrar su mano: sus propuestas se convierten en el punto de partida desde el que se derivan todos los compromisos. Para mantener el proceso, los chinos esperan que el visitante haga la próxima concesión, lo que los chinos contrarrestan fácilmente pidiendo nuevas concesiones.

Las negociaciones diplomáticas sinoamericanas han seguido este patrón desde 1972. Tanto el secretario de Estado como el presidente viajaban a China para ganar triunfos en las relaciones públicas, y siempre estaban bajo presión para asegurarse de que los viajes fueran un éxito. De los viajes de Kissinger, los chinos aprendieron que podían obtener una influencia considerable simplemente insinuando a la prensa que una visita podría «fracasar».

El secretario de Estado George Shultz parece haber dominado la táctica china de obligar a la otra parte a mostrar su mano primero y luego explotar su miedo al fracaso. Al relatarse el viaje de la delegación estadounidense a Nueva Delhi para el funeral de Indira Gandhi, Daniel Patrick Moynihan describió la habilidad de Shultz: «[Él] preguntó al viceprimer ministro Yao Yilin de la República Popular China sobre sus puntos de vista sobre la región. El viceprimer ministro respondió que estaría interesado en los puntos de vista del secretario. Este intercambio se repitió hasta la hora de salida acordada».1

Por supuesto, en las negociaciones comerciales esa estrategia es inapropiada, especialmente si el objetivo final es un contrato comercial. Pero el ejecutivo debe recordar que los empresarios chinos jugarán sus cartas cerca del chaleco, incluso cuando insisten en que los visitantes muestren la mano. Muchos ejecutivos estadounidenses informan que, como una forma de intentar descubrir secretos, los chinos han revelado información sobre sus competidores. Las empresas comerciales japonesas evitan este problema con los chinos negándose a pujar entre sí.

Shadowboxing

Una vez que empiezan las negociaciones, los chinos parecen pasivos. Simplemente hacen preguntas, sondan en busca de información y ocultan cualquier entusiasmo que puedan sentir. Desconfían de mostrar entusiasmo, una actitud que contrasta marcadamente con el entusiasmo del vendedor estadounidense ante la mera perspectiva de un acuerdo. Un proveedor estadounidense de repuestos para aviones informa que se sorprendió al darse cuenta en retrospectiva de que a medida que los chinos se volvieron más moderados, se volvió más energizado, hasta que prometió más de lo que podía cumplir.

Durante esta fase, los negociadores han aprendido a escuchar atentamente porque los chinos suelen dar sugerencias sutiles sobre sus requisitos para llegar a un acuerdo. Un ejecutivo de una empresa de plásticos cree que si hubiera escuchado las primeras señales chinas habría salvado a su empresa casi un año de retraso en la creación de la empresa conjunta. Estaba tan absorto en hacer puntos que se perdió las pistas que dieron.

A veces, los chinos parecen obsesionarse con un detalle particular. Es importante recordar que es posible que no le den mucha importancia; pueden estar estancando. De hecho, retrasar las cosas puede ser una necesidad, no una táctica. No quieren admitir su dificultad para coordinar las decisiones, por lo que dedican tiempo a preguntas falsas. En medio de negociaciones serias, por ejemplo, los chinos pueden sugerir repentinamente que los estadounidenses se tomen un descanso para hacer turismo.

Los informes de varias personas dan fe de la realidad de este shadowboxing. Los puntos de inconveniente aparentes pueden desaparecer una vez que se llega a un acuerdo. Un importador estadounidense de metales raros primero regateó los precios, pero informó que un año después de la firma del contrato, los chinos ofrecieron espontáneamente nuevos precios que eran más favorables que los que había buscado originalmente, debido a las variaciones del tipo de cambio.

Los chinos usan el tiempo con persuasión. Si perciben que los empresarios tienen prisa por abandonar China, pueden ralentizar las negociaciones y sacar provecho de la fecha límite. Cuando China se abrió por primera vez, algunos ejecutivos extranjeros pensaron que tendrían que agachar la cabeza avergonzado si dejaban China sin un acuerdo. Ahora muchos estadounidenses se sienten cómodos yendo a casa sin un trato en lugar de conformarse con los términos chinos.

En última instancia, por supuesto, esta reacción tiene poco propósito comercial. Por el contrario, los ejecutivos deberían establecer un entendimiento claro con los chinos sobre la cantidad de tiempo disponible y, lo que es más importante, negociar un acuerdo de reserva si no pueden llegar a un acuerdo en el primer período de tiempo. Un abogado de la Costa Oeste sigue la práctica de iniciar discusiones diciendo a los chinos exactamente cuándo se irá y cuánto tiempo pasará antes de que pueda regresar.

Estos horarios también pueden cambiar inesperadamente a medida que la pasividad china deja paso a una aparente impaciencia. De repente quieren llegar a un acuerdo. Se olvidan de cuestiones que eran obstáculos importantes y sugieren que todo está en orden y que se pueden resolver todos los problemas adicionales.

Este cambio ha sorprendido a muchos empresarios estadounidenses porque se produce sin ningún indicio de que un acuerdo es inminente. Las dos partes tienen conceptos diferentes sobre cómo se llega a un acuerdo. Los estadounidenses creen que sigue un proceso de toma y daca que culmina cuando ambas partes han maximizado su posición. Los negociadores chinos ven un acuerdo más como una promesa de ambas partes. Creen que un vínculo está sellado desde el punto en que cada lado obtiene los beneficios que recibirá. Un acuerdo obliga a las partes en un esfuerzo común en el que cada parte hará exigencias continuas a la otra.

Los ejecutivos estadounidenses suelen encontrar que los chinos hablan rápidamente de amistad y están dispuestos a conocerlos brevemente para llamarlos viejos amigos. En la cultura china, todos los amigos son «viejos amigos» y lo que a los estadounidenses les puede parecer mera convivencia es para los chinos un elemento esencial de negociación. Los chinos pueden exigir mucho a sus amigos y poner pocos límites a la forma en que usan las amistades para obtener ventajas materiales.

Una diferencia sutil pero profunda en la forma en que ambas partes ven las amistades puede tener un fuerte efecto en las negociaciones comerciales. Los chinos conceden gran importancia a las consideraciones objetivas y poco a los sentimientos. Por ejemplo, creen que las personas de la misma ciudad, de la misma escuela o de la misma organización deben actuar como amigos aunque no se conozcan bien. Además, esperan que la persona que está mejor sea siempre generosa. Establecen un vínculo para que puedan pedir favores repetidos y también para poder sugerir que la pareja que no está contenta no está a la altura del espíritu de su amistad. Los estadounidenses consideran que las amistades se basan en un toma y daca natural.

No me sorprenden las quejas de muchos ejecutivos estadounidenses de que los chinos no consiguen corresponder a la amistad. Las universidades estadounidenses que realizan intercambios académicos con los chinos a menudo se irritan porque parecen proporcionar mucho sin obtener mucho a cambio: ayuda académica, si se quiere, en lugar de intercambio. Sin embargo, los chinos se sentirían ofendidos si escucharan esto; reconocen el prestigio de los estadounidenses simplemente entrando en la relación. Los estadounidenses dudan del valor en efectivo del prestigio, mientras que los chinos lo ven como un objetivo.

Lo que los chinos descuidan en términos de reciprocidad, sin embargo, coinciden con creces en lealtad. No solo cumplen sus compromisos sino que también asumen que cualquier relación positiva puede ser permanente. Un buen ejemplo de ello es el número de chinos que han intentado restablecer los lazos anteriores a 1949 con empresas e individuos estadounidenses, como si nada hubiera ocurrido en los años transcurridos.

En las relaciones comerciales, los sentimientos chinos acerca de la reciprocidad surgen con mayor agudeza en las discusiones sobre transferencia de tecnología. Los chinos quieren tener acceso a tecnologías avanzadas; creen que, aunque su país se perdió las dos primeras revoluciones industriales, puede entrar en el comienzo de la tercera, la revolución de la información. Pero no aprecian los derechos de propiedad. Creen que el conocimiento debe pertenecer a todos; quienes tienen conocimientos técnicos deben compartirlo. No aprecian cuánto cuesta producir tecnologías, un hecho que es evidente en la forma en que intentan derrochar productos mediante ingeniería inversa: compran un modelo y luego intentan replicarlo mediante métodos ineficientes de la industria rural.

Perseguir objetivos

Los chinos suponen, erróneamente, que pueden resolver la mayoría de sus problemas de modernización con ciencia y tecnología más avanzadas. Un obstáculo frecuente en las negociaciones ha sido la especificación de la tecnología que un socio extranjero aportaría a la empresa conjunta. El problema es más grave de lo que cabría suponer porque las dificultades de China tienen más que ver con una mala gestión empresarial que con la falta de tecnología.

En cualquier contrato, los arreglos de gestión son difíciles de precisar. Debido a que los chinos generalmente proporcionan casi todos los empleados, los empresarios estadounidenses deben asegurarse de que el acuerdo contenga acuerdos de gestión satisfactorios. Si a los chinos les ha ido mal en una industria sin un socio extranjero, este patrón puede continuar en una asociación, incluso con tecnologías avanzadas. Los acuerdos deben incluir disposiciones para la gestión de la formación, no solo la enseñanza de habilidades técnicas o de ingeniería.

Las negociaciones sobre los costos de dicha formación pueden ser difíciles. En algunas de las ofertas hoteleras, los chinos no solo descontaron los costos de la formación, sino que también sugirieron rápidamente que los estadounidenses absorbieran los costos de formación, incluidos los gastos generales elevados, como la atención médica y la vivienda.

Los chinos también quieren hacer negocios con las «mejores» empresas extranjeras. Valoran mucho la calidad y el estatus, y a menudo sospechan que no están obteniendo lo mejor, una preocupación que agrava una ansiedad ya fuerte por ser engañados. Aunque las últimas tecnologías pueden no ser siempre las más apropiadas, los chinos no pueden reprimir su sospecha de que las empresas extranjeras los maltratan cuando intentan venderles equipos que el sentido chino no es el más avanzado.

Este temor surge de los recuerdos de malos tratos pasados por parte de extranjeros y de una tradición rural que sostiene que todas las transacciones producen un ganador y un perdedor. El temor se ve agravado por la ansiedad de los negociadores chinos de que sus superiores los acusen de hacer malos tratos. Los gerentes de planta tienen mucha más libertad que en el pasado, pero sus carreras siguen siendo vulnerables a los cambios en las corrientes políticas.

Debido a estas preocupaciones chinas, las empresas extranjeras poco conocidas tienen problemas para venderse a sí mismas. Si aprovechan sus ventajas competitivas, los chinos pueden sospechar que se jactan; si son demasiado modestos, los chinos los descartarán por no ser los mejores. En las negociaciones estadounidenses, la franqueza es una virtud; se considera prudente admitir los fracasos. Los chinos creen que si admites una debilidad, probablemente estés encubriendo otras aún mayores.

El objetivo estadounidense es un acuerdo vinculante garantizado por un sistema legal estable y duradero, un contrato con todo el poder y la mística que asociamos con la ley. Los chinos ven la estabilidad no en el poder de la ley sino en la fuerza de las relaciones humanas. Un contrato establece lo que es esencialmente una relación personal. Aunque los chinos están desarrollando ahora un sistema jurídico más institucionalizado, su cultura sigue reflejando la filosofía de que la gobernanza se hace más por las personas que por las leyes.

Incluso los chinos que están a cargo de una empresa estatal pueden tener una autoridad muy limitada e incierta y pueden querer conformarse con un entendimiento tácito en lugar de por escrito. Incluso con una descentralización considerable, los gerentes siguen estando atados por el sistema y a menudo tienen poco sentido de los límites de su autoridad.

Este problema de autoridad limitada se agudiza especialmente cuando los estadounidenses esperan el tipo de compromisos que obtienen en otros países. La infraestructura inadecuada de China significa que los negociadores chinos no pueden ofrecer garantías firmes sobre asuntos que dependen, por ejemplo, del sistema de transporte o del suministro de energía.

Cómo manejarlos

Aunque no pretendo esbozar una contraestrategia para los ejecutivos que entren en una negociación con los chinos, me gustaría resumir mis pensamientos como una lista de lo que se debe y no se debe hacer al tratar con ellos:

1. Sé siempre tú mismo. Si bien debes ser sensible a las prácticas culturales chinas, nunca debes creer que puedes dominar sus costumbres.

2. Sea paciente, tanto en las negociaciones reales como en el diseño de una estrategia global. La impaciencia no solo te deja vulnerable a la manipulación, sino que también produce acuerdos que pueden dar lugar a malentendidos más adelante y comprometer tu acceso a China.

3. Reconoce que ni siquiera puedes adivinar la forma del desarrollo futuro de China. Su éxito podría tomar varias formas, cada una buena para China pero cada una con implicaciones diferentes para las diferentes empresas estadounidenses.

4. Acepta que no puedes definir ni gobernar tu empresa china con ningún contrato formal. Aprende a darle forma a través de las relaciones humanas establecidas a través de las negociaciones y la conducción real del negocio.

5. Prepárate para los malentendidos y evita las recriminaciones sobre ellos. Aunque los chinos a menudo parecen desinhibidos en la explotación de los errores estadounidenses, es igual de probable que sean de piel delgada y se ofendan rápidamente. Las recientes relaciones exteriores de China están llenas de ejemplos de amargas peleadas de Pekín con sus antiguos aliados.

6. Acepta la oferta china de amistad en el espíritu con el que se extiende. La relación puede tener una dimensión práctica y materialista, así como sentimental. Comprenda que, aunque los chinos no parezcan tan sensibles a las consideraciones de reciprocidad como los occidentales o los japoneses, le dan mucho valor a la lealtad y mantendrán su lado de cualquier negociación incluso cuando intenten obtener más concesiones.

1. Daniel Patrick Moynihan, «Indira Gandhi y la democracia», Libertad en cuestión, Mayo-junio de 1985, p. 18.


Escrito por
Lucian W. Pye




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