El CIO en crisis: lo que nos dijo

Sus pensamientos sobre nuestra serie sobre el papel de la CIO han evolucionado nuestro pensamiento.

El CIO en crisis: lo que nos dijo

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

La IT empresarial está en crisis, sin duda al respecto. Nuestra investigación, llevada a cabo en colaboración con Harvard Business Review, The Economist, CEB (anteriormente el Consejo Ejecutivo Corporativo), Intel y TNS Global, concluye que el liderazgo corporativo ha perdido la confianza en el CIO como socio estratégico y considera que la IT es un producto en lugar de un fabricante de diferencias.

Es evidente que las funciones del CIO y de la organización de IT necesitan reinvención, y ese es el conversación que hemos estado teniendo en los últimos meses en webinars y publicaciones. (Véase también aquí, aquí, y aquí.) Esta conversación ha generado una gran cantidad de conversación interesante a través de comentarios de blogs, correos electrónicos e interacciones cara a cara en conferencias y reuniones, y ha revelado algunas ideas más que deberían tener en cuenta nuestro pensamiento evolutivo.

Los directores de TI necesitan comprender mejor el negocio, pero el C-suite debe comprender mejor el potencial de la tecnología. Si bien el CIO necesita comprender el negocio para agregar valor, igualmente cierto es que el liderazgo sénior y el consejo de administración no entienden cómo incorporar la tecnología en su estrategia, y algunos ni siquiera ven la necesidad de hacerlo. Como comentó gerajohm, «Los mejores ejecutivos que he conocido han tenido una gran comprensión de cómo utilizar la tecnología para ganar ventaja competitiva y mejorar las operaciones. También trabajaron con el CIO para ayudarles a entender el negocio. Trabajaron juntos para identificar las tecnologías que podrían mejorar la ventaja competitiva de la empresa frente a las tecnologías necesarias para apoyar el negocio. Una vez hecho esto, el liderazgo ejecutivo y el CIO se enfocaron en implementar tecnologías que mejoren la ventaja competitiva de la empresa».

Todas las demás funciones de la organización están tan desconectadas como las IT.
Victorio M. comentó: «Leer este post es a la vez humorístico y desalentador. Humorístico porque, como practicante de Recursos Humanos, escucho llamadas similares para el cambio dentro de mi profesión. ¡Así que no somos sólo nosotros! Sin embargo, es desalentador porque es otra función organizativa que parece no ser capaz de mantenerse al día con el ritmo de los negocios, quedándose atascado en un estado de ánimo transaccional, en lugar de estratégico». El Intercambio de Innovación de Gestión está ejecutando actualmente un competencia para «hackear» la función de recursos humanos para permitir la adaptabilidad institucional. A medida que el espacio real y el ciberespacio se fusionan, hacen prácticas financieras como presupuestación proporcionar valor sobre sus costos de tiempo, dinero, esfuerzo, agilidad? Todas las partes de la organización tienen que reunirse y construir un lenguaje común para discutir sus mercados y su empresa. Necesitan tener una apreciación común del propósito del otro. El CIO debe intensificar y orientar a la C-suite sobre los potenciales, las posibilidades, las amenazas y las oportunidades de la tecnología de la información, pero del mismo modo, el responsable de Recursos Humanos debe discutir el impacto de una fuerza de trabajo de agente libre, el jefe de necesidades legales para discutir los impactos de la innovación abierta y el intercambio de P.I., etc.

A medida que IT se incremente como mentor, también necesita madurar.
La IT necesita dar un paso adelante, pero de forma colaborativa, no como los chicos más inteligentes de la sala. Un comentarista dijo: «Hace unos 10 años, la gente de IT se convirtió de repente en expertos en procesos de negocio. La estrategia en IT es una cosa, pero de repente los expertos en procesos comenzaron a dar consejos sobre áreas en las que no eran expertos y sintieron honestamente que debían liderar la planificación estratégica para toda la organización». Si la IT y el CIO vienen a la fiesta hablando como ingenieros, solo ofrecen líneas convergentes de pensamiento (analítica, racional, cuantitativa, secuencial, impulsada por restricciones, objetivo y enfoque detallado) y no ofrecen un punto de vista más holístico y sombreado de pensamiento divergente (creativo, intuitivo, cualitativo, subjetivo, impulsado por posibilidades, holístico con abstracciones conceptuales), entonces han perdido el punto.

Los directores ejecutivos perciben el problema tal vez más que los directores de informática. Este es un hallazgo totalmente anticientífico, pero es lo que experimenté durante las dos semanas de escritura de artículos y la culminación seminario web, en el que participé directa o indirectamente con un gran número de directores de informática, gerentes de IT y CEOs. Hubo un número significativamente mayor de conversaciones CIO/TI que tuvieron lugar en situaciones de conferencia o reunión, y los directores ejecutivos generalmente se autoseleccionaron al llegar a discutir o reunir más información. A menos que señalara el tema, muchas de las personas de IT eran generalmente desconscientes o simplemente tangencialmente conscientes. Los directores ejecutivos estaban activamente conscientes, preocupados, estudiaban alternativas como los directores de servicios digitales, o la creación de organizaciones de IT «no tan sombreadas» bajo la CMO. Pocas de las conversaciones se originaron con personas de IT, a menos que ya estuvieran dedicadas a tratar de abordar los problemas (¿otro sesgo de autoselección?). Varias conversaciones comenzaron con el supuesto de que el compromiso social, la colaboración y el análisis no formaban parte de IT, sino la responsabilidad del marketing.

La bifurcación de la IT y los negocios es un mito.
Ha habido dos vías de discusión en torno a esto. Uno es el concepto de alineación. La otra es la idea de que a medida que las IT posibilita socialmente a las empresas, el concepto actual de gestión y cómo organizamos y estructuramos el trabajo como se practica hoy en día comienza a desaparecer. Hubo numerosas discusiones en torno a COBIT e ITIL (marcos de administración de servicios y procesos de IT populares) y hay muchas cosas que COBIT en particular ofrece. Pero con demasiada frecuencia, convierte la alineación en súplica o peor, sumisión. El CIO debe comprender y ejecutar las diferencias entre liderazgo, gobierno y gestión. El CIO debe liderar mostrando la forma en que la IT puede afectar a la organización tanto positiva como negativamente, en algún momento liderando la forma en que la tecnología se aplica en IT misma, y luego influir y guiar a la organización en la toma de decisiones correctas. Luego, el CIO debe dirigir y restringir el uso de la tecnología: cómo se desarrolla, obtiene y aplica en el mejor interés de la organización y de sus partes interesadas con mecanismos de gobernanza adecuados. Por último, el CIO debe ejecutar gestionando la adquisición, el aprovisionamiento, el monitoreo y la gestión de la entrega y aplicación de IT para servir a la organización. Varios debates se centraron en comprender la diferencia entre la entrega de IT y la aplicación de IT. Si está entregando IT, entonces usted es una empresa de IT sustituta que podría no estar alineada con la empresa. Si está aplicando IT a la empresa, entonces, por definición, debe estar alineado con el negocio o fallar.

Múltiples roles, una empresa frente a un rol, varias empresas. Históricamente, la gente llegó a la C-suite progresando en la escala profesional en una disciplina, moviéndose entre múltiples empresas hasta llegar a un papel ejecutivo en finanzas, ventas, etc. Ahora, sin embargo, el modelo está cambiando. En empresas exitosas, los altos ejecutivos rotan entre múltiples disciplinas para aumentar los niveles de responsabilidad hasta que avanzan a la C-suite. Los líderes tienen entonces una comprensión multidisciplinaria de la organización, en lugar de un conocimiento exclusivo y profundo de una sola área. Y a medida que estamos aprendiendo, los buenos líderes no tienen que ser específicos de la disciplina si generan confianza y responsabilidad en su organización. Muchos directores ejecutivos esperan que su próximo CIO provenga de marketing en lugar de su u otra tienda de IT.

Empecé a examinar el papel del CIO con la suposición de que recaía en los directores de informática la responsabilidad de intensificar el juego de TI para permitir que su empresa tuviera éxito en el futuro. Una observación de todo esto es que existe un problema endémico en toda la C-suite: ha existido una cultura de dominio y especialización funcional tan antigua centrada en la eficiencia que se ha perdido la gestalt general del negocio y su eficacia en la creación y mantenimiento de un cliente.

Pero eso no exime a los directores de informática de su responsabilidad de cambiar la IT para permitir que el negocio cambie mejor. Para aspirantes a CIO, lo mejor para su carrera es abandonar la IT y trasladarse a otros departamentos, incluso si implica dar un paso atrás. Preferiblemente, estas funciones deben formar parte de la cadena de valor, ya sea para clientes o socios, y eventualmente ambos. Luego, retroceda a IT. Esta idea podría ser válida para todos los departamentos; por ejemplo, los nuevos gerentes empresariales deberían venir de fuera de la función empresarial para fomentar una visión holística del negocio.

Para los directores de TI existentes, hágase algunas preguntas. ¿Está generando valor para el cliente? ¿Eres (o tienes el potencial de ser) el mejor del mundo en lo que estás haciendo? ¿Está obligado a hacer lo que está haciendo? Usando las respuestas a esas preguntas, ¿qué necesita dejar de hacer, comenzar a hacer o hacer de manera diferente? ¿Dónde pasas tu tiempo interactuando y relacionándote con el resto de la organización? ¿Qué recursos debe tener y cómo debe asignarlos? ¿Qué actividades consumen la mayoría de sus esfuerzos y qué resultados espera de ellas? Y por último, ¿en qué te estás centrando realmente y en qué preguntas te están llevando realmente?

El objetivo de todo esto es plantear estas preguntas a todos en la C-suite, no necesariamente para ser respondidos, sino para iniciar el proceso colaborativo y co-creativo para descubrir las respuestas y continuar la conversación.


Escrito por
Jim Stikeleather