El CFO valor agregado: entrevista con Gary Wilson de Disney

¿Cuál es tu papel en Disney?

Me considero un estratega empresarial con una sólida formación financiera. Michael Eisner, Frank Wells y yo administramos Disney estratégicamente. Michael es el mejor ejecutivo creativo del mundo, en mi opinión. Frank es nuestro operador principal y yo dirijo el esfuerzo estratégico y financiero. Como resultado de nuestro enfoque de equipo colegiado, me meteré en los asuntos de marketing y operaciones, así como en asuntos financieros.

Mis responsabilidades formales son las finanzas, la planificación estratégica y el sector inmobiliario. Pero considero que mi función más importante es conceptualizar e implementar la estrategia general de la empresa para maximizar el valor para los accionistas. Intento dedicar la mayor parte de mi tiempo a la estrategia como sea posible.

No hay mucha gente de finanzas que sea responsable de la estrategia del negocio. Lo hice en mi puesto en Marriott por accidente. Así que ahora lo hago en Disney por diseño porque tuvo mucho éxito en Marriott.

¿Por qué pudiste asumir un papel diferente al de la mayoría de los directores financieros?

Soy uno de los pocos directores financieros que empezó en pequeñas empresas. Trabajé para emprendedores durante diez años antes de que Marriott me contratara. Incluso Marriott era relativamente pequeño cuando me incorporé en 1974: solo 500 millones de dólares en volumen. Funcionando a un nivel superior en una pequeña empresa te da una visión más amplia del negocio y te brinda oportunidades para ser más creativo. Yo mismo desempeñé la mayoría de las funciones financieras porque las pequeñas empresas no pueden permitirse grandes empleados. Fui el único que lo hizo. Sé lo que es no tener suficiente efectivo para pagar la nómina. Sé lo que es pagar 20% para préstamos. He negociado en divisas extranjeras. He estado involucrado en un amplio espectro de situaciones que me prepararon bien para desarrollar estrategias comerciales en empresas más grandes.

Las personas que se inician en grandes empresas suelen tener una muesca en un área funcional especializada. Una persona de finanzas puede convertirse en tesorero en la gran empresa, luego tesorero en una empresa más grande, pero mantendrá una visión muy estrecha del negocio y puede tener problemas para adaptarse a diferentes situaciones comerciales. Esta especialización tiende a impedir que los ejecutivos desarrollen una visión estratégica del negocio a medida que maduran profesionalmente.

¿Fue la experiencia de su pequeña empresa una desventaja en algunas áreas, como entender la sofisticada negociación de Wall Street?

Creo que fue una ventaja. Toma LBos. Todos nos maravillamos de ellos, pero las pequeñas empresas las llevan haciendo desde hace mucho tiempo. Ahora que las LBO han llegado a los Estados Unidos corporativos y están a gran escala, reciben mucha atención. Pero he participado en LBO desde que comencé mi carrera en Manila en 1965. Un grupo de empresarios locales inteligentes compró un conglomerado de agronegocios con dinero prestado, al igual que Sir James Goldsmith propone con BAT en Inglaterra. Nuestro objetivo era mejorar las operaciones, vender activos y pagar la deuda. Vendimos una planta de cemento, una fábrica de bolsas de yute y un pequeño ingenio azucarero y usamos el flujo de caja de un gran ingenio azucarero para pagar deudas y comprar la mayor empresa de construcción del sudeste asiático. Hoy en día, la empresa es una de las mejor administradas y rentables de Filipinas. Mi padre hizo una LBO con una pequeña imprenta: la compró con dinero prestado y la convirtió en líder del mercado antes de venderla a sus empleados 20 años después.

Dices que te involucras en marketing y operaciones, así como en finanzas. ¿Crees que tu papel consiste en mantener el equilibrio de esas áreas funcionales?

El CEO tiene que mantener el equilibrio de la organización funcional, aunque yo puedo influir en ella. Mantener el equilibrio entre las operaciones, el marketing y las finanzas es crucial para una gran empresa. Por lo general, las empresas que son débiles en una función determinada no son líderes del mercado o de la industria. Pero nunca he visto una empresa igual de buena en todas las áreas. Las empresas son como organismos vivos con historias y culturas únicas. Sus fortalezas y debilidades funcionales tienden a reflejar su liderazgo y cultura. Los equipos de fútbol son iguales. Los campeones del Super Bowl suelen estar bien equilibrados, sin debilidades funcionales.

¿Están equilibrados Marriott y Disney?

Cuando me incorporé a Marriott, era una gran empresa operativa, pero tenía muy poca sofisticación financiera o de marketing. Estaba muy desequilibrado. La empresa siempre ha tenido una cultura operativa sólida porque los propios Marriott eran operadores fuertes y la atención de la dirección se centraba personalmente en esa área. En la actualidad, Marriott es una de las grandes empresas operativas del mundo. Fui responsable de poner el aspecto financiero al máximo. Cuando dejé Marriott en 1985, las finanzas eran al menos tan sólidas como las operaciones. Marriott ha mejorado como comercializador y es bueno, pero no genial, en esta área funcional.

Disney es culturalmente una empresa muy creativa. Michael Eisner reavivó la energía creativa inherente de Disney y aportó una gran fuerza de marketing a la empresa en 1984. Disney también se ha vuelto sofisticado financieramente. Si bien las operaciones son sólidas en Disney (especialmente en nuestros grupos cinematográficos), la rápida expansión requiere que prestemos atención constante a esta área funcional crucial.

Ha dicho que su trabajo principal es ayudar a desarrollar una estrategia que genere valor para los accionistas. ¿Cómo crea valor Disney para los accionistas?

Creciendo el flujo de caja y las ganancias al 20%% anualmente y reinvertir los flujos de efectivo de forma productiva para alcanzar más de 20% rendimiento sobre el patrimonio neto. Se necesita mucha energía para crear e implementar un plan de este tipo. La franquicia Disney es realmente el eje de nuestra creación de valor. Es la mejor franquicia de consumo del mundo. La mayoría de los activos aparecen en el balance (películas, parques, hoteles), todos los cuales puedes valorar. Pero algunos de los activos clave de Disney no están en el balance. Se podría decir que la franquicia Disney es un activo intangible, pero para las personas que van a los parques, el aura de Disney es muy real. Y produce resultados muy tangibles.

En los últimos cinco años, hemos descubierto y nos hemos maravillado de las cosas maravillosas que se pueden hacer con esa franquicia. Nos sorprende continuamente cómo se recibe a Mickey Mouse, ya sea que vendamos una emisión de bonos, una nueva película o un producto de consumo o abrimos un nuevo parque. Por ejemplo, cuando lanzamos nuestras emisiones de acciones para Euro Disneyland en octubre pasado, invitamos a un centenar de analistas e inversores institucionales europeos a Walt Disney World en Florida durante tres días. Dejamos que disfruten del producto. Posteriormente, la respuesta a la oferta pública inicial de acciones de Euro Disneyland fue increíble.

¿Cómo liberas el valor de la franquicia Disney?

Gracias al esfuerzo de personas dedicadas, inteligentes y creativas. Es lo mismo, ya sea que estés entrenando a un equipo deportivo o administrando un negocio, los ganadores tienen las mejores personas. Disney es un buen ejemplo de lo que quiero decir. En 1984, cuando estaba en Marriott, tuvimos la oportunidad de comprar Disney por el equivalente actual de$ 16 una acción. Nuestro análisis mostró que era un valor total para las acciones, y no lo seguimos.

Disney ahora cambia por$ 120 por acción. La razón por la que vale tanto más es porque un grupo de personas talentosas, a través de su creatividad, han tomado la franquicia de Disney y la han hecho zumbido. Hemos abierto tiendas minoristas, hemos comercializado mejor los parques, construido hoteles y hemos hecho películas de éxito. Es increíble cuánto valor se puede crear dando a las personas creativas la responsabilidad de una franquicia genial pero poco administrada como Disney.

Los inversores valoran a una empresa proyectando los flujos de caja futuros y descontándolos al valor actual con una tasa de descuento adecuada. Los flujos de efectivo de Disney se pueden proyectar con relativa certeza durante un período mucho mayor que, por ejemplo, los de un concepto de discoteca o restaurante. El restaurante puede ser único y popular, pero ¿cuánto tiempo puedes proyectar esos flujos de efectivo antes de que la moda muera? ¿Cinco años, seis años, diez años? Mickey Mouse ha perdurado durante 60 años. Estoy seguro de que podemos seguir haciéndolo ir durante mucho tiempo. Y cuanto más tiempo los inversores puedan proyectar ganancias crecientes, mayor será el valor de la franquicia Disney.

Lista de exalumnos de Wilson Fiel a su creencia de que las buenas personas crean el éxito empresarial, Gary Wilson se enorgullece de su capacidad para reclutar y desarrollar personas talentosas. A lo largo de los años, Wilson ha contratado a muchas personas que desde entonces se han convertido en líderes en una variedad de empresas y sectores empresariales.

¿Es eso cierto para otros activos? ¿Se necesita gente creativa para darse cuenta del valor?

Sí, la gente lo es todo. Hay muchos ejemplos de grandes nombres que han languidecido durante años y que han sido recuperados por una buena gestión. Póngales un nombre genial en hoteles, como el Ritz. Hace años que no se administra bien. Un grupo compró el nombre Ritz y está desarrollando hoteles de lujo bien administrados para aprovechar el nombre. Polaroid se estropeó durante mucho tiempo hasta que mis colegas, Roy Disney y Stanley Gold, intentaron apoderarse de ella. De repente, la dirección se hizo «religiosa» y decidió aprovechar el balance y administrar mejor la empresa. Veremos si tienen éxito. Pan Am tiene un gran nombre en el negocio de las aerolíneas, pero no le va bien porque ha estado mal administrado durante años. La nueva dirección está tratando de darle la vuelta, pero la negligencia de la administración se ha cobrado factura a lo largo de los años y muchos analistas cuestionan si el nombre Pan Am sobrevivirá.

¿Cómo crea valor un CFO?

Al igual que todos los grandes ejecutivos de marketing y operaciones, siendo creativos. La creatividad crea valor. En finanzas, eso significa estructurar los negocios de forma creativa. Por ejemplo, monetizamos sobre$ Regalías por valor de 750 millones de Tokyo Disneyland. Tenemos importantes entradas de yenes desde el parque y sentimos que el yen se estaba volviendo demasiado fuerte en 1988. Nuestro flujo de regalías de Japón se estaba volviendo muy importante para nuestras ganancias, y no quería que nuestras ganancias en dólares estuvieran sujetas a volatilidad debido a algo que escapaba a nuestro control, a saber, el tipo de cambio yen/dólar. Así que decidimos cubrir nuestra posición en el yen.

Se nos ocurrió la idea de que, de hecho, vendió a los inversores japoneses un flujo de regalías en yenes a 20 años. Para decidir cuánto valía esa transmisión, los inversores descontaron las ganancias a su rendimiento requerido, alrededor del 6%%. El valor actual de ese flujo de ganancias se descontó en 6% llegó a aproximadamente$ 750 millones. En mayo de 1988, el tipo de cambio llegó a 124 yenes por dólar, que nos pareció alto, y consumamos la transacción. En efecto, tenemos dinero a las 6% tipo de descuento, reinvertirlo a un mínimo de 10%, y cubría nuestro flujo de regalías contra las fluctuaciones del yen, todo en una sola transacción. Desde entonces, el yen se ha debilitado, lo que fue una ventaja añadida a la transacción.

La estructura financiera de Euro Disneyland fue probablemente la más creativa y generó el mayor valor de cualquier acuerdo con el que me haya asociado. No te aburriré con los detalles, pero algunos analistas de seguridad han atribuido$ 15 a$ 20% del valor de las acciones de Disney en la estructura Euro Disneyland.

Además de utilizar los activos de forma creativa, ¿de qué otra forma gestiona el balance?

Hay dos aspectos clave en los que debe centrarse un CFO estratégico: primero, invertir los activos de la empresa de forma productiva para alcanzar sus objetivos estratégicos y, en segundo lugar, financiar los activos al costo óptimo de capital. Por lo tanto, en el lado izquierdo del balance, debemos invertir en activos para proporcionar crecimiento con nuestros rendimientos previstos y, en el lado derecho, debemos financiar los activos de forma que se optimice el coste del capital. Optimizar el costo del capital significa una generosa cantidad de deuda de costo relativamente bajo, porque es la forma más barata de financiamiento. El costo después de impuestos de la deuda es de alrededor de 6%, mientras que el coste del capital es probablemente del 15% al 20%.

Si crees que la capitalización adecuada incluye muchas deudas, ¿por qué Disney tiene tan poca cantidad?

Es el problema de la abundancia. Tenemos un flujo de caja excesivo en relación con nuestras oportunidades de inversión, lo que dificulta la capitalización óptima de nuestro balance general. Ese es el desafío al que nos hemos enfrentado durante los últimos años.

¿Qué debemos hacer con nuestro capital excedente? Solo hay dos opciones. Podemos aumentar los activos o disminuir el capital. Nuestra opción clara es invertir el capital de forma productiva mediante adquisiciones en nuestras líneas de negocio existentes. Pero en el mercado actual, impulsado por las LBO, no podemos encontrar adquisiciones que cumplan con nuestros requisitos de retorno. Hemos comprado algunas cositas, como los Muppets, que encajan muy bien en nuestro negocio. Pero estamos contentos con acertar algunos sencillos y esperar pacientemente a que el lanzamiento correcto llegue a un jonrón. De hecho, creo que uno de los mayores logros de la gerencia de Disney en los últimos cinco años es ser paciente y abstenerse de pagar de más en las adquisiciones. Es posible que perdamos algunas transacciones por ser conservadores, pero nuestros inversores pueden estar seguros de que lo que compramos tiene un buen valor.

¿Qué criterios utilizas al considerar una adquisición?

En primer lugar, nos fijamos en el ajuste estratégico. A continuación, veremos si el proyecto cumple nuestros objetivos financieros. Hay empresas que nos gustaría adquirir por razones estratégicas, pero ha sido difícil hacer que los precios de adquisición nos funcionen económicamente. Por eso el trato de los Muppets fue bueno para nosotros. Hubo muchas oportunidades para agregar valor a través de las películas, los parques y los productos minoristas: esa palabra demasiado utilizada, sinergia.

Otras empresas tienen el mismo problema de no poder justificar financieramente las adquisiciones porque hay tantos compradores financieros que suben los valores. Hay mucho dinero disponible para las LBO en este momento, y mucha gente está haciendo tratos.

¿Rebajarás tus objetivos financieros si los precios se mantienen altos?

Nuestros criterios financieros se basan en una economía sólida exigida por nuestros accionistas. Por lo tanto, no podemos bajarlas a menos que los mercados financieros dicten un cambio. Seguiremos siendo muy conservadores con respecto a nuestras inversiones. Llevamos cinco años en el juego de las adquisiciones y aún no hemos hecho nada estúpido. Además, los mercados no permanecen despierto para siempre. En un sistema de mercado libre, los excesos ocurren con frecuencia, pero la racionalidad siempre vuelve al mercado. ¡Recuerda los precios del petróleo que nunca iban a caer! O toma bienes raíces. Los promotores inmobiliarios construirán cualquier cosa contra la que una institución financiera preste. Construirán fábricas de acero en Manhattan si consiguen 100% financiación! Los REITs (fideicomisos de inversión inmobiliaria) a principios de la década de 1970 se apalancaron, apalancaron, apalancaron, hasta que la crisis y la recesión de la gasolina llegaron en 1974. Entonces tuvieron un problema enorme que duró más de una década.

Lo mismo ocurre con los LBO en el mercado actual. Las instituciones financieras ganan tanto dinero con las comisiones de los préstamos que financiarán cualquier cosa que parezca razonable. Y lo que parece razonable se vuelve más liberal cada día, hasta el momento en que alguien tiene un problema. Los inversores en bonos basura consiguieron su libra de carne, pero están empezando a pagar el precio ahora que algunas empresas han quebrado y el mercado se ha vuelto en su contra.

Tienes mucho dinero en efectivo, pero aún así eliges no ser dueño de Tokyo Disneyland, Euro Disneyland y las asociaciones para hacer películas de la Pantalla de Plata. En Marriott, no eras dueño de los hoteles. ¿Por qué no quieres ser dueño de esos activos?

Tokyo Disneyland se terminó antes de que la nueva dirección llegara a escena. Nos hubiera encantado poseer Euro Disneyland, pero aceptamos la solicitud del gobierno francés de vender 51% de la empresa al público europeo. Lo máximo que podemos poseer es 49%, lo menos es 17%.

Pero, en general, optamos por poseer solo aquellos activos que nos dan la rentabilidad que queremos y el crecimiento que necesitamos para cumplir con nuestro plan de negocio. En Marriott, por ejemplo, nuestro plan estratégico era crecer rápidamente en los hoteles, un negocio que requiere mucho capital. Ser propietario del hotel consumió una gran cantidad de capital con rentabilidades relativamente bajas. Los rendimientos fueron bajos porque eran activos inmobiliarios. Los fondos de pensiones y otros inversores los consideran una inversión relativamente segura, por lo que no requerían un alto rendimiento. Pero una empresa pública como Marriott tenía que tener altos rendimientos si íbamos a vender a un múltiplo de acciones alto. Y la razón por la que mucha gente no estaba entusiasmada con el negocio hotelero en la década de 1970 era porque tenían que ser dueños de todos estos bienes raíces de bajo rendimiento.

Dijimos que hay dos aspectos en el negocio hotelero: la gestión del hotel y la inmobiliaria. Como dije antes, Marriott tenía una cultura operativa muy sólida. Fue, y sigue siendo, el mejor operador hotelero del mundo. Sabíamos cómo gestionar muy bien los resultados del hotel. La mayoría de las empresas hoteleras no tienen la disciplina necesaria para administrar los negocios de comida y bebidas y banquetes, pero Marriott sí lo hizo debido a sus raíces en el negocio de los restaurantes (recuerde el famoso puesto de cerveza de raíz de nueve asientos donde Marriott fundó). Sin embargo, Marriott fue la décima empresa hotelera clasificada. También fue una corrida. Así que para crecer, decidimos vender los bienes inmuebles a inversores que deseen rendimientos inmobiliarios. Luego tomamos nuestro gran talento operativo que producía márgenes de ganancia muy superiores a los de la competencia y simplemente administrábamos los bienes raíces por honorarios lucrativos.

¿Cómo te ayudó ese acuerdo a alcanzar tus objetivos estratégicos y financieros?

Podríamos obtener beneficios con muy poca inversión de capital. Nuestro ROE pasó de 9% a más de 20% muy rápidamente. Y podríamos construir muchos hoteles porque alguien más los financiaba. Por lo tanto, podríamos crecer muy rápido. Marriott crece más del 20%% anualmente, en un negocio con uso intensivo de capital. El único límite para nuestro crecimiento era la dirección que podíamos formar, no el capital, que limitaba nuestra competencia. Es un concepto bastante sencillo, pero funcionó. Por eso Marriott no posee muchos hoteles. Gestiona miles de millones de dólares en hoteles que son propiedad de otros. Tiene contratos de gestión de 75 años en literalmente miles de habitaciones de hotel, que no podría haber tenido si hubiera tenido que poseerlas todas. Los propietarios de los bienes inmuebles obtienen los rendimientos que desean, mientras que Marriott está generando rendimientos muy elevados con su activo intangible, lo que supone más de 30 años de experiencia en la gestión de hoteles con beneficios superiores.

¿Por qué no aplicaste este financiamiento fuera de balance a los parques temáticos y hoteles de Disney en EE. UU.?

Cuando llegué a Disney, todos esperaban que vendiéramos los parques a compradores financieros y los administráramos bajo contrato. Pero después de analizar Disney, nos hizo evidente que los parques en sí eran activos de muy alta rentabilidad con una base impositiva relativamente baja. Las ganancias de los parques estaban creciendo más que la inflación, y pensamos que el flujo de caja podría mejorarse mediante una mejor marketing y precios. No previmos grandes necesidades de capital debido a la sólida posición de flujo de caja de Disney. Por lo tanto, la venta de parques era una fuente de financiamiento de alto costo que no era prudente buscar.

También somos dueños de nuestros propios hoteles por la misma razón. Son relativamente más valiosos que los hoteles normales porque funcionan con una ocupación y tarifas de habitación extremadamente altas. Si decidimos realizar una adquisición importante y necesitamos capital para financiarla, vender parques u hoteles bajo contrato de gestión es una alternativa. Sin embargo, conlleva un coste de capital relativamente alto debido a los impuestos adeudados cuando se venden los activos.

Una cronología del acuerdo Euro Disneyland

Desde 1985, has utilizado colaboraciones para financiar las películas de Disney. ¿Qué lograron las asociaciones Silver Screen?

Los inversores han considerado que el negocio del cine es intrínsecamente volátil. El objetivo de Disney era mitigar ese riesgo percibido. Silver Screen lo logra trasladando el riesgo financiero primario a inversores externos a cambio de una parte de los beneficios. Desde que Disney ha producido una serie de películas exitosas y los mercados auxiliares, en particular el vídeo doméstico y la televisión extranjera, han explotado, los inversores de la pantalla plateada han obtenido buenos beneficios.

Sin embargo, estamos considerando financiar futuras películas internamente en lugar de a través de Silver Screen, porque la dirección de nuestro grupo de cine es muy profesional y exitosa y porque el negocio del cine se está volviendo mucho menos arriesgado. Cuando los ingresos teatrales eran la principal fuente de ingresos cinematográficos, los riesgos eran enormes: una película era un éxito o una bomba dependiendo únicamente de los resultados de taquilla. A medida que nos adentramos en la década de 1990, las ventas de taquilla nacionales ascienden a solo el 20%% de los ingresos totales de una película. Los mercados del vídeo doméstico y la televisión dominan las ganancias del cine y producen ingresos mucho más estables, lo que reduce el riesgo en el negocio cinematográfico en general.

¿Sus métodos de financiación significan perder el control de los activos?

Cada vez que realizamos una financiación, nos aseguramos de mantener un control de gestión eficaz. Un contrato de administración de Marriott le da a Marriott el control durante muchos años. Silver Screen y Euro Disneyland nos dan control de gestión virtual.

¿Cómo logras el control total cuando eres propietario de una minoría, como en Euro Disneyland?

Nuestro parque francés está configurado como SCA [ Société Commanditée par Actions]. Se trata de una forma corporativa francesa única que es muy similar a una sociedad limitada estadounidense. Somos los gerant, o socio general. La estructura SCA nos permite controlar la gestión, incluso con una participación minoritaria. Por supuesto, podemos ser despedidos por mala conducta grave, pero de lo contrario, nuestro control es bastante firme.

La estructura también beneficia a los inversores porque garantiza que los acuerdos de licencia de Disney seguirán vigentes. Si alguien pudiera hacerse cargo de la empresa y poner fin a nuestra administración y luego administrarla incorrectamente, es concebible que tengamos motivos para cancelar la franquicia de Disney. Sería un riesgo inaceptable para nuestros accionistas europeos.

Hemos podido negociar estos términos porque tanto Disney como Marriott tienen una franquicia única. Ambos son líderes en sus respectivas industrias, por lo que pueden controlar los términos del contrato. Una empresa hotelera más débil o una compañía de entretenimiento más débil no estarían en esa posición. Por eso siempre es mejor ser el líder del mercado. El liderazgo ayuda en cualquier relación comercial, ya sea con distribuidores, proveedores, clientes o «invitados», como los llamamos en Disney.

Tus arreglos de financiación te dejan con mucho exceso de efectivo, lo cual es atractivo para los asaltantes. ¿Te preocupa eso?

Mi opinión siempre ha sido que en un mercado libre, la gente puede atacarte. La mejor defensa es administrar el negocio de tal manera que tengas un múltiplo de alto mercado. Si el mercado le da un alto valor a la empresa, es muy difícil hacerse cargo. Mira los múltiples de Disney. Nadie nos va a comprar. No pueden permitirse el lujo. La fortaleza de la dirección es otra buena defensa. Somos muy intensivos en administración. Si alguien compra Disney, probablemente nos vayamos todos, y nadie correrá ese riesgo, especialmente los banqueros que financian estas transacciones. Obviamente, si nos equivocamos y las perspectivas futuras de Disney no se ven tan bien, entonces podríamos estar amenazados. Pero no creo que eso vaya a pasar, así que la toma de posesión no es algo por lo que pierda mucho sueño.

¿Crees que las adquisiciones hostiles ocurren solo cuando las gerencias fracasan?

En mi opinión, la gran mayoría de las absorciones eran empresas que no estaban gestionadas adecuadamente en alguna función importante. Con frecuencia, era una estructura financiera inadecuada la que el asaltante corrigió mediante el apalancamiento. Pero recuerda, Disney fue una adquisición hostil, y mira lo que pasó. La compañía estaba sobre sus espaldas, y ahora es la querida de las corporaciones americanas, todo en cinco años.

¿Llega un momento en que una empresa madura y empieza a generar más dinero del que puede invertir en un crecimiento continuo? ¿Es eso lo que pasa con Disney?

Veo a General Motors y AT&T como empresas maduras porque son enormes y tienen perspectivas de crecimiento limitadas. No creo que Disney esté en ese molde porque el mercado del entretenimiento está creciendo rápidamente en todo el mundo y podemos captar una cuota cada vez mayor de ese mercado a través de nuestra energía creativa.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre Disney y AT&T?

Todavía hay mucho crecimiento que podemos lograr. Nuestras metas financieras son «20-20», un 20% ROE y 20% crecimiento del flujo de caja. Si tuviéramos una dirección menos agresiva a la que no le importara crecer, se podría decir que Disney es madura. Pero no he estado involucrado en una empresa que no pudiera crecer agresivamente, y llevo 25 años en el negocio.

Desde que me uní a Marriott en 1984, no ha habido un año en ninguna empresa con la que he estado que no haya crecido a 20% un año. En Marriott, se necesitó mucha creatividad porque estábamos en un negocio de bajo crecimiento. Tuvimos que crecer asumiendo cuota de mercado. Cuando el crecimiento hotelero tradicional se hizo difícil, inventamos el concepto Courtyard para capturar el segmento del mercado de gama baja con un producto nuevo y fresco. Nuestro grupo de planificación estratégica creó ese producto a principios de la década de 1980 y proporciona gran parte del crecimiento hotelero de Marriott en la actualidad. El mismo esfuerzo creativo produjo el producto de Marriott para el mercado del cuidado de personas mayores.

¿Crees que llegará el momento en que a Disney no le quede mucho crecimiento?

No puedes cultivar algo a los 20% para siempre. ¡A través de la magia de la composición, se convierte en el mundo! Probablemente habrá un momento en el que la tasa de crecimiento de Disney caerá, pero eso no será en mi vida. Podemos crecer a lo largo de la década de 1990 con solo hacer crecer nuestros productos existentes y administrar mejor nuestros negocios existentes. Y nos gustaría comprar un negocio relacionado importante, que podría generar un crecimiento aún mayor de los beneficios, ya que lo financiaríamos con nuestra capacidad de deuda.

Y cuando nuestras perspectivas de crecimiento actuales se desvanecen, crearemos algo nuevo: estamos trabajando en algunos de estos proyectos ahora. El crecimiento se vuelve más difícil a medida que una empresa crece, pero de eso se trata una buena gestión. Eso significa que en Disney probablemente tendremos que inventar un nuevo tipo de centro de entretenimiento que vaya a las grandes ciudades o un nuevo concepto de resort hotelero para entretener a los huéspedes en un entorno que no sea de parque. Hay mucho que podemos hacer con la franquicia Disney.

¿Existen incentivos para los gerentes que no son también propietarios mayoritarios?

No hace falta una empresa privada para motivar a los directivos. Disney hace hincapié en el pago por desempeño, por lo que los incentivos para la administración son enormes. No veo ninguna diferencia en absoluto. De hecho, muchas empresas que se han vuelto privadas probablemente volverán a cotizar en bolsa una vez que la administración pague la deuda y las acciones vuelvan a estar calientes. Es la única forma de crear valor y liquidez.

¿Tu énfasis en cumplir los objetivos financieros inhibe la creatividad de Disney?

La función financiera proporciona la disciplina económica en una empresa bien administrada. El sistema de planificación y control impone disciplina a los operadores que se comprometen a cumplir los presupuestos operativos y de capital. Por ejemplo, teníamos un presupuesto para construir nuestro Studio Tour en Florida. No hay ningún cambio en ese presupuesto, a menos que el propio Michael Eisner entre y diga que tenemos que hacer esto o aquello para mejorar el espectáculo. Somos muy disciplinados con los presupuestos; si nos desviamos de ellos, sabemos exactamente por qué lo hacemos. Las películas son iguales. En virtud de nuestro acuerdo Silver Screen, nos pagan una bonificación por producir bajo ciertos costos negativos. Así que ese es el objetivo. Y lo golpeamos. Es una gran disciplina.

A las personas operativas y creativas no siempre les gusta esta disciplina, o «caja financiera», como la llama Michael Eisner. Nos juramos mucho el uno al otro en el proceso. Pero si la empresa tuviera a los financieros que fueran insensuales, perderíamos la disciplina financiera. Mira cuántos de los pequeños productores independientes de Hollywood no tienen ningún control financiero. Muchos han quebrado porque el ejecutivo creativo lo dirige sin disciplina: contrata a su novia como estrella y dispara en Roma. Simplemente no funciona. Nuestro grupo de cine lo dirige como un negocio, y nuestros chicos son los mejores del mundo en producir no solo éxitos sino también un gran resultado final.

Algunas personas dicen que la caída de Detroit fue gente que entendía las finanzas pero no los automóviles ni la fabricación. ¿Alguna vez la gente te acusa de dirigir la empresa por números?

A veces. Es parte del territorio. Sin embargo, damos a nuestra gente creativa y a los operadores una gran caja dentro de la cual pueden ejercer sus prerrogativas. En las películas, reconocemos que el guión es la decisión creativa más importante, por lo que nuestra gente creativa toma esas decisiones. Pero cuando se trata de producir y marketing las películas, tiene que ser económico. De todos modos, nuestra gente creativa es bastante disciplinada porque la mayoría proviene de grandes compañías de entretenimiento, como Warner o Paramount, que están bien administradas.

Es cierto que al típico ejecutivo de finanzas le gusta hacer las cosas de la manera tradicional, mientras que un ejecutivo de marketing tiende a ser un poco más descabellado y dispuesto a probar cosas diferentes. Pero, ¿es bueno o malo dirigir las cosas de manera más conservadora? Se trata de qué tan buena es la persona financiera o qué tan bueno es el ejecutivo de marketing. Lamentablemente, las compañías automovilísticas han tenido pobres líderes, tanto financieros como de otro tipo. Es el ejemplo clásico de un negocio encarnado que no se centró estratégicamente en el cliente ni en su posición competitiva mundial. De nuevo, todo vuelve a la gente.

En mi opinión, un CFO debe ser ante todo un ejecutivo estratégico de negocios. Crear valor para los accionistas es lo que debería ser el principal objetivo económico de cualquier ejecutivo empresarial. Esto significa que los directores financieros deben ayudar a crear el plan estratégico que logre los objetivos corporativos de crecimiento y retorno del capital, y luego ayudar a que esto suceda. ¿Cómo haces eso? Con buena gente. Un gran equipo de personas puede hacer que casi cualquier cosa funcione.